«Perspectiva de futuro» (8)

Empezamos nuestra última semana antes de las vacaciones de agosto, nuestro fin de un nuevo curso durante el que hemos tenido la ilusión de poder compartir desde aquí el Nuevo Estilo de Relaciones. Lo comenzamos con un cambio de enfoque en la todavía pequeña historia de este espacio web, ya que desde el mes de septiembre la página se ha centrado exclusivamente en el NER, con referencias externas a las actividades del equipo K2K cuando han sido difundidas en medios de comunicación.

La opción de comentarios se ha suprimido también en este curso, pues la actividad de K2K ha crecido tanto —son alrededor de 30 las organizaciones a las que emociona— que resultaría imposible a su equipo atender comentarios, opiniones y preguntas.

Aunque podríamos celebrar encuentros digitales, como hacen muchos medios en Internet, K2K opta por encuentros directos: las charlas —llámense charlas, conferencias, ponencias, etc.—. El equipo K2K es invitado a los más diversos foros, ya sea a una comida familiar entre colegas de profesión —por ejemplo, la comida-coloquio en la Escuela de Hostelería de Leioa con Koldo y Jabi— o a citas concurridas y de solera como la Asamblea General Anual de la Asociación Española de Fabricantes de Máquinas-Herramienta, AFM, en la que Koldo ha sido el conferenciante invitado.

A lo largo de todo este curso, y así continuaremos en el próximo en tanto K2K no acuerde algo diferente, el NER es la propuesta central de esta página. El Nuevo Estilo de Relaciones es una propuesta de cambio, no para este momento crítico, es para un largo plazo. Conocemos una de las características principales de este tiempo que llamamos largo plazo: es la era del conocimiento, tras la superación de la Revolución Industrial con su producción en serie.

Y ya regresando a nuestro día de hoy, el tema del Nuevo Estilo de Relaciones que compartimos es la «perspectiva de futuro».

Es positivo y motivo de ilusión poder pensar en el futuro. Nos sirve para sentirnos con capacidad de construirlo y también para calibrar o valorar dicha capacidad, independientemente de que nadie conoce el futuro, menos aún ahora, en esta crisis de impredecible futuro, como la describe Óscar García en su libro Cuando la propiedad no quiere ceder el poder.

Sin embargo, en todas las organizaciones empresariales, también en muchas otras de diversa índole, se acuerda el futuro que se va a tener y se pone por escrito con el título de «Visión». La «Visión» suele escribirse unida a la «Misión», que es el presente, y a los «Valores», que son los principios de actuación de una organización.

Para quienes determinan una «Visión», la pregunta, que recogemos en las páginas de Koldo Saratxaga en su libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente, es:

¿Cuántos empresarios y ejecutivos tienen una visión y una perspectiva lo suficientemente claras como para sentirse seguros y transmitirlas a su entorno?

Entendemos de sentido común que para llegar a un destino tenemos que saber cuál es, dónde se encuentra. Lo expresa muy claramente la frase de todos conocida que dice «si no sabes adónde vas, ningún camino te llevará allí».

No solamente es cuestión de situarnos, como si estuviéramos leyendo un mapa. El listón está más alto en el contexto de las organizaciones donde Koldo nos sitúa, pues en este caso el lugar al que queremos llegar no existe, a diferencia de cuando leemos un mapa. En consecuencia, se entiende que sea necesaria la seguridad sobre el futuro elegido, por el que vamos a apostar nuestros recursos. Y se comprende también que una muestra de seguridad sea saber comunicarlo a las personas con las que haremos el viaje hasta el destino...

Se comprende porque esta idea de Koldo nos lleva de nuevo a tener delante muy presente que las llamadas «empresas», a las que se define como «lugares» (instalaciones, maquinaria y equipamiento, etc.), no son las que «caminan» hacia su futuro o destino. Quienes caminan y hacen caminar los proyectos son las personas. Y las personas no se manejan como las máquinas porque no lo son.

Por lo tanto, está condenada al fracaso futuro, además de haber llegado al fracaso presente de esta crisis económica, la idea de que las personas se pueden despedir, reemplazar indefinidamente, aquí o allá donde los salarios son más baratos. No cabe duda de que esta llamada «crisis» tiene casi tantos factores como características presentaba nuestra vida económica; por lo mismo, es claro que la forma de afrontar las relaciones entre las personas dentro de las organizaciones empresariales ha sido una de las realidades que han fracasado con resultados tan crueles como los que estamos padeciendo.

A todos los participantes de una organización les interesa el futuro, el avance de su organización ―con las excepciones de no poderse generalizar que siempre se hacen a la palabra «todos»―. Entonces, hay que pensar en nuestro presente difícil y reflexionar sobre este otro panorama muy diferente que, en sus palabras, así expresa Koldo:

Si visualizamos qué futuro queremos para nuestra organización y éste es compartido, las posibilidades de encontrarnos con él aumentan considerablemente.

Aquí encontramos una segunda clave, sumamente sencilla, como todo el Nuevo Estilo de Relaciones, para dar respuesta a nuestro interés por tener éxito en crear nuestro futuro: que este sea «compartido».

Si ahora buscamos en Internet, encontraremos en multitud de páginas web este mismo retrato de las características que debe tener la «visión» empresarial ideal: clara y compartida. Incluso, en bastantes de estas páginas se habla del diálogo y de compartir, de hacer sentir, de responsabilidad individual, no tanto de mandar e imponer. Es muy parecido a lo que propone el NER.

Después, el último paso es hacerlo realidad. Y de esto ya no encontramos tantas noticias, muy pocas o ninguna. No pensamos que no las haya, sino que solemos reservamos lo que pasa en nuestra casa empresarial, en nuestra organización. No nos gusta airearlo a los cuatro vientos, con los extraños.

Por ello, ya entrando en este terreno de las realizaciones, solo nos queda decir que el NER es una forma posible de hacer las cosas en esta nueva época del mundo en el que nos ha tocado vivir, en la llamada era del conocimiento. Es una forma posible… un estilo, hay otros, pero no hay que olvidar la segunda parte: es un estilo de «hacer» las cosas.

También nos dice el NER que no hay que confundir realidades y resultados, cosecha. Una realidad es también sembrar.

Si comparto la siembra, es decir, si hemos trabajado y preparado juntos la tierra para la campaña, si hemos analizado qué, cómo y cuándo sembrar, si hemos previsto qué queremos o podemos obtener de esa semilla, si, entre todos, hemos hecho un seguimiento cuidadoso de la evolución, está claro que será más fácil analizar y sacar conclusiones de qué ha pasado y aprender para mejorar en el año siguiente.

«Transparencia, confianza y generosidad» (10)

De nuevo estamos hablando de «transparencia, confianza y generosidad». Y aquí siempre hablamos del Nuevo Estilo de Relaciones… Siempre el mismo tema y siempre diferente y nuevo, porque no se trata de saber, sino de sentir, pensar y hacer, insiste Koldo en sus charlas más recientes. Tenemos por delante un viaje en el que evolucionar y también disfrutar, cultivando sentimientos e ideas que den frutos en la realidad.

En el NER, vemos que «transparencia, confianza y generosidad» se asocian en primer plano con el terreno financiero. «Las cuentas» han de salir de los dominios, y de las estanterías, del departamento de contabilidad porque conocerlas debe importar a todas las personas de la organización. Es el esfuerzo de conocer y compartir entre todos en qué se traduce económicamente aquello que cada día hacemos, abandonar el limbo de los conocimientos financieros y situarnos en la realidad económica que es vital para una organización empresarial.

Además, encontramos otro gran sentido y motivo para «transparencia, confianza y generosidad», después de que nuestra página del lunes nos haya hecho pensar en la gran fe en las personas que supone el Nuevo Estilo de Relaciones. La idea de éxito compartido con la que empezábamos la semana, y el consiguiente orgullo de pertenencia, nos han llevado a valorar el cambio organizativo que emprenden las organizaciones que apuestan por el Nuevo Estilo de Relaciones, el NER. Solo con una idea y un sentimiento positivos sobre las personas, creyendo de verdad en ellas, se entiende este cambio que en realidad toma dimensiones casi de revolución.

Es una revolución cultural el asumir valores democráticos como los del NER, basados en creer en las personas y demostrarlo contando con ellas. Contradice de manera radical el mundo fuertemente jerarquizado de las organizaciones empresariales, si bien, en general, son jerárquicas las organizaciones y las instituciones de todo tipo en nuestra sociedad.

En la cultura jerárquica vemos que el movimiento procede del poder, ya que el «ordeno y mando» controla cuándo una persona actúa y cuándo permanece sin actuar.

En el NER se da paso a la responsabilidad y a la libertad de las personas, al caos autoorganizado. Esto, en medio de la mentalidad jerárquica imperante, es un cambio y es además un esfuerzo importante, que requiere una visión de largo plazo. La visión del largo plazo se traduce en el compromiso con el NER y se sostiene en la confianza en las personas, en creer en las personas.

El viaje de cambiar una cultura de siglos es un viaje largo, en el que tendremos errores y hasta retrocesos hacia la cultura jerárquica, subraya Jabi Salcedo en una de las entrevistas que tenemos enlazada en la página.

Por esto, cuando no avanzamos tan rápido en cambiar y también cuando nos equivocamos, lo que este Nuevo Estilo de Relaciones nos dice es que el secreto sigue siendo «creer en las personas» y que «el único error que nunca hay que cometer es que el proyecto no esté basado en TODAS las personas», enfatiza Koldo Saratxaga en ¿Sinfonía o jazz? (p. 179).

El Nuevo Estilo de Relaciones, basado en personas adultas, conscientes de la realidad en la que se desenvuelven, informadas de todo lo que acontece, responsables de sus actos y decisiones, este Nuevo Estilo de Relaciones, exige una madurez personal y colectiva a la que no estamos acostumbrados ni en la empresa ni en muchos otros ámbitos de nuestra vida. Y esto es algo que Koldo se encargó de dejar meridianamente claro en la primera Asamblea de nuestro proyecto.

Tras dicha Asamblea, en la que de manera unánime todas las personas de la organización habían apostado por el cambio cultural, por ese Nuevo Estilo de Relaciones que les proponíamos, tocaba ponerse en marcha y dar los primeros pasos, empezar a remover la tierra, a oxigenarla, a desbrozarla, en definitiva, a prepararla para la siembra.

Jabi Salcedo, El éxito fue la confianza. Una historia real ocurrida en el País Vasco en plena crisis del 2008

«Un nuevo estilo de relaciones» (6)

Nuevo Estilo de Relaciones, NER… A estas alturas, todos los consultores y consultoras del País Vasco, por lo menos, y parte del exterior, los y las coaches, asesores y asesoras empresariales de diversas orientaciones, más el amplio etcétera de profesionales y organizaciones en este ámbito, tendrán entre su bagaje de conocimientos alguno que lleve este título: Nuevo Estilo de Relaciones, NER.

