«Los Sindicatos y el cambio organizacional» (Ofrecer oportunidades, no control, cometer errores)

Egun on, buenos días amigas y amigos. Un proyecto común es un gran horizonte, estimulante, y revolucionario en la medida en que ya no es el proyecto del jefe que ordena y manda. Por el contrario, pasa a ser el proyecto de todas las personas. Y personas comprometidas, en primer lugar, con los clientes.

Si en un primer momento esto nos permite respirar y liberarnos de cortapisas poco justificables hoy en día, como son las ideas jerárquicas, cuando nos encontramos en la era del conocimiento y las personas, en un segundo momento se abre paso la percepción de que el compromiso adquirido es amplio y hasta más exigente. Ahora no hay que tener contento al jefe, que es una persona sola, sino a los clientes y a las demás personas del proyecto, con quienes nos comprometemos a aportar nuestra parte para lograr las metas decididas de común acuerdo.

Sin embargo, esto ha dejado de ser motivo para el famoso cumplimiento, que será evaluado mediante el control del jefe, y ahora es motivo para la cooperación, la participación, las ilusiones, el avanzar experimentando, etc. En definitiva, para todo aquello que, aunque no está comprendido en el ordeno y mando, sí lo está en las demandas del cliente y de las propias personas que se unen en un proyecto común.

Es difícil encontrar una página dedicada a no controlar a las personas, pues el control es uno de los pilares de la actual cultura empresarial. El control tiene unas larguísimas raíces, a simple vista alimentadas en las tierras de la desconfianza y de las clasificaciones de las personas por sus resultados en la ascensión hacia el poder. Si continuamos, podríamos empezar a mencionar toda una madeja que en definitiva nos impediría centrarnos en lo que es básico y vital para todos: dar respuestas a los clientes y a las expectativas sobre nuestro futuro.

Por más complicado que pueda parecer encontrar la salida de este laberinto de poder y ambiciones, en cuanto conocemos propuestas como el Nuevo Estilo de Relaciones asumimos la sencillez como una posibilidad real. Sencillez y agilidad para empezar, pues las mismas personas que son capaces de ordenar y mandar son capaces de cooperar, lo mismo las que pisan a los compañeros pueden pasar a la solidaridad... De igual forma, la cultura que podamos crear entre todas las personas puede motivar una excelente respuesta a los retos de futuro.

Como sabes, últimamente vamos compartiendo páginas de K2K emocionando para exponer aquí el NER. Hoy hemos elegido una página de El éxito fue la confianza, escrita por Koldo. Trata sobre los sindicatos y el cambio organizacional, incluido este aspecto del control. Cada persona tendremos nuestra opinión y experiencia de esta institución laboral que son los sindicatos. Veamos ahora la opción de evolucionar que les ofrece el Nuevo Estilo de Relaciones.

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«Los Sindicatos y el cambio organizacional»

KOLDO SARATXAGA

«Por supuesto, sale a relucir por su parte el coco de casi todos los empresarios. “Suponemos entendéis ―nos dicen― que tenemos Sindicatos, con los que no hay tensas relaciones en términos de lograr mayorías, pero que sí son los que quieren saber y controlar todo lo que se relaciona con los trabajadores, son sus representantes legales y no sabemos cómo pueden reaccionar a este cambio que en mucho les afecta.”

»Yo les comento que en mi experiencia con Sindicatos en Brasil, México, Marruecos, Sevilla, Barcelona y en nuestra tierra, que las personas entienden que, ante un primer paso por parte de la propiedad tan relevante y trascendente como es ceder el poder de decisión a otras personas, en este caso, a todas las personas, es decir, ceder su poder, decidir una transparencia total, así como repartir un 30% de la cosecha, las personas reaccionan de manera positiva y asumen que quieren realmente el cambio.

»Nosotros proponemos un cambio para todos los integrantes. No nos sirve el modelo de patronal, dirección y trabajadores. Es un modelo clásico, digno de estudio en el tiempo, pero obsoleto para los retos presentes y futuros. No se trata de producir a lo bestia. No se trata de tener personas físicas. Se trata de competir a nivel global con la parte cualitativa de las personas, es decir, con su cooperación, su ilusión por sentirse arte y parte ―por tanto, por sentirse actores de la obra y no títeres en manos de otros― y por participar, intelectual y emocionalmente, en crear su futuro.

