Ayer se daba por cierto prácticamente el cierre de una planta de Renault en una capital del Estado español y su traslado a otro país, a Eslovenia, donde los salarios son el 50% de lo que habilita la normativa española. De ser así, estaríamos aparentemente ante un caso de la vieja solución: recortar gastos del llamado «personal».
¿Y cuando no haya más gastos que recortar? ¿Y cuando ese país ahora más barato sea más caro en unos años, gracias, entre otras causas, al desarrollo económico propiciado por estas implantaciones?
Viejas soluciones: a corto plazo y virando hacia el callejón sin salida, condenados a repetir los mismos errores en un tiempo no muy lejano. Estas situaciones nos permiten comprender palmariamente la reciente afirmación de Koldo Saratxaga en su entrevista en Diario Vasco:
«Siempre pensamos a corto plazo, no estamos creando países para el futuro. No hay ningún movimiento ni de la sociedad ni de las instituciones para que el modelo económico cambie y evitar así otra crisis.»
Y aclara también Koldo, como podemos leer en Noticias de Gipuzkoa:
«Todo el mundo dice que debemos cambiar pero luego no hay ningún movimiento que garantice que las cosas vayan a modificarse; de hecho, muchos políticos y empresarios darían lo que fuera por volver a la situación de hace dos años sin alterar nada.»
Ante un problema de la envergadura de esta crisis, la solución estándar que plantean los directivos de una empresa —y que el mercado premia, como observa Koldo en su charla «Hacia un nuevo concepto de la organización empresarial»— se basa en prescindir de las personas. Los másteres en ingeniería financiera, en desarrollo económico, en business administration..., cursados a menudo en elitistas establecimientos académicos, producen la solución del despido, por término medio, en el momento en el que son sometidos a examen por la realidad. ¿Una formación desperdiciada?
En su análisis para Gestión 2-17, Koldo Saratxaga invitaba a solucionar las ineficiencias internas, en lugar de recurrir a la fácil solución del despido:
«No es momento de despedir a nadie. Seguro que hay muchas ineficiencias internas que acometer. En nuestra experiencia de cambio organizacional como K2K Emocionando, en las quince organizaciones en las que lo estamos realizando, las hemos tenido en grado muy alto. Es momento de salir y encontrar nuevas oportunidades en un mercado mundial lleno de ellas para quienes tienen organizaciones motivadas capaces de afrontar nuevos retos.»
Entre las personas con responsabilidades en las organizaciones, ¿se llegará a asumir como una ineficiencia su forma de pensar, gestionar y dirigir? Debería asumirse como tal ineficiencia, y decisiva, si bien existe un gran obstáculo para ello, como señala Koldo en la entrevista con Noticias de Gipuzkoa:
«Lamentablemente, se sigue pensando en quién es el más listillo; vivimos en una sociedad de listillos.»
Hay situaciones insalvables financieramente, nos hace presente Koldo en las mencionadas páginas de Diario Vasco:
«Puede haber empresas sólidas que por una necesidad financiera se van a pique, o un impagado les lleva a la tumba. Lo que está claro es que las compañías débiles están cayendo.»
Pero la decisión general debiera ser lo contrario de prescindir de las personas: la participación:
«Con la crisis algunas de las firmas con las que trabajamos lo están pasando muy mal a causa de una enorme caída de la actividad pero con transparencia, sabiendo lo que está pasando, jugando limpio, entre todos los miembros de la organización se habla, se discute y se llega a ver cómo podemos salir de este bache.»
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Hoy ha ocupado nuestra Actualidad esta lectura de las últimas declaraciones de Koldo Saratxaga, motivada por un suceso semejante a otros que ocurren a menudo en este momento.
Con relación a todo ello, si deseas conocer la labor de pilotaje de Koldo Saratxaga en la cooperativa Irizar durante la crisis económica de la década de los 90, así como la participación de todos en la cooperativa, te invitamos a leer el capítulo dedicado al tema en el libro Mejores prácticas sobre redimensionamiento empresarial.
Aquí nos explica que las primeras medidas fueron el reajuste salarial, el redimensionamiento temporal de la plantilla y la decisión «mercados sí, productos no».
«Estas medidas, unidas a la capacidad de esfuerzo y sacrificio, surten efecto y la empresa obtiene los primeros resultados positivos en al año 92.»
En escasos tres años la crisis había quedado atrás y en 1994:
«Los cinco ejes de actuación del plan estratégico se definen de la manera siguiente:
• El motor: la reingeniería de empresa
• El conductor: 1 piloto y su equipo
• El chasis: rediseño de la estructura organizacional
• El combustible: la comunicación y la participación
• Otear el horizonte: el benchmarking.»
Nos sirve como lección y orientación excelentes; sin embargo, esto es pasado, para sus protagonistas y para nosotros, y hoy es otro día, en el que cada persona somos protagonista de nuestra única e irrepetible historia.