En esta sociedad nuestra en la que hay que consumir sin parar, el consumismo se filtra a los campos más diversos, también al de la cultura, la información, los datos… Hay que estar al día y, por este motivo, acaban muchos datos y referencias en nuestra «mochila» o en la nube, destino creciente de los archivos informáticos, envueltos en la nebulosidad, tal vez sin tiempo ni espacio para ser asimilados, pero confiando en la oportunidad de tenerlos.

Lejos de prisas y modas, el Nuevo Estilo de Relaciones, NER, es un estilo con una trayectoria de décadas, asociada sin duda al nombre de Koldo Saratxaga, creador y líder de K2K emocionando —corazón actualmente del impulso al NER—, pero también y con gran fuerza a la gran cooperativa y multinacional que es Irizar.

A esta historia se suma su fuerte orientación al futuro, a más décadas de trayectoria, de lo que son muestra tan firme como discreta las organizaciones cuya apuesta por el NER vamos conociendo por la existencia de NER group y de GBE-NER Elkartea.

Si les preguntáramos a todas estas personas qué es el Nuevo Estilo de Relaciones, entre las cosas que nos contaran estaría que conecta con su trayectoria en busca de una organización más horizontal y democrática, con valores, que su elección del NER no ha sido un impulso repentino de seguir una moda… Te invitamos a comprobarlo personalmente visitando las páginas web de estas organizaciones, por ejemplo, donde conocerás algo de la historia de cada una.

Si destacamos este aspecto, también hay que subrayar que todas las organizaciones que han asumido el NER como estilo propio lo han hecho por elección también propia, dando el paso de llamar a la puerta de K2K emocionando, y han comenzado el camino del NER con el acuerdo de una gran mayoría de las personas de la organización, en una decisión democrática.

Una auténtica revolución que probablemente figure como campeona en el ranking de las revoluciones por su naturalidad y por su sintonía con la evolución a la que tendemos personas y proyectos cuando movilizamos nuestras energías.

A veces pienso que esta sola frase: «un nuevo estilo de relaciones» es suficiente para expresar todo lo que siento sobre la necesidad del cambio urgente y que quien lo comprenda dará el gran salto y quien no, se quedará con sus formas y, permitidme que sea crudo, con sus temores y desconfianzas y, casi seguramente, con el fracaso de cara al futuro.

Koldo Saratxaga, Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente

«Orgullo de pertenencia» (5)

El orgullo y el éxito hay que alimentarlos con logros eficientes, cuando son parte fundamental de la continuidad y, por tanto, del futuro.

A este orgullo es al que nos referimos a la hora de compartir el Nuevo Estilo de Relaciones. Así lo encontramos descrito por Koldo Saratxaga cuando leemos este libro ilusionante que es Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente. Se le añaden más características, pero, para situarnos de forma breve, así es como podemos describir el orgullo de pertenencia.

Y para situarnos antes, en por qué tratamos sobre este tema, diríamos dos cosas, resumiendo: porque somos personas con proyectos que deseamos conducir con éxito y al éxito, y porque tenemos una forma de hacerlo: con todos los que somos y estamos, y en un Nuevo Estilo de Relaciones, NER.

Parte del NER es el orgullo de pertenencia y, como has leído, tiene un papel activo en lograr el mayor éxito de un proyecto, que es su futuro. Este éxito se alimenta de más éxito y, de puertas adentro —en nuestras entrañas o tripas—, se alimenta de sentir el éxito. Esto suele ser lo que nos hace experimentar orgullo, el «sentir» que hemos logrado tener éxito, y no solamente «saber» o estar informados.

El sentimiento de éxito se amplifica en el Nuevo Estilo de Relaciones porque dicho éxito tiene un valor añadido que lo hace mayor: ¡es un éxito compartido! Lo hace mayor y además nos permite disfrutar sin reservas cuando lo conseguimos.

Se comprende esto si tenemos en cuenta lo que es el éxito en las llamadas «empresas», pues aquí el éxito de uno es el fracaso de todos los demás, y esto no permite celebraciones expansivas o compartidas. Con su forma organizativa de pirámide, las «empresas» dejan claro —hasta gráficamente— que «evolucionar» equivalga a «escalar». En el ascenso, el número de ocupantes de cada escalón se va reduciendo; así, hasta llegar al último peldaño, ocupado por una sola persona.

El éxito que nos hace sentir orgullosos en el NER es una experiencia diferente a la que brinda la llamada «empresa» convencionalmente. Es otra cultura del éxito, un cambio con respecto a la cultura jerárquica, el cambio organizacional que se realiza mediante el NER.

En esa vida empresarial y laboral jerárquica, que es la más corriente, se asiste a un trabajo por control horario, ¡hay que fichar! Y, a continuación de fichar, todas las personas pasan a tener «movilidad reducida» por efecto del «ordeno y mando» de la jerarquía piramidal… En estas circunstancias, resulta difícil entender el orgullo de pertenencia del que estamos hablando, ya que hacer horas es pasivo, lo mismo que acatar órdenes, y todo esto es lo contrario a ser tan proactivos como para dar continuidad a un proyecto.

El orgullo de pertenencia del Nuevo Estilo de Relaciones está al alcance de toda organización, independientemente de su tamaño. Es otra gran diferencia y cambio comparado con la cultura vigente, donde es el branding (el marquismo o espíritu de marca) el terreno en el que se intenta que los trabajadores y trabajadoras sientan orgullo de tener en sus tarjetas de visita logos de empresas importantes que cotizan en bolsa, que logran doctorados honoris causa o que reciben premios internacionales en calidad y medio ambiente. Es decir, orgullo de lo ajeno y lejano.

En el NER sentimos orgullo de lo nuestro y de aquello que nos une y permite lograr el éxito, que es este estilo de relaciones horizontal, el Nuevo Estilo de Relaciones.

¿Qué es mejor? Si votamos democráticamente, no cabe duda del resultado que obtendríamos.

Feliz semana y ¡hasta la próxima página, el miércoles!

«Transparencia, confianza y generosidad» (9)

Ongi etorri, amigas y amigos! ¿Y qué decir de «transparencia, confianza y generosidad»? Porque todos sabemos lo que son y significan estas palabras, no vamos a descubrir el Mediterráneo. ¿O quizá sí? Porque ya se sabe que utilizamos las palabras para referirnos a realidades, mientras que estas tres palabras, también dentro del mundo empresarial, a menudo no encuentran realidad a la que agarrarse.

¡Cómo nos gusta a todas las personas, nos impulsa, nos lleva a dar pasos, a crecer, encontrarnos con que nos tratan así: con transparencia, que confían en nosotros, recibir la generosidad de una persona! Es una reacción que existe en el nivel personal y también en el nivel organizacional. Así que podemos decir que estos valores de «transparencia, confianza y generosidad» son una semilla, como encontramos que lo es todo lo que define a este Nuevo Estilo de Relaciones, al NER.

Por esto nos ha gustado encontrar la siguiente definición del NER en la colaboración de Koldo Saratxaga incluida en San Sebastián 2016 propuesta de candidatura al título de capital europea de la cultura:

Un NER como una manera diferente de entender la vida dentro y entre las organizaciones, donde los valores, la creatividad y la capacidad de compartir sean los pilares del éxito, haciendo que el trabajo en equipo, con libertad y responsabilidad, con transparencia y confianza, permita el desarrollo de las personas y de la sociedad que las une.

Son vida las ideas, los sentimientos, los valores y todo aquello que nos mueve a sacar lo mejor de nosotros mismos. Al contrario del «ordeno y mando» y del «no pienses, ya está pensado», que nos anula, nos condena a ser «mano de obra» a las órdenes del jefe que corresponda.

Si escuchamos a nuestros mayores, más de una vez les oiremos hablar de las relaciones de confianza que existían antaño en los negocios. Eran según esta foto que nos ofrece Koldo Saratxaga en su libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente:

El cliente es un bien al que hay que cuidar. Diría más: mimar. Cada vez son menos los clientes basados en las relaciones de amistad o de años. En la confianza sí, pero en la confianza de que se cumplirá lo acordado. En los momentos en que todo lo que se producía se vendía, cuando la oferta era siempre conocida y no excesivamente amplia ni lejana, la relación con el cliente estaba basada en contactos más o menos agradables para cambiar impresiones sobre lo que los demás departamentos informaban acerca de problemas ocurridos o necesidades que tenían, así como para hablar de programas de entregas y, una vez al año, revisar los precios. Simplifico, pero ésta es la foto con la que estoy seguro nos entendemos como estereotipo de la relación en el siglo pasado.

También podemos recuperar estas relaciones de amistad dentro de las organizaciones, con quienes trabajamos. Porque, si describimos en detalle esta amistad, vemos que se basa, tal como destaca Koldo, en el compromiso: en saber dar una palabra y mantenerla. Ser así nosotros y contar con que las personas serán así. Y si es necesario cambiar la palabra acordada, dialogar, hablar, en lugar de encontrar atajos o imposiciones para establecer un acuerdo.

Al «ordeno y mando» podemos aplicarle lo que se dice popularmente de las mentiras, que «tiene las patas muy cortas», porque impide el avance eficiente de los proyectos. Empezando por que una persona «ordenada y mandada» rendirá abrumadoramente menos que una persona a la que se trata con la mencionada transparencia. Tal vez lo hayamos comprobado personalmente, pero, sea como sea, es una experiencia a la que hoy te invitamos a prestar atención. Vamos a visualizarla según aparece en el citado libro de Koldo, contada a propósito de la visita a Irizar de tres estudiantes de Santurtzi. Como ya sabes que algún que otro viernes nos tomamos el permiso de dejarte una cita más larga, hoy también te dejamos estos párrafos que reflejan plásticamente la diferencia entre contar con las personas, con «transparencia, confianza y generosidad», e imponerles jerárquicamente una tarea:

Calculo que no tendrían, entonces, más de veinte años. Recuerdo que me llamaron porque querían tener un encuentro conmigo para un trabajo que estaban haciendo sobre empresarios y empresas.

Estuve unas dos horas contándoles qué era eso del Proyecto Irizar, qué nos diferenciaba, que la base de nuestra misión era ser un proyecto basado en las personas, cómo se creaban y funcionaban los equipos, que éramos una organización sin jerarquías, sin horarios de entrada y salida desde hacía muchos años, cómo la comunicación, la libertad y la responsabilidad formaban parte de nuestra cultura, siempre con mucho interés por mejorar como corresponde a las personas ilusionadas con un proyecto, etc.

Se quedaron sorprendidos: nadie les había expuesto una forma de trabajo parecida. Como es habitual, y más con su edad, les parecía que tenía que ser complicado y no acababan de ver eso de que las personas saben cuál es su trabajo en el equipo y no necesitan jefes que las controlen y les digan lo que tienen que hacer, sino que, como son responsables, lo hacen. Entonces se me ocurrió hacerles la siguiente propuesta:

«Imaginad que vosotros tres estáis trabajando en Irizar desde hace unos meses y os llamo para haceros el siguiente planteamiento: “Mirad, estoy pensando que dediquéis, los tres como equipo, una gran parte de vuestro tiempo durante más o menos un año, a buscar por el mundo oportunidades de compra, de nuevos proveedores, de una familia de productos de la que hoy compramos, por valor de unos diez millones de euros. ¿Vosotros cuánto creéis que podréis mejorar sobre la situación actual?”».

