Ayer ocupaba nuestra página el largo plazo para el que está concebido el modelo de gestión de Koldo Saratxaga, tan largo que sirve para toda una vida, para toda la trayectoria de una empresa. Tal vez tú, bienvenido y bienvenida visitante, lo sabes. A nosotros nos gusta recordarlo y compartir el modelo Saratxaga aquí; esperamos que así toda persona que lo desee tenga las mayores facilidades para conocerlo. Esta página es una ventana abierta, con todas las connotaciones que esta imagen tiene de transparencia y de hospitalidad, además de significar que existe en el mundo digital, donde todo lo vemos en «ventanas» en la pantalla de nuestro ordenador.
Habrá quien desconozca que el modelo Saratxaga está orientado al largo plazo, que desconozca los beneficios de tener un proyecto de futuro en una organización empresarial. Llama la atención en este aspecto que la mayoría de las personas deseen una estabilidad en el trabajo y que las organizaciones actúen a menudo de cara al beneficio inmediato sin una rotunda proyección al futuro, algo que esta crisis nos está poniendo delante a diario.
La orientación al largo plazo, al futuro, puede suponer la renuncia a un beneficio inmediato, a corto plazo, en el caso de que comprometa el futuro. Por ejemplo: aceptar un espléndido encargo de un cliente que no volverá a encargar nunca nada más puede ser negativo para el largo plazo si exige un volumen de recursos (tiempo y otros) que va a perjudicar el atender a los clientes «de siempre». Pero también se puede valorar si es posible realizar un esfuerzo para atender a ese cliente «extra» además de a los «de siempre». Los clientes «de siempre» debieran ser atendidos por el compromiso que se tiene con ellos y porque están en la línea del largo plazo, aunque entendiendo que «cliente de siempre» no significa necesariamente «cliente para siempre»; por ello, existe en las organizaciones empresariales una actividad comercial que las conecta con la evolución y los cambios en el mercado.
La orientación al largo plazo tiene consecuencias inmediatas positivas, entre ellas, posibilita el sentimiento de pertenencia al proyecto común, el cual facilita a su vez el sentido de responsabilidad y de propiedad sobre el mismo. Con todas las personas interesadas en mantener un mismo proyecto es más fácil tanto el empleo estable como el desarrollo de la organización a largo plazo. Pero si ni siquiera hay un proyecto, no puede haber sentimiento de pertenencia a nada ni de responsabilidad sobre nada, sólo presión para obtener unos resultados.
Ayer la Universidad de Harvard entregó los Ig Nobel, los anti Nobel o Nobel alternativos. Hoy, sus ganadores están dando unas charlas en el Massachusetts Institute of Technology para hablar sobre aquello por lo que han sido premiados.
En Economía, han ganado el anti-Nobel los directores, ejecutivos y auditores de los cuatro bancos de Islandia: Banco Kaupthing, Landsbanki, Banco Glitnir y Banco Central de Islandia, por demostrar que los pequeños bancos pueden transformarse rápidamente en grandes bancos y viceversa, y por demostrar además que ambas cosas pueden hacerse en toda una economía nacional.
La misión de estos premios es dedicar un reconocimiento a aquellos descubrimientos que «primero hacen reír y luego hacen pensar».
Hemos pensado que este suceso puede ser un buen final de nuestra página hoy. ¿Te has fijado en la tendencia que tenemos los seres humanos a pensar que sabemos más que el de al lado, a juzgarle, a clasificarle y encasillarle sin reparar demasiado en él o por su apariencia sin más, etc.? Bien, pues después de esta reacción primitiva, que tal vez tú no tengas, la propuesta es pensar en lo que dicen las personas aquellas hacia las que hemos podido albergar esa actitud. En cualquier caso, el ejercicio de escuchar es siempre útil.
Este ejercicio o experiencia también nos servirá para leer y entender estas palabras de Koldo en su libro Un nuevo estilo de relaciones (cap. 16), unas palabras que sabrás valorar como buena siembra para tus proyectos, siembra = futuro:
«Creo que la función fundamental del líder, del máximo responsable, es motivar a los integrantes del proyecto y asumir que, como tal líder, es el causante de lo bueno y lo menos bueno que las personas aportan. Debemos evitar juzgar de forma permanente a todos los que tenemos a nuestro alrededor y no creer, de ningún modo, que es nuestra función como jefes. Nuestra función es más la de ayudar que la de descalificar. Es difícil creer que tus veinte o cien personas son diferentes y peores que los veinte o cien de tu competidor o de la empresa de enfrente. Debemos darnos cuenta de que cuando juzgamos y clasificamos a las personas, por ejemplo, del uno al diez, y cuando al décimo lo marcamos con el calificativo de ser el peor y lo echamos, inmediatamente el noveno se convierte en el peor y así sucesivamente hasta que te quedas sólo con el primero. Piensa en la campana de Gauss y procura sumar lo mejor de cada uno y pensar cuál puede ser el mejor lugar y forma de conseguirlo.»
