Hoy nuestro punto de partida es una falsa leyenda acerca de Irizar, que Koldo describe así en ¿Sinfonía o jazz? (pág. 265):
«De Irizar ha quedado la leyenda de que era una gran empresa que sufrió una gran crisis en el noventa y uno y que la reingeniería le ayudó a salir adelante, pero no fue así.
Irizar, en octubre del noventa y cuatro, inició la revolución de su modelo siendo una de las mejores cooperativas, en términos de rentabilidad, de todo MCC, y también en crecimiento, imagen... Todo lo contrario de lo que se quiso interpretar; eran momentos de euforia y crecimiento, y en lugar de conformarnos dimos saltos radicales, tanto cualitativos como cuantitativos. Reinventamos.»*
Entra dentro de lo posible que esta leyenda se haya sostenido por una asociación entre el modelo Saratxaga y la trayectoria de Irizar a partir de la llegada de Koldo Saratxaga, a la que se une la circunstancia de la acreditada trayectoria de Koldo en el reflotamiento de organizaciones.
Los primeros años de Koldo en Irizar se han estudiado en algunos libros y artículos académicos, de los que a modo de ejemplo se pueden citar Reingeniería y participación: gestión del cambio en Irizar, de los profesores Eneka Albizu Gallastegi, Katrin Simón Elorz y Mikel Olazaran Rodríguez, y La participación de las personas. 7 claves para añadir valor a las organizaciones, de los profesores Eneka Albizu Gallastegi, Roberto Altzerreka Etxeberria, Javier Cerrato Allende, Francisco José Etxaniz Beaskoetxea, Ramón García Dorronsoro, Jesús Hoyos Fitto, Mariano Iriarte Machín y Gonzalo Serrats Urrecha.
En ambos estudios –el primero es un extenso artículo de investigación, publicado originariamente en castellano y traducido y publicado posteriormente en inglés, y el segundo, un libro de autoría colectiva–, leemos que en sólo un año Koldo le dio la vuelta a Irizar. En los dos años siguientes continuó esta trayectoria, asombrosa al tener en cuenta su punto de partida desde la ruina y la conflictividad interna, y en 1994 despega el desarrollo de un nuevo modelo de gestión que desemboca en el modelo Saratxaga, o modelo Irizar, o modelo basado en las personas, en definitiva, en «un nuevo estilo de relaciones» y en una realidad que, para abreviar explicaciones, muchas veces se nombra como el «milagro Irizar».
A ningún directivo, ni a ninguna persona se nos debieran caer los anillos o sentir herida nuestra propia estima por dedicar un tiempo a «estudiar» a Koldo Saratxaga. Así es, aunque pensemos que ya lo hemos oído todo –incluso algunas ideas que forman parte de las ideas de Koldo–, aunque estemos convencidos de que con nuestro currículum lo adecuado es hacer nuestras aportaciones personales al management, en lugar de considerar que otra persona, Koldo en este caso, puede abrirnos los ojos y darnos el impulso para una renovación total.
Pero seguramente esto ya lo saben más de uno y más de dos ejecutivos que habrán espabilado a estudiar a Koldo Saratxaga, en busca del secreto o la receta. ¿Cuántas veces habrá oído Koldo la pregunta de «¿cuál es el secreto?»?
Ahora, Koldo, con su equipo en K2K emocionando, y con otros colaboradores, lidera y asesora el cambio en diversas organizaciones. ¿Les facilita unas recetas, unas metodologías, un secreto? No. En términos funcionales, se podría decir que una organización que cuenta con Koldo y su equipo, cuenta con un nuevo director gerente que le pone en el camino del cambio. Más o menos como si nos dijeran: «Koldo Saratxaga será el gerente de su organización para llevarla al cambio según un nuevo estilo de relaciones». Y donde se dice Koldo Saratxaga podría decirse el nombre de otra persona que comparte el modelo y las ideas de Koldo.
En términos de contenido lo que sucede es que en cada organización el cambio se realiza a su medida. No hay recetas que sirvan para todos, ni siquiera para dos. Desde siempre Koldo ha insistido en ello (¿Sinfonía o jazz?, pág. 267):
«Lo que yo critico de los consultores o de las empresas de consultorías es que ofrecen recetas para todos. Es una manera honrada de ganarse la vida y de crear nuevas formas. La verdadera contradicción está en quienes les contratan para lograr milagros.»
Aferrarse al pasado y querer obtener las claves en recetas y métodos es, pues, el camino más fácil, el parche, pero carece de garantía de cara al futuro.
Nada del pasado puede ser el referente cuando todo ha cambiado a nuestro alrededor. Las organizaciones necesitan el cambio, sea cual sea su situación presente, para tomar el rumbo del futuro.
Si ya lo han hecho, escribirán las páginas futuras con las que sueñan. Si no ha sido así, ni recetas, ni gestores, ni directivos a la usanza tradicional pueden conseguir cambiar una organización y ponerla en la senda del futuro, sino las energías de todas las personas y los líderes que sepan:
«cómo tratar con inteligencia y eficacia esta energía para poder crear cambios y transformaciones únicos. La clave está en la energía a compartir y no en el tiempo o control de las personas.
Todo cambio requiere de la presencia de un líder capaz de aunar y focalizar energías tras esos nuevos aires para la organización. Lo contrario serán mejoras puntuales.» (¿Sinfonía o jazz?, pág. 267)
Por coherencia, que pide y que practica, Koldo Saratxaga no nos permite tomar como la panacea o el remedio ni siquiera su modelo de gestión, sino que nos dice que lo sintamos, desde las tripas, y que nos apropiemos de él:
«Debe producirse un cambio, se trata de interiorizar una nueva cultura, unos nuevos sentimientos.» (¿Sinfonía o jazz?, pág. 267)
«Es un grave error no dedicar el tiempo necesario a compartir la visión de futuro. El futuro hay que diseñarlo, hay que sentirlo, hay que compartirlo. El futuro hay que inventarlo, hay que marcar el camino que queremos, no puede estar descrito por otros, eso sería caminar sin libertad. Compartir el futuro supone compartir el éxito. Si tenemos claridad de ideas y objetivos y somos perseverantes, lograremos el éxito, ya que aprovecharemos las oportunidades.
Empezaremos a entender que no existen los problemas, sino que sólo hay oportunidades. La mayoría de los fracasos son consecuencia de la falta de actitud, no de aptitudes.»(La empresa participativa)