Recuerdo que el que estaba frente a mí, de pelo rizado y con sus pendientes, con una gran agilidad mental, dijo sin titubear: «Un treinta por ciento». Yo miro a los otros dos y les digo: «¿Qué? ¿Vosotros estáis de acuerdo?». Se miraron entre ellos, miraron al primero y dijeron: «Sí, sí, de acuerdo».

«Bien, ahora vamos a ver otro escenario. Estáis en Irizar, yo os llamo a los tres y os planteo lo siguiente: “He pensado que a partir de ahora vais a dedicar la mayor parte de vuestro tiempo, durante más o menos un año, a la búsqueda de nuevos proveedores por el mundo de unas determinadas familias de productos, con un importe aproximado de diez millones. Quiero que logréis una mejora del treinta por ciento. ¿De acuerdo? Pues en marcha, ya podéis empezar cuanto antes”».

A continuación les pregunté: «Ahora, en cuanto salgáis de aquí y crucéis la puerta: ¿qué vais a decir?». Inmediatamente, el mismo del pelo rizado, me contesta: «Este h… ¿qué se cree?». Entonces se volvieron a mirarse entre ellos, movieron la cabeza de arriba abajo y me miraron, sin más comentario. Tuve la sensación de que se fueron satisfechos.

Son un horizonte estas palabras de Koldo, un campo abierto que sin duda nos ayuda a reflexionar y a practicar.

Hasta el lunes, ¡te esperamos!

«Proyecto basado en las personas» (4)

Ongi etorri! Y aquí nos encuentras, una nueva página más, hablando de las personas. Y eso que en nuestra página nos interesan las actividades económicas, empresariales, laborales, profesionales… Pero no hablamos de cosecha todo el tiempo, de índices económicos… Eso es el pasado y la vida sigue, nos espera el futuro. El eje de nuestro caminar no podría ser el pasado, los índices, datos, informes, etc. que reflejan lo que ya pasó, son secundarios. Menos aún podemos elegir el pasado como referente cuando ha demostrado ser una apuesta fallida por el futuro, como nos está ocurriendo ahora con la omnipresente crisis económica, consecuencia de grandes errores y desaciertos en muchos órdenes.

No queremos superar el reto de las dificultades actuales para volver al pasado. Así lo subraya Koldo Saratxaga al canal de televisión de Goiena, y nos interpela sobre el rumbo que llevamos para salir de la crisis: «¿Sólo empleo y empleo? ¿Volver a lo de antes? ¿A los mileuristas? ¿A crecer un 5%? ¿Eso es todo?».

Una buena entrevista tenemos hoy con Koldo también en la web de Goiena, firmada por Mirari Altube. Las dos primeras preguntas, ¡sobre las personas y las organizaciones! Hablando de sentir y practicar que las personas son lo más importante y que donde las personas tenemos oportunidades es en el trabajo en equipo, donde nos complementamos unas a otras:

Pertsonei lehentasuna ematen dieten jarduera ekonomikoak eta antolaketa aztertu dituzue kongresuan. Eta horretan zu aditua zara. Zer esan diezu elkartutakoei?

Gure borroka eta ahalegin guztia –GBE-NER elkartearena ere bai– honako bidetik doa: enpresek eta erakundeek ez dutela zerikusirik modelo juridikoarekin, pertsonen sentitzearekin baizik: sentitu eta elkarbanatu gura izatea, gizarte barruan sentitzea…

Zuk esandakoak oso ezagunak dira: «Erakundeetan pertsonak dira garrantzitsuenak; zuzendari eta langileek taldean egin behar dute lan…». Egun dugun krisi sasoirako balio dute berba horiek?

Guztiz. Hamarkadak daramatzat borroka horrekin; orain guztien ahotan dagoen kontua orduan erokeria zen. Zenbat eta arazo gehiago izan –arazo berbarekin aukera definitzen dugu askok–, balio handiagoa dute berbok; izan ere, aukera arrakastatsuak izateko –arrakastarekin ulertzen dela: hobetzea, haztea, konpartitzea…– pertsonekin izan behar delako. Pertsonak, ikasia izan edo ez, gaitasunak ditu, eta oso dibertsoak garenez taldeko lanak elkarren osagarri egiten gaitu. Eta hierarkiak ez, hierarkiak indibidualizatu egiten du.

La jerarquía nos hace individualistas, indica en su respuesta por último Koldo Saratxaga, después de destacar que gracias al trabajo en equipo, nos complementamos. Mientras la jerarquía basa las organizaciones y la marcha de los proyectos en el poder, el Nuevo Estilo de Relaciones siembra estas nuevas relaciones de equipo, situadas en las antípodas del individualismo que siembra y cosecha el «ordeno y mando», el «no pienses ya está pensado». Bien está prestar oídos atentos a quien tanta experiencia tiene de personas, de organizaciones, ejecutivos y directivos, ¿no te parece? Tanta experiencia… y éxito. Éxito en unir personas, en conseguir que trabajemos en equipo.

Es de desear que nosotros tengamos éxito en comprender el mensaje de Koldo, que es ahora el mensaje de más de 2.000 personas trabajando en GBE-NER elkartea, como se lee en esta misma entrevista, sin haber despedido a nadie en estos años duros. Pensemos lo que pensemos, estemos o no de acuerdo, es una oportunidad de futuro conocer el NER.

Para reflexión de todos, y con la invitación a sentirlas en las tripas o entrañas y después pasar a la práctica, estas ideas de Koldo Saratxaga, por ser de Koldo y por ser de ética, sentido común y eficiencia, como podrás reflexionar después de leerlas; pertenecen a su libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente:

Las herramientas, las tecnologías, los sistemas informáticos, las máquinas, los edificios... se compran y se venden sin trabas en todo el mundo, pero se quedan obsoletos a los pocos años y no sólo esto, sino que se pueden conseguir en cuestión de meses. Únicamente se precisa de los recursos financieros necesarios para pagarlos. Por ello, lo importante, lo que marca la diferencia entre unas organizaciones y otras, son las personas.

Más claro no se puede decir, estaremos de acuerdo en esto. Ahora hay que sentirlo para que se convierta en la semilla de nuestra cosecha de cambio.

«Un proyecto común = Un éxito compartido» (5)

Muy bienvenidos una nueva semana, amigas y amigos de esta página. Ongi etorri! ¿Qué tal va el mes de julio? A nosotros se nos está pasando rapidísimo y se acerca el mes de agosto, durante el que este egunero se va de vacaciones, como todo el equipo K2K emocionando.

Ya veis el tema que tenemos, con la palabra «éxito», que a todas las personas nos gusta y que, en definitiva, resume la línea de meta de nuestros deseos y proyectos. Nadie emprende un camino para fracasar, ¿verdad?, aunque de entrada contamos con fracasos parciales que nos serán muy útiles bien aprovechados.

Tal como tenéis ante vuestros ojos, nuestro titular hoy habla de un camino al éxito y de un preciso retrato del éxito. Son dos cosas.

Si empezamos por lo segundo, encontramos la manera de comenzar la semana felizmente y con las máximas energías: compartiendo, unidos a otras personas a quienes necesitamos y a su vez nos necesitan para lograr el éxito que todos deseamos. En el Nuevo Estilo de Relaciones el éxito es compartido, no individual, y todo se hace en equipo. Cada persona con sus responsabilidades, pero integradas en la actividad del equipo. Por lo tanto, ya tenemos el mapa para no perdernos: vamos a llegar a un éxito y este será compartido. De lo contrario, no es lo que buscamos.

Además tenemos el vehículo en el que haremos nuestro viaje, «un proyecto común». Así que es comprensible el orgullo que refiere Óscar en su libro Cuando la propiedad no quiere ceder el poder al ver cada vez más unidas y solidarias a las personas de Urgola Hermanos (nombre ficticio). Lo leíamos la pasada semana, ¿te acuerdas?, esto es:

Otro caso que me gustaría destacar fue la reacción que tuvieron las personas de los ELC en relación a los compañeros que estuvieron montando las herramientas durante el mes de agosto en casa del cliente. En principio, el plazo previsto de montaje estaba estimado en dos semanas, pero debido a los diferentes imprevistos surgidos, necesitaron una semana añadida y eso que trabajaron una media de 12 horas diarias. Aunque habían disfrutado previamente de sus vacaciones estivales, había pensado indicarles que se tomaran algunos días de descanso antes de su incorporación definitiva al trabajo. Pero los ELC se me adelantaron. Un viernes al mediodía, aprovechando la reunión semanal del equipo, me propusieron conceder a sus compañeros unos días de descanso adicional, en compensación al esfuerzo realizado durante estas semanas de montaje, y a cambio ellos mismos asumirían la carga de trabajo que pudiera existir durante dicho periodo. Como podéis imaginar, en este caso, el que se mostraba orgulloso era yo mismo, debido a lo mucho que habíamos avanzado en el nuevo estilo de relaciones. Estaba claro que, si seguíamos en esta línea, pocas cosas se nos podían resistir.

Desde el interés por el éxito, se comprenden los sentimientos de Óscar, y es fácil identificarnos con ellos porque, tanto como llegar a la meta de nuestro proyecto, nos importa sembrar y hacer crecer lo que puede servirnos para hacer ese viaje: nuestro Nuevo Estilo de Relaciones. Es decir, estar unidos, solidariamente, en estos valores e ideas que nos lo facilitan. Los puedes ver en esquema en esta página, arriba del todo. Porque «Un proyecto común = un éxito compartido» no forma parte de los elementos de este estilo, sino que es su resultado.

Así de sencillo es conducir un sueño hasta conseguir hacerlo realidad: con todas las personas empeñadas en el mismo, cada una a su manera, con el nivel y el contenido de su aportación. Con creernos esto y sentirlo en las tripas, sin los plazos del virus de lo urgente, sino con lo importante de sembrar para el futuro... ya tenemos un buen programa para comenzar la semana.

Por nuestra parte ya nos lo hemos creído y trabajamos así. Te proponemos a ti probar. ¡Adelante! Aurrera!

«Ofrecer oportunidades, no control, cometer errores» (6)

En el Nuevo Estilo de Relaciones no hay empresas, acaba de recordar Koldo Saratxaga en Oñati, en el congreso internacional «La economía social. Responsabilidad corporativa, propiedad privada y partenariados. Derechos laborales y cooperativas». Y aplaudimos de corazón a Koldo que nos lo recuerde y continúe insistiendo. Parece necesario mientras siga ocurriendo que las empresas se describan y consideren como lugares, unidades, etc., con instalaciones, maquinaria, tecnología, equipamiento y —cuando se nombra— se mencione al equipo humano situándolo al mismo nivel de los demás equipamientos, o se hable de recursos humanos, mano de obra, fuerza de trabajo, etc. Por repetir y hacer realidad proyectos basados en las personas, en todas las personas, en lugar de hacer empresas, aplaudimos de corazón a Koldo Saratxaga, que ha participado en este congreso como presidente de GBE-NER elkartea, y también a todas las demás personas apasionadas del NER.