»Esto no quiere decir que es fácil el cambio y que todos interiorizan y visualizan la profundidad de la propuesta, pero también les insistimos en que hasta ahora nunca nadie les ha preguntado sobre cómo quieren que sea la organización en la que trabajan, lugar por otro lado, que ellas mismas, como personas individuales y libres, han elegido y a la que deciden cada día asistir. Nadie les ha planteado, hasta ahora, que su decisión, de cara a dar los siguientes pasos, es tan importante como la que puede tomar la propiedad. Tienen que enfrentarse, les indicamos, a una decisión, lo mismo que vosotros, que puede ser vital para el futuro de su vida. Muchos, por su edad y especialización, tendrán muy difícil buscar otro lugar donde trabajar con las condiciones que ahora tienen y mucho menos como las que nosotros planteamos.

»Mi experiencia me dice, tras mis relaciones por cuatro continentes, que las personas son muy inteligentes y capaces de saber lo que les conviene. No olvidemos que durante la vida personal vamos tomando muchas decisiones, y normalmente no tenemos padres, sindicatos, jefes…, que las tomen por nosotros.

»Creo va siendo hora de que las personas en la Sociedad y, por supuesto, en el trabajo sean más participes en lo que es relevante para su vida.

»Las multinacionales, los modelos políticos, las tecnologías nos están haciendo cada vez más individualistas y, por tanto, menos relacionables.

»Me cuesta creer cómo, tras casi una década del siglo XXI, todavía podemos pensar que las personas han nacido para ser mandadas y manipuladas por un mundo consumista en lo exterior y por una jerarquía impuesta en lo referente a su trabajo. Debemos ver la capacidad creadora y la energía positiva de los seres humanos. Todos podemos y debemos contribuir, con nuestras posibilidades, a dar oportunidades a las personas.

»Se trata de dejar de ver obstáculos y comenzar a sumar sobre la base de las muchas posibilidades existentes.

»Después de más de tres horas de cambio de impresiones, y como era lógico, quedamos en que los dos hermanos lo pensaran con detenimiento, ya que también les indicamos que queríamos que hubiera consenso entre ellos. En ningún caso debía ser una decisión, y más aún dada su importancia, que pudiera motivar discusiones posteriores entre los miembros de la familia en función de la evolución del cambio organizacional. De esta forma, quedamos en enviarles una propuesta escrita de colaboración en donde figuraran los temas más relevantes comentados, así como nuestras condiciones económicas, personas, dedicación, plazo de colaboración, etc.»

El éxito fue la confianza. Una historia real

ocurrida en el País Vasco en plena crisis del 2008

Capítulo I «La vivencia se inicia», págs. 29, 30 Y 31.

«La cultura pasada y el entorno no nos ayudan excesivamente a ser tolerantes y a sopesar con razonamiento abierto que nada es perfecto y que debemos analizar si las ventajas son mayores que los inconvenientes» (Comunicación, libertad y responsabilidad)

Egun on, amigas y amigos. Vivimos en una sociedad que rinde culto al poder, una sociedad jerárquica. En este contexto, la palabra «responsabilidad» es el disfraz con el que se nos ordena y manda la obligación de la servidumbre y el acatamiento al poder de turno que, según lo habitual en todo poder, se sirve a sí mismo, no a la sociedad o a una causa común que sobrepase sus particulares intereses, más o menos grandes o mezquinos. ¡Parece que empezamos pesimistas o negativos hoy, ¿verdad?! Nada más lejos de nuestro ánimo. Como siempre, el optimismo y la visión positiva nos acompañan, y deseamos compartir en esta página el horizonte amplio y beneficioso que significa «responsabilidad», pensando como siempre en nuestro Nuevo Estilo de Relaciones (NER).

A menudo habremos oído a las personas a nuestro alrededor que su trabajo ideal sería un trabajo sin jefe, sin nadie que mande. Mientras este ideal se resuelve en nuestro mundo jerárquico donde vivimos, con unos empeñados en ser jefes de los otros, y con los otros que no quieren como jefes a los unos, la responsabilidad es un valor que nos habla de ser dueños y jefes de nosotros mismos.

