La idea que da título a nuestra página de hoy la expone Koldo Saratxaga al hablar de los directivos del modelo piramidal que pasan a formar parte de organizaciones basadas en las personas.
«Los gestores del modelo imperante están para conseguir los objetivos previstos casi de la forma que fuera necesario. Puede haber personas con responsabilidades y capacidad de liderazgo, de forma que puedan ayudar a lograr que las personas asuman objetivos, trabajen en equipo, participen de esos objetivos, tengan áreas de libertad amplias para la toma de decisiones como equipos autónomos, que son personas con conocimientos y que deben ser recnocidos por su hacer, y no por quiénes son. Y como tales están remuneradas y no pasa nada. No es tan difícil. Sólo tienen que saber poner su conocimiento al servicio de los demás, sin jerarquías.»
(¿Sinfonía o jazz?, páginas 351 y 352)
Cuando se produce el cambio organizacional según el Nuevo Estilo de Relaciones, desaparecen el control y el ordeno y mando como motores de la organización.
Se estrena una página en blanco en las funciones directivas, una vez finalizadas las precedentes con la decisión del cambio.
Uno de los motivos para decidir prescindir de la jerarquía es el económico, que es también uno de los motivos para la totalidad del cambio organizacional.
El beneficio económico se produce, primero, porque se evita el «desperdicio ingente de capacidades y energías» que constituye el modelo piramidal, un modelo que da continuidad a:
«un tipo de organización creada cuando el ser humano sustituyó a los animales. Lo más preciado que tenemos en las organizaciones son las personas y debemos ejercitar la habilidad de obtener lo más valioso de ellas, que no es ni su fuerza física ni su capacidad de obedecer y repetir tareas.»
(Un nuevo estilo de relaciones, página 37, y en Harreman-estilo berri bat, página 47)
Los números de una organización reflejan sus resultados, unos resultados que han sido generados por personas:
«Cuando las personas se sienten controladas, aportan lo mínimo imprescindible para salir airosas ante la necesidad de trabajar y ganarse un salario dignamente.
Nunca he creído que, para obtener una buena rentabilidad en el tiempo, sea un factor crítico ni el control de las personas en general ni el de los llamados obreros en particular.
Primero, porque no creo que la visión deba ser cortoplacista y segundo porque, en el largo plazo, son más eficientes la libertad y la confianza que el control y la desconfianza.»
(Un nuevo estilo de relaciones, página 61, y en Harreman-estilo berri bat, página 70)
Las organizaciones están formadas por personas, son las personas las que las hacen existir o desaparecer, constituyen «su aliento vital y su alma». Las personas no son máquinas y Un Nuevo Estilo de Relaciones lo asume y cuenta con ello para el desarrollo del proyecto. Ésta es la segunda vía principal por la que se produce el beneficio económico:
«Sed egoístas, dadles oportunidades porque por el mismo coste os van a aportar mucho más valor. No os quedéis en las palabras de la ya vulgar frase: “Lo más importante son las personas”. Hacedlo realidad. Tenéis un montón de cerebros, de corazones, de entrañas dispuestos a disfrutar y crear.»
(Un nuevo estilo de relaciones, página 53, y en Harreman-estilo berri bat, página 63)
Mientras que la jerarquía es hoy, en el tercer milenio, una amenaza para el futuro de la organización. Aunque se trate de apuntalarla con decisiones en pro de la tecnología, a la que se quiere considerar la llave maestra del futuro, tampoco es el camino, nos dice Koldo:
«Hay que darse cuenta de que los medios tecnológicos están al alcance de cualquiera y en cualquier lugar del mundo. Luego lo que debo hacer es pensar en qué y cómo seré diferente.
Cada vez nos sirven menos las experiencias del pasado y la cultura empresarial vigente.»
(Un nuevo estilo de relaciones, página 63, y en Harreman-estilo berri bat, página 73)
Ese valor diferencial sera difícil que lo encuentre una sola persona –Director General–, un equipo directivo al uso, donde cada cual no quiere saber nada más que lo que atañe a su parcela (véase el retrato que hace Koldo del funcionamiento habitual de estas organizaciones; Un nuevo estilo de relaciones, página 56, y Harreman-estilo berri bat, página 66).
Aún más difícil que encontrar el valor diferencial, será que pueda hacerlo realidad un equipo directivo piramidal. Si todo va bien, obtendrán «lo mínimo imprescindible» de las personas a quienes les exigen la ejecución de las ideas que hayan tenido. Esta estructura endeble, en caso de resistir la navegación, se verá continuamente amenazada de naufragio, achicando agua de la chalupa.
El funcionamiento horizontal en equipos sanea la organización y la pone en condiciones de competir al máximo de su potencia, que consiste en la suma de las aportaciones de todas las personas, cada una con sus características.
La ilusión que comporta estrenar una página en blanco en las funciones directivas, ahora funciones de liderazgo y servicio por medio del conocimiento, está acompañada del aliciente de encontrar oportunidades dentro de la propia organización, en la potencialidad de sus personas.
La fotografía superior procede de la web http://www.tolosaldekohitza.info/argazkiak/irudietan/bildu94_1255.jpg Y la fotografía de la txalupa está tomada de la web http://xanjuarte.mforos.com/238991/4506716-botadura-de-la-replica-de-la-chalupa-ballenera-del-galeon-san-juan/ Es la reconstrucción moderna de la txalupa ballenera más antigua entre las conocidas