No se cansa Koldo de recordarnos que las personas son lo más importante, lo único importante. Y, ¿cómo somos las personas? Seres limitados, imperfectos, dicen también las definiciones al uso; como tales, cometemos errores, equivocaciones, etc. Pero ¿y si miramos esta definición por el lado positivo? Entonces diríamos que las personas nos encontramos en continuo desarrollo y que los errores son como un piloto que se enciende para avisarnos de que hay un desfase en nuestra respuesta ante otra persona, situación, realidad, etc.

Pensando en este elemento del NER que hoy traemos a nuestra página, y en especial en su «cometer errores» hemos llegado a la conclusión de que habla por sí solo de la innovación que es el Nuevo Estilo de Relaciones en el mundo empresarial, así como de la radical necesidad de su implantación. Es una opinión que ofrecemos a tu ética y a tu sentido común, incluso hasta a tu sentido del humor. Porque no deja de sorprender el hecho de que sea necesario que un líder como Koldo, con el conocimiento que está cosechando en su exitosa trayectoria, deba recordar al mundo empresarial que los errores sirven, son fuente de conocimiento y evolución. Esto sorprende y hasta activa el sentido del humor pensando que a veces se quiere negar esta realidad pretendiendo que las personas sean perfectas e invariables, más o menos como las máquinas (y ni estas lo son).

En el NER hay proyectos basados en las personas, que somos seres diversos, únicos y en constante cambio y evolución. Y Koldo insiste:

En la necesidad imperiosa de basar nuestro futuro en la capacidad creativa de las personas, que fluye cuando la organización permite que ellas definan sus retos y que, para alcanzarlos, generen experiencias y errores que, a su vez, generan los aciertos que nutren los conocimientos.

Necesitamos ir más lejos de lo que la moda actual nos indica sobre la importancia de las personas, el capital humano, el principal activo, etc.

Personalmente, me niego a continuar usando los términos de puro corte material acuñados en el pasado como: «recursos humanos», «capital humano», «activo», «gestión de personal»... cuando nos referimos a las personas. Son maquillajes que no nos permiten ver más lejos de una gestión basada en la competitividad y los resultados a corto plazo. Es decir, más de lo mismo.

A las personas ―portadoras de conocimiento, de ilusión, de pasión y de capacidad creativa, como seres superiores que son― no se las puede tratar como a los recursos tecnológicos, financieros o materiales. Estos últimos deben ser estrujados a corto plazo ya que su valor se deteriora con el paso del tiempo. Sin embargo, el valor de las personas que disponen de oportunidades, para sí mismas y, por tanto, para la organización, aumenta con la experiencia, con el tiempo.

Una organización que permite que las personas definan sus retos y emprendan el camino de conseguirlos con todas las experiencias de aciertos y errores es un proyecto basado en las personas. Por el contrario, una organización que impone objetivos a las personas y luego las clasifica por su rendimiento y resultados es una «empresa». En la práctica cotidiana de las organizaciones del NER, así nos lo presenta Jabi Salcedo:

Tampoco tiene sentido. Nosotros no actuamos así. Vamos a preguntar a los equipos qué podemos hacer, cuánto y cómo. Si logras esa motivación te dicen y se comprometen. Todos entendemos de economía en casa, lo que entra y lo que sale. Así llegamos a la solución. La otra manera, la de Merkel, es intentar rascar minutos en lo que hace cada uno, basado en que yo te pago horas de presencia, cambiando a horas de producción en máquina. Aquí no fichamos, el horario es de referencia, tienen libertad de irse en cuanto acaban el trabajo. No tienes por qué buscar esa productividad por minuto, sino por conocimiento y consenso. No tiene sentido que hagamos grandes esfuerzos para ser eficaces si nos gastamos mucho más de lo que necesitamos para sacarlo adelante. Parece que todo el mundo lo entiende, pero no se aplica.

Para terminar nuestra página hoy, nos traemos una experiencia que es de las que más nos gustan en el libro de Koldo y Jabi, El éxito fue la confianza. Se trata de la adquisición de una máquina en KIZUN (nombre ficticio), para lo se contó con voz y voto de una persona de producción, además de con otras personas del equipo de pilotaje. Esto fue posible porque KIZUN había pasado de ser una empresa a ser un proyecto basado en las personas; por lo tanto, a contar con el conocimiento que las personas tenían y con el que podían adquirir, es decir, ofreciéndoles oportunidades.

La cita es larga pero se hace muy corta, como comprobarás al leer, y dado que tenemos por delante un fin de semana y más tiempo disponible, la incluimos completa. ¡Hasta el lunes!

Un ejemplo interesante de lo que estamos comentando se produjo cuando desde uno de los Equipos de Línea Cliente se propuso la compra de una máquina nueva que podría permitir una mejora interesante en una parte concreta del proceso productivo.

Lo habitual en cualquier empresa al uso hubiera sido que, de producirse semejante propuesta, hubiera pasado por el encargado de turno, el jefe de taller, el director de producción y, finalmente, hubiera sido o no aprobada por el comité de dirección o por el Director General o, en todo caso, el Consejo.

En nuestro caso, en cuanto se produjo la sugerencia, analizamos la propuesta con el propio Equipo que la había realizado y con otras personas de la organización cuyo criterio era relevante. Visto que podía ser interesante, acordamos una visita a una fábrica italiana que nos podía vender una de esas máquinas de segunda mano; de paso, aprovecharíamos para ver cómo trabajaban en otras organizaciones de nuestro sector.

Por supuesto, a dicha visita a la fábrica italiana acudió una persona del Equipo de Línea Cliente que había propuesto la adquisición de la máquina y que había sido elegida por el propio Equipo.

No hace falta que haga mucho hincapié en que era la primera vez que una persona de producción, un “obrero”, hacía semejante viaje, pagado por KIZUN, elegido por sus compañeros y con el cometido de evaluar la conveniencia o no de realizar una importante inversión.

La visita fue enormemente provechosa por varios motivos: por un lado, pudimos comprobar entre todos que la máquina que nos ofrecían no reunía los requisitos técnicos que necesitábamos y, por lo tanto, que la inversión debía descartarse, y por otro, pudimos ver una empresa de nuestro mismo sector que, sin embargo, tenía unas instalaciones muchísimo más modernas, unas medidas de seguridad e higiene mejores, y una organización más eficiente. Por último, el hecho de que en la visita participase como uno más una persona del propio Equipo de Línea Cliente aportó una enorme credibilidad a las decisiones que adoptamos sobre la inversión. Y, además, permitió hacer llegar a los Equipos el mensaje claro de que cuando hablábamos de participación y de que ellos iban a tomar parte en todas las decisiones que les afectasen, estábamos hablando de cosas como éstas.

«Perspectiva de futuro» (7)

Con independencia de que alguna o alguno de nuestros visitantes y también de quienes impulsamos esta página pensemos que hoy es el día más bonito del mundo, nuestra nueva página en este miércoles invita a pensar en el futuro.

Todas las personas y en todas las organizaciones contamos con el futuro. También cuentan con el futuro quienes dicen que no piensan nunca en él y dejan todo para última hora; con su propio comportamiento, están declarando su confianza en que dispondrán de ese momento futuro de última hora en el que podrán resolver o realizar determinada cuestión.

Claro que, además de invitarte a otear el horizonte futuro, te invitamos a compartir el lugar desde donde hacerlo: el Nuevo Estilo de Relaciones, el NER. Siempre es momento de pensar en el futuro y ahora especialmente diríamos que es un gran momento para ello, cuando están fracasando con tanto estrépito a nuestro alrededor pilares de la sociedad como la economía y la educación, a los que tanta importancia se da en este Nuevo Estilo de Relaciones. Por ejemplo, estamos viendo que el beneficio rápido empresarial y la llamada «titulitis» educativa que no educa para lograr las metas deseadas tienen en común ser gigantes con pies de barro o arena que no logran sostenerse en el tiempo.

También estamos aprendiendo o recordando lecciones muy sencillas, que hasta podemos encontrar en los más pequeños seres en la naturaleza, como la que transmite el trabajo constante, conjunto y al parecer humilde de las hormigas y que, sin embargo, consigue superar el obstáculo de la escasez invernal. Las hormigas consiguen que su proyecto vital nunca se detenga y lo consiguen con cierta «perspectiva de futuro», puesta en las inclemencias del invierno.

Estos pequeños y humildes insectos nos están mostrando que aquello que realizamos hoy influye en nuestro mañana, incluso de forma decisiva. También nos están transmitiendo algo al parecer más difícil de aplicar: que una parte de nuestra actividad constructiva está destinada a ocupar un momento y un lugar de nuestro futuro donde no habrá nada, ya sea porque las circunstancias impiden que surja o porque han destruido parte de lo que había. En este caso, la enseñanza de las amigas hormigas puede parecer más alejada de nuestra práctica, porque ¿cómo hacer en el presente algo que dé respuesta a las necesidades y expectativas de un futuro que no conocemos?

En realidad, no es tan difícil, sino sencillo, y en estas tres líneas de Koldo Saratxaga encontramos una respuesta:

Una organización orientada al futuro es una organización que «tiene» ideas, que «quiere» ponerlas en marcha y que lo «hace» con ilusión, que tiene capacidad de acción y riesgo.

El líder crea una organización y una cultura orientadas al futuro gracias a la confianza en las personas que la componen y con la dedicación de una parte muy importante de su tiempo a comunicar y hacer comprender a todos esa idea del proyecto común.

¿Cómo vamos a satisfacer expectativas de nuestros clientes, las nuestras, las de la sociedad en medio de la que desarrollamos nuestra actividad, etc.? Teniendo una cultura, unos valores que nos distingan como organización empresarial. Suponen las raíces que alimentan la evolución de nuestro proyecto y mañana nos llevarán a dar respuestas parecidas parcialmente a las que damos hoy. No podemos calcular con exactitud la respuesta al futuro, pero sí una parte principal: la que sostiene nuestros cimientos. Si hoy somos un proyecto común, por cultura y por valores, mañana seguiremos siéndolo y dentro de 100 años. Así nos consideraremos personalmente, nos verán nuestros clientes, la sociedad… y así actuaremos. La cuestión estaría en elegir una cultura adecuada.

Para terminar por hoy este momento compartido, nos quedamos con la «confianza en las personas» que Koldo pide a todo líder, como acabamos de leer, tomado de su libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente. ¡Viene de lejos pedir y reclamar la confianza en las personas por parte de Koldo y K2K! Es significativo que el libro que inaugura la trayectoria editorial de K2K tenga ese tema y título El éxito fue la confianza. Nos está diciendo que la confianza en las personas equivale a una acertada perspectiva de futuro porque somos las personas quienes creamos y desarrollamos una cultura empresarial, los valores, los proyectos.