Cada persona sabemos o intuimos nuestras posibilidades, conocemos nuestros sueños y queremos que se hagan realidad. Esto es compatible con que, al mismo tiempo, veamos que necesitamos a otras personas, ya sea para desarrollar un potencial, alcanzar un objetivo, etc.

La responsabilidad nos hace ser dueños de nuestra vida, nuestro máximo jefe, por así decir, e integrar cada uno de los momentos del día al servicio de las metas que deseamos y hemos asumido. También los momentos en los que decidimos integrar nuestros esfuerzos en una causa o proyecto más allá de nuestro mundo personal: en la familia, las aficiones, la amistad, etc.

¿Y en el plano organizativo? ¿Cómo hacemos cuando nos juntamos las personas cada una con nuestro sentido y conciencia de la responsabilidad? Para tu reflexión y la nuestra, traemos estos párrafos de ¿Sinfonía o jazz?, que nos han gustado y a los que seguramente sacaremos provecho reflexionando con la tranquilidad que trae el descanso del fin de semana. Hasta el lunes, amigas y amigos de esta página.

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Un proyecto común con los diferentes sentidos de responsabilidad de sus personas

KOLDO SARATXAGA

«Es fácil entender que no todas las personas tienen el mismo concepto de la responsabilidad. Por tanto, lo que tenemos que hacer es recordárselo a quien lo precise y exigirle que sea coherente con lo aceptado, porque siendo un proyecto común tiene que ponerlo por encima de sus intereses particulares, pero solo a los efectos a los que estamos refiriéndonos. Debemos tener en cuenta y escuchar su criterio, conocer el por qué de esa actitud y en ese momento preciso... dialogando. Pero esto es difícil para algunas personas. Solemos tender a ser muy benevolentes con nosotros mismos y muy exigentes con los demás. Por otro lado, hay personas, normalmente muy eficaces en su trabajo, a quienes les gustaría poner en práctica una política de “mano dura” a las personas irresponsables, o, mejor, a quienes ellos entienden como tales. También se necesita del diálogo para superar estas posiciones.

»El “caos” que representa un modelo como el nuestro, en ocasiones, pone nerviosas a algunas personas. Sin embargo, nuestra trayectoria pone de manifiesto sus virtudes y fortalezas.

»Como ya sabemos todos, lo perfecto es enemigo de lo práctico. En el modelo imperante, cuando algo no nos gusta, cargamos contra el jefe. En el nuestro, cuando a alguien algo no le gusta, le viene a la cabeza que en ese momento y para este caso concreto bueno sería alguna acción dura de mando. La cultura pasada y el entorno no nos ayudan excesivamente a ser tolerantes y a sopesar con razonamiento abierto que nada es perfecto y que debemos analizar si las ventajas son mayores que los inconvenientes.

»Tenemos que ir acostumbrándonos a no juzgar individualmente cada acción. A medida que pasan los años y lo vamos consiguiendo, vamos haciéndonos, todos, un poco más maduros y más tolerantes. Es parte del éxito.»

¿Sinfonía o jaz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar.

Un modelo basado en las personas, págs. 131 y 132.

«Eliminar el fichaje, el control de presencia, y dejar en manos de los propios equipos que se autorregulen y autoorganicen» (Equipos autogestionados (caos organizado))

Amigas y amigos de esta página: Hoy siguiendo nuestro itinerario es el momento del componente del Nuevo Estilo de Relaciones (NER) que es «Equipos autogestionados (caos organizado)». Y vamos a abordarlo desde la perspectiva de otro componente del NER. Te decimos por qué: si has prestado atención a este estilo de funcionamiento organizativo, habrás percibido una gran cohesión entre todos sus componentes, pues unos a otros se sostienen y se aportan energía. Comprobaremos un aspecto de ello en la siguiente exposición de Jabi Salcedo. Vamos a ver la realidad de los equipos autogestionados en el no control de las personas, otro elemento de este estilo.

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«Eliminar el fichaje, el control de presencia, y dejar en manos de los propios equipos que se autorregulen y autoorganicen»

JABI SALCEDO

«Otro aspecto en el que incidimos de manera clara desde el primer momento es el de fomentar la confianza y la responsabilidad por encima de los métodos de control tradicionales, basados precisamente en lo contrario.