«Experiencia compartida» (5)

Ongi etorri, bienvenida, bienvenido a nuestra página, y ongi etorri, bienvenida nueva semana, nuevo tiempo. El tiempo por sí solo es un recurso y una oportunidad que podemos aprovecharla o dejar pasar.

En el caso del elemento del Nuevo Estilo de Relaciones que tratamos hoy, la «experiencia compartida», el paso del tiempo, por sí solo, no garantiza conseguir una experiencia o crecer en destrezas, conocimientos, etc. En casi todas sus charlas, K2K no dejan de hacernos presente que esta realidad, ya que fácilmente tendemos a pasarla por alto, orgullosos como estamos cuando hacemos afirmaciones del tipo: «empecé a trabajar hace tantos años», o «llevo tantos años trabajando en tal cosa». Pero otras veces nos sucede al contrario y pensamos en que nuestra vida es monótona, rutinaria, que no avanzamos. Ambos sentimientos tropiezan con una realidad como la que describe Koldo Saratxaga:

No hay ninguna duda de que las personas que realizan las mismas tareas todos los días, una vez logradas las habilidades necesarias para realizar ese trabajo de forma cómoda, casi automática y pensando lo mínimo, ya no obtendrán nuevos conocimientos por la sencilla razón de que no los necesitan. Esto también es origen de accidentes y depresiones.

Una de las secuelas más graves de esta situación, por desgracia muy común, es que a estas personas se les atrofiará, de manera lenta y natural, su capacidad de pensar, de crear y de improvisar.

En este aspecto, como en todo su conjunto, el NER evidencia su capacidad innovadora para hacer evolucionar y avanzar la realidad de nuestros proyectos. Y lo hace por un medio tan sencillo como efectivo, al alcance de todas las personas y de todas las organizaciones. Seguramente tú reconocerás también que se trata de un medio con estas características que acabamos de decir cuando leas esta descripción que hace Koldo Saratxaga —y de nuevo tomamos la cita de su libro sobre el Nuevo Estilo de Relaciones—:

Me atrevo a afirmar, con absoluta certeza, que el conocimiento tiene que ver directamente con las oportunidades, es decir, con las experiencias que se van teniendo a lo largo de la vida. También creo que ese conocimiento crecerá de forma exponencial si la persona en cuestión vive con ilusión y pasión aquello que realiza.

Con ese conocimiento, con nuevas informaciones, con una visión amplia y clara sobre el proyecto, la capacidad de aportación de las personas es asombrosa y, en la misma medida, el incremento de sus conocimientos.

Tengo el convencimiento de que la máxima creación de conocimiento proviene del trabajo en equipo; es decir, de la experiencia compartida.

Un medio sencillo, pero muy exigente respecto a abandonar la rutina piramidal, donde se participa muy poco o nada en el origen de cualquier acción/decisión y donde se tiene una capacidad muy limitada para la modificación de estas mismas acciones o decisiones , subraya Koldo en el capítulo de su libro dedicado a «Experiencia compartida».

Es exigente porque acabamos de leer que requiere dar oportunidades a las personas y facilitarles que se ilusionen y se apasionen con lo que hacen. Por lo tanto, abandonar el «ordeno y mando», el cortarles las alas, el juzgarlas y clasificarlas... ¿Cómo hacerlo? También siguiendo las palabras de Koldo vamos encontrando claves para abrir este camino: compartir información con las personas, información sobre el proyecto, una información adecuada como para que tengan una «visión amplia y clara sobre el proyecto».

Es decir, confiar en las personas, darles espacios de libertad… La respuesta, el resultado, la cosecha vienen del otro lado, del lado de las personas, no están en nuestra mano, ni podemos visualizarlos desde el funcionamiento piramidal. No podemos saber lo que logrará una persona ilusionada con un proyecto como «su» proyecto, orientada con la información y creciendo cada día en conocimientos.

Sin embargo, el elemento más fuerte de este sencillo medio de crecer en experiencia y compartirla es el trabajo en equipo, como acabamos de leer a Koldo. Todas las personas son necesarias, todas las experiencias sirven. Con todas las personas teniendo experiencias en el proyecto común y poniendo su pasión e ilusión en llevarlo adelante, «pocas cosas se nos podrán resistir», como sentía Óscar García en su experiencia como coordinador del Proyecto Urgola Hermanos.

¡Feliz semana de confianza, libertad, incertidumbre y trabajo en equipo!

«Orgullo de pertenencia» (4)

Si nos fijamos en las personas a nuestro alrededor, nos daremos cuenta de que les importa de manera diferente el orgullo —el orgullo útil y positivo, como el de nuestro tema hoy del Nuevo Estilo de Relaciones—. Pero es casi seguro que coincidamos en decir que, cuando tenemos la ocasión de experimentarlo, es un sentimiento bonito y además genera buenos frutos.

¿Por qué forma parte del NER el «orgullo de pertenencia»? Es una pregunta que podemos hacernos de buenas a primeras. ¿Es que hay que sentirse orgulloso por obligación en el Nuevo Estilo de Relaciones —se preguntará quizá algún carácter más áspero—? Pero no hace falta mucho tiempo de reflexión para percibir que es completamente natural que «orgullo de pertenencia» forme parte del NER, es lógico, es coherente y nace de las tripas, de las entrañas, como todos los sentimientos.

Nuestra página anterior se dedicaba a «Proyecto basado en las personas», primer eslabón del NER y casi podemos decir que la semilla del «orgullo de pertenencia». Porque la realidad del «proyecto basado en las personas» se palpa cuando las personas, a su vez, se han apropiado del proyecto, lo consideran suyo. Entonces sí es cierto que hay un proyecto basado en las personas, cuando todas participamos y es nuestro proyecto.

Nos sentimos propietarios de un proyecto que es el nuestro, de todos, y con orgullo, con satisfacción, no con otros sentimientos como, por ejemplo, la propiedad que puede sentir una persona apegada a su trabajo como elección de vida —la famosa «adicción al trabajo» de la que oímos hablar como una lacra contemporánea—. ¿Con qué se alimenta el orgullo en el NER? De logros, de éxito, pero de éxito en todo, desde conseguir un nuevo cliente, un nuevo encargo, hasta crecer en compañerismo, unión, etc.

Para ver esto gráficamente, y si no está a nuestro alcance seguir el día a día de una organización con el Nuevo Estilo de Relaciones podemos abrir el libro de Óscar García, Cuando la propiedad no quiere ceder el poder, y en el capítulo Asentando los principios del nuevo estilo de relaciones vemos la realidad de cómo se va forjando este sentimiento. Por nuestra parte, hemos releído el momento en que el Equipo Línea Cliente, el ELC en Urgola Hermanos (nombre ficticio) termina la fabricación de unas herramientas, con la dificultad añadida de que para hacerlo habían tenido que adquirir conocimientos y destrezas que hasta el momento estaban reservados a unas pocas personas, en aquel momento ausentes de la organización. Este logro produjo a todos los del equipo la lógica satisfacción que Óscar refleja en su libro.

Y lo que nos gusta también especialmente son más sentimientos y hechos que surgen a raíz de este éxito y que Óscar comparte así a continuación:

Otro caso que me gustaría destacar fue la reacción que tuvieron las personas de los ELC en relación a los compañeros que estuvieron montando las herramientas durante el mes de agosto en casa del cliente. En principio, el plazo previsto de montaje estaba estimado en dos semanas, pero debido a los diferentes imprevistos surgidos, necesitaron una semana añadida y eso que trabajaron una media de 12 horas diarias. Aunque habían disfrutado previamente de sus vacaciones estivales, había pensado indicarles que se tomaran algunos días de descanso antes de su incorporación definitiva al trabajo. Pero los ELC se me adelantaron. Un viernes al mediodía, aprovechando la reunión semanal del equipo, me propusieron conceder a sus compañeros unos días de descanso adicional, en compensación al esfuerzo realizado durante estas semanas de montaje, y a cambio ellos mismos asumirían la carga de trabajo que pudiera existir durante dicho periodo. Como podéis imaginar, en este caso, el que se mostraba orgulloso era yo mismo, debido a lo mucho que habíamos avanzado en el nuevo estilo de relaciones. Estaba claro que, si seguíamos en esta línea, pocas cosas se nos podían resistir.

¡Un envidiable equipo y relaciones! Con sobrados motivos y razones nos dice Óscar en su libro que, a pesar de que se truncó esta prometedora trayectoria, es una siembra de futuro que sigue dando sus frutos y fue un éxito para sus protagonistas: las personas que realizaron todos estos esfuerzos y se vieron recompensadas con sus logros.

Y de esta forma tan positiva terminamos la semana en nuestro gaur egun, nuestro egunero, la página de actualidad de Koldo y su equipo, con el NER que cada día deseamos compartir con más y más personas y organizaciones.

Hasta el lunes, te esperamos, asteburu on!

«Proyecto basado en las personas» (3)

«Confiar en las personas. Crear hablándonos y escuchándonos»… Estas propuestas y realidades del Nuevo Estilo de Relaciones situábamos en nuestro horizonte al comenzar la semana, hablando sobre «Innovación permanente». Propuestas y realidades tan distintas de las prácticas corrientes en el mundo empresarial que, en el eco interior que probablemente pudieron despertarnos, sentiríamos el acierto de la pregunta que a continuación nos dirigía Koldo Saratxaga, desde su libro sobre el NER:

¿Tenemos los líderes o los gestores adecuados y capaces de realizar el cambio? ¿Son capaces de poner a soñar a esas personas que, aparte de unas manos y unos músculos, tienen un cerebro, un corazón y un estómago?

Y sentiríamos el acierto de la pregunta de Koldo quizá no por pensar en aceptar el reto de un liderazgo o de una gestión, no. Lejos de esto, y según la cultura jerárquica imperante en el entorno empresarial, una reacción posible y comprensible ante un reto es la de buscar a una tercera persona que realice esa meta, atrayente, pero en un principio difícil, como nos parece todo cambio, por lo general. Así, pues, una probable respuesta es buscar a otra persona que haga aquello, que asuma el «ordeno y mando» con el cual las demás personas se ven libres de toda responsabilidad, según el principio jerárquico de que «quien obedece nunca se equivoca». Pero, para comprender el alcance práctico de esta forma de pensar, mejor cedemos la palabra a Jabi Salcedo que se expresa así acerca de esta llamada cultura empresarial, en el libro El éxito fue la confianza. Una historia real ocurrida en el País Vasco en plena crisis del 2008:

La empresa tradicional sigue siendo un ámbito social en el que se nos trata por lo general como a niños a quienes hay que estar indicando de continuo lo que debemos hacer, a quienes hay que estar vigilando y controlando para que no hagamos ninguna trastada ni nos despistemos de nuestras tareas, a quienes no se nos debe dar mucha información porque no la entenderíamos o porque no sabríamos qué hacer con ella.

La empresa piramidal tradicional mantiene un esquema de relaciones basado en el paternalismo, donde unos pocos (la propiedad, los directivos, los delegados sindicales) ejercen de padres y madres, y una gran mayoría tiene asignado el papel de menor de edad.

¿Qué es lo que propone el Nuevo Estilo de Relaciones para dejar atrás esta grave limitación para el desarrollo y la evolución de un proyecto empresarial? Tiene que ver con nuestro tema de hoy, «Proyecto basado en las personas», porque sin personas que reconozcan a un líder no hay liderazgo y sin personas tampoco puede haber gestores.

Si K2K emocionando fuéramos una consultora al uso ahora procedería realizar un recuento de las teorías vigentes de liderazgo y del llamado seguidorazgo y desplegarlas como un catálogo de posible opciones para actuar en este coto de una organización empresarial. No es ese nuestro campo de acción, sino que, como nos describe Koldo en Cuando la propiedad no quiere ceder el poder: Somos expertos en emocionaros y crear el contexto adecuado para que aportéis todo vuestro potencial al servicio de los retos que definamos. . Regresamos a las páginas de El éxito fue la confianza donde Jabi hablaba de los planteamientos jerárquicos y leemos la alternativa cultural que determina el Nuevo Estilo de Relaciones, NER; se describe en el contexto de la presentación del NER a todas las personas de KIZUN (nombre ficticio) reunidas en una asamblea general:

El Nuevo Estilo de Relaciones que les habíamos propuesto en la Asamblea significaba acabar con este esquema y considerar a todas las personas como adultas, capaces de actuar y decidir por sí mismas, de entender y asumir toda la información que les concierne, de responsabilizarse de sus actos y de su trabajo.

Emanciparse tiene evidentes e inmediatos beneficios. Pensemos en el joven o la joven que por primera vez se va a vivir a una casa que no es la de sus padres: ya no tiene horarios, ya no tiene que dar explicaciones, ya no tiene que rendir cuentas; la nueva sensación de libertad es fascinante. Pero emanciparse también significa tomar las riendas de tu vida, hacerte cargo de tu casa, de tus gastos, tomar decisiones a cada momento, en definitiva, responsabilizarte plena y conscientemente.

El Nuevo Estilo de Relaciones que se les había propuesto suponía la maduración de toda la organización como tal y de cada una de sus personas individualmente.

Para subrayar también de forma especial que en esta nueva cultura del Nuevo Estilo de Relaciones, NER, el liderazgo no está destinado a una casta de personas con unos estudios determinados o con una experiencia de años o con cualquier otro requisito. El liderazgo es una oportunidad y posibilidad que tienen a su alcance todas las personas en una organización con el NER, gracias al trabajo en equipos multidisciplinares autogestionados. Es un liderazgo temporal en cada equipo, no comporta remuneración específica, puede repetirse en diferentes equipos de los que forme parte una persona…

Y hasta aquí lo que hoy compartimos sobre «Proyecto basado en las personas». Habrá más ocasiones de seguir hablando de ello en esta página dedicada al NER. Te deseamos muy feliz día, ¡hasta el viernes!

«Innovación permanente» (7)

Ongi etorri! ¡Bienvenido, bienvenida! ¿Qué tal el fin de semana? ¿Has recuperado energías? ¿No? Entonces, quizá con nuestra página de hoy puedas llenar el depósito de las energías con buen combustible y dejar que te echen una mano tus muchas capacidades, cualidades, deseos… ¡Allá vamos!

Hoy en día, la mayor parte de las empresas de nuestro entorno admiten, cuando menos en sus papeles, que su mayor activo son las personas con las que cuentan. No hay nadie que públicamente cuestione que la innovación es la clave del futuro y la innovación sólo puede ser realizada por personas.

En definitiva, el discurso «oficial» es muy claro: la empresa son las personas, entendidas no como «mano de obra», sino en su plenitud. El centro de gravedad de las empresas se ha desplazado claramente del capital y los medios productivos hacia el conocimiento, la innovación, las personas en su integridad. Hoy en día, en general y salvo excepciones muy concretas, lo que diferencia a una organización exitosa de las demás no es su capital, ni su maquinaria, ni su «mano de obra»; lo que la diferencia es el conocimiento que tienen sus personas y cómo lo utilizan y lo ponen al servicio de un proyecto común, es el compromiso y la motivación de esas personas, su capacidad e interés por innovar, por participar, por avanzar, por empujar.

Tan claro como el llamado «discurso oficial» es Jabi Salcedo, autor de estas palabras que acabas de leer, al mostrar a nuestra vista el «centro de gravedad» de una organización empresarial. El centro de gravedad hoy, en este momento, y de cara al futuro. El centro de gravedad y el origen de las cualidades y realidades que pueden distinguirla con respecto de su competencia. Es una cita que tomamos del libro El éxito fue la confianza. Una historia real ocurrida en el País Vasco en plena crisis del 2008, escrito por Koldo Saratxaga y el propio Jabi Salcedo; se encuentra en su capítulo final, Una breve digresión sobre la «propiedad» de las organizaciones empresariales.

Nos gustan los aires gratamente nuevos y renovados, al igual que los cambios que aportan energía, ilusión, impulso… Si encontramos una limitación, nos esforzamos en superarla o asumirla para continuar nuestra trayectoria. No nos sentimos bien al permanecer estancados y encerrados en el inmovilismo, la rigidez y la monotonía. Nos motiva de forma especial conocer cada vez más aquello a lo que nos dedicamos y este conocimiento nos hace sentir tanto el confort y la seguridad de dominar una actividad como la capacidad para aceptar el reto de superarnos en la misma, incluyendo el riesgo y la incertidumbre que trae consigo un reto de alcance.

Todo lo anterior —más aquello que continuáramos añadiendo— lo logra la innovación y, en resumen, significa movimiento, avanzar, pasos hacia adelante, creación de futuro... Y, si estamos de acuerdo en que la innovación la realizamos las personas, hay que reiterar que las personas realizamos todo el éxito en este terreno de innovar.

Sin embargo, no hemos de olvidarnos de una premisa básica: cuando sucede el éxito en la misión de la innovación es porque hemos disfrutado de las oportunidades, a la vez que de las posibilidades, para que así haya sido.

Lo que diferencia a una organización exitosa de las demás es el conocimiento que tienen sus personas y cómo lo utilizan y lo ponen al servicio de un proyecto común, es el compromiso y la motivación de esas personas, su capacidad e interés por innovar, por participar, por avanzar, por empujar.

Un buen elenco de acciones las que describe Jabi con relación a innovar: «utilizar», «poner al servicio», «estar comprometido», «estar motivado», «tener capacidad», «tener interés», «participar», «avanzar», «empujar». ¿Cómo se destruye o se impide germinar todo esto? Con el «ordeno y mando», con la jerarquía, con la pirámide que convierte a las personas en «mano de obra». En el lugar que debiera ocupar la innovación, la jerarquía sitúa la especialización. Esta relación es puesta de relieve por Pedro Miguel Etxenike en su Prólogo al libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente —prólogo que escribe y libro que lee también en clave educativa, aunque ahora nosotros vamos a recortar dicho matiz específico en la siguiente cita para centrarnos en lo empresarial—:

En el libro se insiste en cuidar a las personas para que desplieguen su gran capacidad de innovación, de creatividad. La innovación y capacidad creativa serán, lo son ya, elementos estratégicos fundamentales en la nueva economía. Koldo nos recuerda que los chinos son muy buenos repitiendo lo que ya saben hacer. Lo mismo se solía decir de los japoneses. […] Saratxaga alerta correctamente del peligro de la especialización que va muy ligado a las estructuras jerárquicas. […] No sabemos cómo será el futuro aunque estoy seguro de que la mayor parte de lo que sucederá no será lo que esperamos. Los instrumentos, ideas y habilidades para competir en el futuro no serán ni los del pasado ni los que como si fuéramos el espíritu santo podemos intentar adivinar.

La riqueza de las naciones va a depender cada vez más de la riqueza de las nociones. Las organizaciones son decisivas, pero una idea surge siempre en la mente de una persona.

Si deseas ver un ejemplo claro de este hilo directo entre jerarquía y especialización, te invitamos a que nos acompañes leyendo lo que sigue en las páginas 65-66 del libro de Óscar García, Cuando la propiedad no quiere ceder el poder, relativo al análisis de la situación de uno de los departamento de Urgola Hermanos (nombre ficticio) a la llegada de K2K:

Era el turno del equipo de diseño, que estaba integrado por Juanjo, hermano de Miren, y por tanto perteneciente a la familia Urgola, y por Eneko, que se había incorporado a Urgola Hermanos hacía dos años. El diagnóstico que hacían de la situación no difería mucho de lo aportado por el resto de sus compañeros. Así, nos comentaron que una de las mayores debilidades que observaban era la falta de conocimiento que tenían respecto al producto. Con la jubilación de Joseba, se habían quedado huérfanos en este punto, y la labor de Juanjo, como responsable técnico, se limitaba a realizar meras modificaciones al producto original para adaptarse a las necesidades de los clientes, y no se encontraba preparado para acometer innovaciones de mayor entidad. No era de extrañar, entonces, que todas las personas de Urgola Hermanos coincidieran en señalar la obsolescencia del producto como una de las principales debilidades de la organización.

Además, Eneko mostró su desacuerdo con la especialización existente en el departamento. Él mismo había sido contratado para el desarrollo eléctrico del producto y, desde su incorporación, no había tenido la oportunidad de participar en ningún diseño fuera de su especialidad. Esto provocaba continuamente una carga excesiva de trabajo en la persona de Juanjo y, consecuencia de ello, un servicio deficiente al resto de departamentos.

Con lo expuesto de la mano de Jabi Salcedo, primero, y de Pedro Miguel Etxenike y Óscar García, a continuación, nos resulta sumamente fácil acompañar a Koldo en el paso adelante que nos invita a dar, más allá del discurso oficial de «las personas son el mayor activo»… El paso adelante de las palabras a las realidades:

No es la innovación lo que debemos descubrir, siempre hemos sabido hacerlo, sino el dar oportunidades a todas las personas que nos rodean, capaces de ser, además de innovativas, apasionadas con lo que les ilusiona. Nunca hemos tenido un campo de acción tan amplio como ahora, ni una juventud con tantas inquietudes, tantos estudios y lenguas, con diferentes necesidades económicas y psicológicas; sin embargo, seguimos ofreciendo en muchos casos los modelos organizativos que tenían sus padres y abuelos.

Esto se halla en la Introducción que Koldo ha escrito para el libro en el que expone una síntesis del NER, del Nuevo Estilo de Relaciones. Y está en esa Introducción porque todo esto se logra con el Nuevo Estilo de Relaciones con el que se derriba el imperio, ya decrépito, del organigrama piramidal.

¿Cómo empezar? ¿Por dónde empezar? Más «por qués» de Koldo en su libro Un nuevo estilo de relaciones nos van a dar el impulso que necesitamos para acoger las respuestas:

¿Por qué estamos tan cerrados al cambio organizacional? ¿Por qué cuesta tanto confiar en las personas y crear hablando y escuchando a las personas que tanto saben de lo suyo y de lo que les rodea? Y saben tanto porque llevan años haciendo lo mismo y viendo y viviendo los mismos errores y problemas. Como he dicho tantas veces y no me cansaré de repetir: los problemas son oportunidades para el ingenio y la creatividad, para que las personas creen y aporten y, por tanto, se sientan apreciadas, consideradas y estimuladas a mejorar en todos los sentidos.

¿Tenemos los líderes o los gestores adecuados y capaces de realizar el cambio? ¿Son capaces de poner a soñar a esas personas que, aparte de unas manos y unos músculos, tienen un cerebro, un corazón y un estómago?

«Clientes y proveedores integrados · Bezero eta hornitzaile integratuak» (6)

Ongi etorri! ¡Bienvenida, bienvenido! Terminamos la semana de una manera muy grata y social, que es teniendo en casa, en nuestra organización, a nuestros proveedores. Y si somos proveedores, lo mismo: en casa de nuestros clientes. Pero no para pasar el fin de semana, al contrario. Por ejemplo, para repasar cómo ha ido la semana de trabajo, porque estar integrados es estar en el proyecto, ser parte de él. Así que en el fin de semana repondremos energías para reanudar el lunes la relación, para «reintegrarnos».

Nos resultarán familiares tal vez los términos de «proveedores integrados» y «clientes integrados», pues, como recoge Koldo Saratxaga en su libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente, en las multinacionales o en las organizaciones muy grandes sí se trabaja para que los proveedores formen parte de las mismas, tal como Koldo describe que se hace en el Nuevo Estilo de Relaciones, NER:

Los proveedores deben estar metidos en casa del cliente, integrados, ser una parte más del proyecto, conocer los planes de presente y futuro, colaborar en su creación, así como en la resolución de las problemáticas diarias que se generan en las líneas de actividad, las que nosotros llamamos «Líneas Cliente».

Sin embargo, indica Koldo, debe hacerse también en las Pymes. ¿Por dónde empezar?, podemos preguntarnos, ¿cuál es el primer paso? Independientemente de que cada organización tiene su proyecto y elige su camino, a través de la experiencia que comparte Koldo vemos un gran obstáculo que superar en casi todos los casos —y como en muchas otras cuestiones— y es pensar en clientes y proveedores solo en términos de costes. Esto son las relaciones muy de siempre, un criterio muy tradicional de compra y una atención muy focalizada en el precio que requiere de las típicas reuniones y revisiones anuales.

Por el contrario, hemos de activar más energías, o todas nuestras energías, más bien, no solamente es el precio. Necesitamos la máxima competitividad de la que seamos capaces y esto no se consigue solo con un buen precio. ¿Por qué necesitamos competitividad? Porque nos la está exigiendo el entorno y para lograrla son decisivos los compañeros de viaje, tanto proveedores como clientes. Así de claro lo explica Koldo para que lo entiendan todas las personas, también quienes en las Pymes no hayan pisado ni vayan a pisar en su vida una escuela de negocios, pero deban sacar adelante un negocio, por el bien de su familia y de otras:

Hoy en día, no se puede competir en el ámbito mundial si no se cuenta con los mejores compañeros de viaje. Esto requiere unas reglas de juego claras y transparentes, entendiendo que formamos parte de una cadena hasta el cliente final. No creo posible lograr esto con unas relaciones tradicionales y sin una comunicación amplia y transparente basada en la confianza mutua.

Sin embargo, por aquello de que las responsabilidades no se ceden, si acaso se comparten, tenemos la obligación de tener los mejores compañeros de viaje. Para ello, necesitamos, como los equipos de fútbol que compiten en el nivel más alto, ojeadores en todos los rincones del mundo buscando la oferta más interesante.

Esto requiere de mucho tiempo y, sobre todo, de un nuevo estilo de relaciones, de una nueva cultura. Requiere ver en ellos algo más que proveedores de productos o servicios de un catálogo donde lo más relevante son las características descritas y el precio. ¡Eso es correcto para el consumidor final, pero no para nosotros!

Amigas y amigos, la cita que acabamos de compartir es densa en conceptos para apenas estos tres párrafos que tomamos del libro de Koldo sobre el Nuevo Estilo de Relaciones, NER. ¿Qué podemos añadir nosotros? Que merece una relectura o más de una, estarás de acuerdo, porque solamente con una ya percibimos que nos puede ser de gran utilidad. Te habrás fijado, como nosotros, en la insistencia en la confianza, la transparencia, la comunicación, la claridad. A pleno sol de junio en estas latitudes es fácil comprender lo que es la claridad. Pues hagamos que también haya sol y claridad en nuestro proyecto.

Hasta el lunes, asteburu on!

«Conceptos económicos compartidos» (5)

Ongi etorri, te damos la bienvenida un nuevo día en el que, como anécdota, podemos comenzar diciendo que cumplimos 700 páginas en este pequeño espacio donde compartimos el Nuevo Estilo de Relaciones. Son un comienzo. Esperamos, confiamos y trabajamos por multiplicar exponencialmente esta cifra, con el motor de la ilusión por el Nuevo Estilo de Relaciones, el NER.

Y antes de lo que pensábamos ha llegado de nuevo el momento de tratar este elemento del NER que es «conceptos económicos compartidos». Hoy vamos a pensar en tres aspectos de interés entre todos los que pueden abordarse tratándose de este tema. Es un tema cuyo manejo ahora mismo es objeto de gran atención.

En primer lugar, tenemos para compartir la idea vital de que la competición no está en los costes. Partimos de la idea de que sacamos sobresaliente en la eficiencia, es decir, que conseguimos el pleno aprovechamiento de los recursos de los que disponemos.

Dicho de otro modo: logramos nuestros resultados con el menor esfuerzo, gasto, etc. posibles —es una idea de las más reiteradas y subrayadas en sus charlas por todo el equipo K2K, con Koldo Saratxaga a la cabeza—. Sacamos sobresaliente en eficiencia, o aspiramos a sacarlo. Pero incluso con los costes más competitivos posibles para nosotros, nunca podremos superar en costes a países como China, por ejemplo.

Mientras esto se repite machaconamente por todas partes, y desde hace incluso años, a menudo sin explicar por qué, solo tenemos que abrir el libro de Koldo Saratxaga que se titula Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente y leer que las organizaciones no son solamente costes. Entonces comprendemos por qué los costes no deciden el resultado de los esfuerzos de nuestra organización.

Si nos quedamos mirando la contabilidad de costes, quizá logremos superarnos en esta materia, pero no evitaremos que el tren del futuro nos pase por encima en otras materias igual de sustanciales. ¿Si hablamos de calidad miramos hacia los países low-cost? ¿Y si hablamos de servicio? ¿Y de innovación? ¿A qué país miramos tomándolo como referencia? Leamos estos párrafos finales de Koldo en el capítulo introductorio de su citado libro:

No serán los costes salariales los que decidan la supervivencia de nuestras organizaciones en el futuro.

Pasó la época en la que todo lo que se producía se vendía. También se está acabando la de que todo lo que se produce con calidad se vende con margen suficiente.

Por tanto, ya no se trata sólo de producir, eso lo hace cualquiera y en cualquier lugar del mundo. Ahora nos vemos en la necesidad de contar con organizaciones basadas en el conocimiento, capaces de considerar la innovación y el saber hacer de sus personas como el valor principal. La innovación, no limitada al producto, sino en su sentido más amplio, es decir, la que abarca a toda la organización, no se define ni se cuantifica: tiene que constituir la naturaleza, el ser de la organización, y se alcanza cuando las personas toman el protagonismo.

Estas primeras reflexiones sobre la realidad de la globalización nos permiten ver más claramente la necesidad de abordar un cambio radical en las organizaciones para lograr su supervivencia.

En la página anterior sobre «conceptos económicos compartidos» decíamos que en la siguiente ocasión en que tratáramos sobre el tema nos fijaríamos en algunos obstáculos para no hacerlo, para no compartir esta información con todas las personas de la organización. La experiencia de Oscar García narrada en su libro Cuando la propiedad no quiere ceder el poder nos pone delante esto que dice un miembro del consejo de administración de Urgola Hermanos (nombre ficticio), después de visitar una organización del NER, que fue Lancor (este sí nombre real):

La cuenta de resultados era conocida por todos. Incluso el margen bruto de cada uno de los productos que estaban produciendo. ¡Qué riesgo si esa información llega a manos de los clientes o competidores!

Si valoramos esta opinión, quizá a más de una persona se nos ocurra que el hecho de que una información esté en manos de alguien no significa nada especialmente y nos planteará muchas preguntas de orden práctico. Por ejemplo: ¿pueden los competidores hacer lo mismo?, ¿durante cuanto tiempo?, ¿con qué resultados según sus circunstancias?, etc.

Lejos de esta perspectiva ligada a los costes, que es la perspectiva de lo urgente, Koldo Saratxaga comparte otros porqués y horizontes. Por ejemplo, los que leemos en esta respuesta que Oscar incluye en su libro:

De vuestros comentarios deduzco que sois conscientes de que esto que estamos proponiendo no es más de lo mismo. Ante todo, somos coherentes. Si decimos que confiamos en las personas, no podemos luego establecer procedimientos, ni crear estructuras con el único objetivo de controlar lo que hacen. Ni ocultarles información.

Así que hemos de cambiar las organizaciones, olvidarnos de orientarlas a abaratar costes, y hacerlas funcionar con la confianza. Esto nos propone el NER y lo están implantando sus organizaciones.

¿Y qué pasa con los costes salariales? Con los costes salariales, el NER propone varios cambios. Uno de ellos es el de la eficiencia interna, que queda muy bien retratada por Koldo, en una frase del párrafo que acabamos de citar: Cada equipo sabe lo que se tiene que producir durante la semana y ésta no termina hasta que no se cumple lo acordado.

Y otro aspecto que nos interesa reseñar es el de las escalas salariales. No pertenece propiamente hablando a nuestro tema de hoy, sino más concretamente a la «transparencia, confianza y generosidad». No obstante, si alguien de quien nos lee piensa que los salarios son un coste, puede acompañarnos en esta reflexión que leemos de nuevo a Koldo compartida por Oscar. Hace referencia al planteamiento de las escalas salariales en el NER que, como quizá sepas, es muy simple, con 3 a 5 opciones:

Lo único que os podemos asegurar ahora es que estará presidido por los principios de equidad, generosidad y transparencia expuestos hace unos minutos. Y respecto a la segunda pregunta, transmitiros que no vamos a bajar ningún salario. Entendemos que son derechos adquiridos y que, como tales, así deben mantenerse.

Por poca experiencia laboral que tengamos, conoceremos que las diferencias salariales son una de las mayores fuentes de desavenencias, malas relaciones, hasta de situaciones vergonzosas, etc. En suma, minan las energías de la organización y minan a sus personas individualmente. Pues aquí hemos compartido la propuesta del NER para abrir las ventanas y dejar que el aire fresco renueve uno de los ámbitos más enrarecidos en casi todas las organizaciones.

¡Muy feliz miércoles!

«Perspectiva de futuro» (6)

Ongi etorri, amigas y amigos. ¡Buen tema tenemos para empezar la semana! «Perspectiva de futuro» ¿A dónde vamos con lo que estamos haciendo y con lo que estamos dejando de hacer? ¿Qué futuro pensamos tener?

Se ha dado un cambio de era que conlleva un cambio total del mundo y un futuro incierto ante el que no vale «el más de lo mismo que nos lleva a lo mismo».

Esta frase que lees resaltada está en la crónica de Izaro News sobre la charla que Koldo Saratxaga ha dado la pasada semana en la Torrebillela Kultur Etxea, invitado por la Red Independentistak. Leyéndola, nos vuelve a quedar claro que todo lo hacemos las personas, sea en el mundo de la política, el empresarial, el personal. Necesitamos personas como Koldo Saratxaga que nos hagan poner los pies en el suelo y soñar, ser tan soñadores como realistas. Porque aunque estaremos de acuerdo en que todo lo hacemos las personas, de vez en cuando se nos olvida y esperamos que algo o alguien nos resuelva la vida. Hacia esta dirección nos sentimos impulsados con la perspectiva de futuro a la que nos invita el NER, el Nuevo Estilo de Relaciones.

Pero el punto fuerte de nuestra reflexión hoy son palabras del propio Koldo, un artículo que acaba de publicarse en la revista Estrategia empresarial. Se titula «¡¡¡Ya no vale más de lo mismo!!!». Si recuerdas hablábamos también la semana pasada aquí de la indignación de Koldo Saratxaga, anterior a que llegara a España traducido el libro ¡Indignaos!, de Stéphane Hessel. Con razón dicen y repiten algunos que Koldo es un visionario. Ya nos estaba haciendo participar de una forma de sentir que ahora vemos extendida y que, entre otras realidades, está impulsando el llamado movimiento 15M.

Entre las reflexiones de Koldo en «¡¡¡Ya no vale más de lo mismo!!!», hemos encontrado esta propuesta que enlaza de forma inmediata con nuestro tema:

Con lo mismo, como base, y con los mismos, como actores, solo se obtiene más de lo mismo, es decir, la misma obra con los mismos actores más ‘fluidos’. No es momento de ponerse plazos a semanas o meses cuando, por delante, la mayoría tiene décadas de vida y, en consecuencia, de responsabilidades y oportunidades para compartir y, como también he leído, crear desde esos sueños “una nueva sociedad”.

Pensar en el futuro, pero sin plazos. ¡Buena revolución! En el mundo de la llamada empresa todo son objetivos, plazos, etc. o, como dice Koldo, amarrar, definir, establecer, etc. Y eso es limitar, cerrarnos a nuestras posibilidades, al futuro y a las oportunidades que traerá consigo.

En la perspectiva de nuestro futuro, una clave será, y lo es ya hoy, «compartir», «sumar». Pocas personas habrá que reiteren estas palabras más que Koldo Saratxaga, están en las entrañas del Nuevo Estilo de Relaciones. Porque donde el estilo jerárquico imperante «ordena y manda», el NER «comparte» y, en coherencia con ello, este ilusionante y difícil reto nos pone Koldo en perspectiva para el futuro:

Los líderes sueñan, sienten, luego piensan y luego hacen, sabiendo todo ello compartirlo. Esto es lo que deben, debemos, hacer en esta sociedad, en este M-15-M, muchos miles de personas. Personas que en su mayoría tendrán que ser inquietas, inconformistas e iconoclastas, personas que tienen que asumir la responsabilidad de mantener la llama encendida. No se ha de olvidar sumar las energías de los muchos colectivos que necesitan de esta nueva sociedad.

Solidaridad y unión, con una sensibilidad incluyente que llegue a las minorías. Pensando en esta nueva propuesta de Koldo Saratxaga, nos damos cuenta de que nos facilita el avance al futuro. Si todos somos diferentes, es que cada uno podemos crear algo diferente y esto significa una riqueza y una reserva de futuro.

Te deseamos una feliz semana.

«Conceptos económicos compartidos» (4)

Egun on, amigas y amigos de esta página, bienvenidos. Tal y como tenemos el entorno social, nombrar la palabra economía casi podría parecer como mentar la soga en casa del ahorcado. Pero ya sabes nuestro compromiso en esta página, que es compartir el Nuevo Estilo de Relaciones, NER, como una aportación positiva, en todos los sentidos. Una aportación tan enormemente positiva como modesto y sencillo es este pequeño espacio que disfrutamos compartiendo. Sean cuales sean las circunstancias de tu organización, estamos convencidos de que podrás llevarte algo útil de tu visita.

¿Cómo puede servir este elemento del NER para ir adelante? Como todo el NER, puede servir y mucho. Vamos a ver algo en este aspecto.

Hay que decir que es una idea organizativa radicalmente nueva los «conceptos económicos compartidos». Consiste en hacer partícipes a todas las personas de la marcha de la organización en términos económicos. En resumen, principalmente, hacer que todos conozcan lo que cuesta la producción y el beneficio o las pérdidas que está dejando.

Si como idea organizativa es radicalmente nueva, no lo es de ningún modo en nuestra vida cotidiana. Pensemos, por ejemplo, en el caso de preparar unas vacaciones en familia, cuando todos afrontamos el presupuesto y nos ponemos de acuerdo en cómo emplearlo mejor. Si alguien propone una opción inadecuada, entonces se le dice con los números por qué no es adecuada su propuesta.

Es radicalmente nuevo el hecho de los «conceptos económicos compartidos» porque es fruto de la transparencia y la transparencia no llega a este nivel en las organizaciones, por más que la palabra se utilice mucho a la hora de promocionar y describir empresas en los diferentes medios de comunicación.

Toda información y conocimiento son un recurso valioso —¿cuántas veces hemos oído la frase «el conocimiento es poder»?—. Hacer que todas las personas conozcan cómo funciona económicamente la organización es darles mayor capacidad de decisión y de influir en los resultados. En el caso del NER, la influencia de cada persona en la marcha del proyecto está guiada por la libertad y la responsabilidad, por lo que los «conceptos económicos compartidos» benefician a toda la organización. Salvo casos excepcionales, todas las personas desean que el lugar donde trabajan vaya a mejor. Más aún en un entorno como el del Nuevo Estilo de Relaciones, donde además las personas pueden sentir el proyecto como propio, disfrutar de oportunidades y de posibilidades para evolucionar física, mental y emocionalmente, de las relaciones con los compañeros, etc.

Para la próxima ocasión en que tratemos de «conceptos económicos compartidos», veremos qué pegas pueden ponerse a realizarlo. Si quieres adelantarte, puedes leer los diálogos al respecto entre Oscar García y el Consejo de Administración de Urgola Hermanos (nombre ficticio), que se encuentran en el libro de Oscar Cuando la propiedad no quiere ceder el poder.

Y ¡muy buen fin de semana! Asteburu on!

«Un Nuevo Estilo de Relaciones» (5)

Hacia el mes de enero, se estaba difundiendo con fuerza la noticia del éxito de Stéphane Hessel en Francia con su libro ¡Indignaos! Esto nos dio pie para comentar, en el muro de esta página en Facebook, que en la familia del Nuevo Estilo de Relaciones ya tenemos a Koldo Saratxaga enfadado e indignado hace tiempo. Como foto del enfado, ese día pusimos entre las fotos y enlaces en Facebook la entrevista «Enfadados con el mundo (este mundo)», realizada a Koldo y a Koikili Lertxundi por Unai Larrea y publicada por Deia. Así pues, con unos titulares de periódico, conocíamos entonces que Koldo está enfadado con el mundo que tenemos.

¿Por qué está enfadado Koldo Saratxaga? ¿Cuáles son los motivos de este enfado que se ha anunciado con unas grandes letras? Eso nos lo explicó Koldo algo después, en su escrito «¡Despierta, sociedad!» —si quieres leerlo, lo enlazamos desde la web más reciente donde lo hemos encontrado publicado, ayer, en la portada del Grupo Vasco del Club de Roma, bajo el título «Volver a reivindicar la utopía»—. Es un artículo que contiene su indignación y concluye con esta afirmación rotunda:

Estamos perdiendo la sensibilidad con nuestro entorno, es decir, con nuestra historia, costumbres, relaciones familiares y vecinales. Necesitamos plantearnos qué sociedad queremos de aquí a diez o veinte años. Pensando en infraestructuras, ya lo hemos hecho. En términos sociales, no cabe duda de que necesitamos un nuevo estilo de relaciones.

Una vez más, Koldo utiliza palabras positivas y de impulso para describir una realidad que admite retratarse con los tintes más negros: la pérdida de sensibilidad con el entorno y para las relaciones. ¿Cuántas veces decimos, por ejemplo, que nuestras ciudades están deshumanizadas? ¿Que somos insolidarios hasta extremos de indiferencia casi brutal? ¿Qué las relaciones empresariales conocen igualmente límites destructivos para sus protagonistas, estén arriba o abajo en la pirámide?

Pero no se trata de meternos en un hoyo o túnel de negra realidad, sino de seguir caminando hacia adelante encontrando un horizonte adecuado. Así que también en la capacidad de comunicación de Koldo Saratxaga encontramos el estilo de liderazgo que le caracteriza y que sirve de referencia para incorporar más «psicología» a las relaciones cotidianas.

Además de las formas, nos hemos fijado hoy en las ideas de esta petición que hace Koldo de un Nuevo Estilo de Relaciones. En especial, en la sencillez y la conexión con la vida de familia, vecindad, amistad, etc. Esto nos dice varias cosas sobre este estilo. Una, que el NER no es una moda, no es algo que llega para marcharse, ya que siempre en nuestra vida estaremos relacionándonos con el entorno. Tampoco es una técnica especial que haya que aprender en una escuela. Ni es un modelo que diga a las organizaciones qué hay que hacer y las uniformice, es decir, un molde —aspecto en el que insistía Juan Jesús Anduaga en la charla que hemos compartido aquí la semana pasada—.

Oscar García, en varios momentos de su libro Cuando la propiedad no quiere ceder el poder, presenta el NER como estilo que hace realidad en las organizaciones los valores y modos de actuar de las relaciones familiares y de amistad, la confianza. Hace poco releíamos uno de sus párrafos, que trataba sobre el hecho de que el compromiso que tenemos con la familia a la hora de organizar cualquier reunión es el mismo compromiso que en el Nuevo Estilo de Relaciones, NER, se pide a personas y equipos. Merece la pena releer esas líneas para terminar por hoy:

Como hemos expuesto, cada equipo asume unos compromisos. Será el propio equipo el que se encargue de cumplir aquello a lo que previamente se ha comprometido. Volviendo al ejemplo de los amigos, si estamos organizando el viaje y quedamos en que dos de nosotros se encargan de reservar el hotel y otros dos de la comida y el coche, no hace falta que nadie esté controlando que lo llevamos a cabo. Si en nuestra vida familiar y social funcionamos de esta forma, ¿por qué os parece tan difícil aplicarlo a la faceta laboral y profesional? Sabéis perfectamente lo que hay que hacer, lo que ocurre es que estáis acostumbrados a que alguien, que cobra por ello, os lo recuerde todos los días.