»En la mayor parte de las empresas tradicionales, se acaban estableciendo una cantidad enorme de controles y exigencias que poco tienen que ver con la responsabilidad de la inmensa mayoría de las personas que en ellas trabajan.

»De ahí que una de las primeras cosas que hagamos normalmente en todos los proyectos, y por supuesto hicimos en este, es eliminar el fichaje, el control de presencia, y dejar en manos de los propios equipos que se autorregulen y autoorganicen.

»Debemos preguntarnos, por un lado, por qué las empresas tradicionales ponen tanto esfuerzo en controlar que las personas están presentes en sus puestos de trabajo y, sin embargo, parece que no importa tanto lo que aportan durante su presencia, y por otro lado, por qué a personas adultas y responsables no se les trata como tales y se les imponen sistemas de control más propios de quienes parece demuestran todo lo contrario. Por qué no somos capaces de innovar aportando un poco de libertad y confianza. Por qué dejamos muchas responsabilidades a muchas personas durante la jornada y no nos atrevemos a confiar en que sí cumplirán su horario. En todo caso, por qué tratamos a todos por igual si lo justificamos en nombre de unos pocos irresponsables.

»La realidad es que, una vez suprimido el control de presencia, el tradicional “fichaje”, no se produce ningún desmadre, ninguna anarquía, ningún descontrol generalizado, sino que las personas asumen su responsabilidad y captan perfectamente el mensaje: lo importante no es su presencia sin más, sino su aportación al cien por ciento al proyecto, y empiezan a actuar en consecuencia.

»A modo de ejemplo, otra práctica habitual de control que solemos suprimir en todas las organizaciones es el de la firma de las notas de gastos (dietas, kilometrajes, comidas, etc.), tarea que se suele asignar a los “jefes” y en la que muchas veces se dedican un tiempo y un esfuerzo que sin duda serían dignos de mejores empeños.

»Tradicionalmente, se monta todo un sistema para evitar que un reducidísimo número de personas pueda “robar” a la empresa pasando gastos inadecuados. Para ello, se criminaliza al conjunto de la organización, en el supuesto de que su intención siempre será la de defraudar a la empresa, en lugar de confiar en la gran mayoría y tomar medidas contundentes cuando se detecte algún problema puntual y concreto.

»Al igual que sucede con el control de fichar, la supresión del control de firma de los gastos no ha supuesto en la práctica ningún problema de ningún tipo y lo que sí ha logrado esta medida es responsabilizar a cada cual de lo que hace en esta materia.

»Solo son algunos ejemplos visibles y prácticos de clara confianza en todas las personas. ¿O acaso está demostrado que a más responsabilidad más honradez?»

El éxito fue la confianza. Una historia real

ocurrida en el País Vasco en plena crisis del 2008

Capítulo II «Diseñando el Nuevo Estilo de Relaciones», págs. 63 y 64.

«La capacidad emprendedora puede dirigirse a crear nuevas organizaciones, pero también a hacer crecer una organización existente sintiéndose parte del éxito» (Proyecto basado en las personas)

Buenos días, amigas y amigos, egun on. Y bueno, bueno será el día de hoy, la oportunidad de sentirlo así está en nosotros, de todo es posible extraer materia con la que construirnos como personas. Ni lo mejor ni lo peor del mundo pueden hacer nada por nosotros si no asumimos un papel activo, esto nadie lo desconocemos.

En esta página hoy continuamos en nuestro mundo organizacional, que es sobre todo el mundo donde las personas nos juntamos para realizar la actividad que sustenta la parte principal de la economía en nuestras vidas. El mundo organizacional, como su nombre indica, también es cualquier otro mundo donde nos juntamos —nos organizamos— con más fines: acción social, una afición, un deporte, etc.

Y se nos ha ocurrido decir que seguimos en nuestro mundo organizacional —basado en las personas, en unas nuevas relaciones entre las mismas, que no son las de la jerarquía, sino las del compromiso— porque cada vez más organizaciones empresariales dicen que se basan en las personas. ¡Parece que apunta una moda!... Léxica al menos. ¿Qué significarán las personas en esas organizaciones? Seguramente casi lo mismo que para nosotros, personas, y que no podemos seguir pensando en términos de cosas.

El paso en falso suele estar cuando queremos llevar a la realidad los nobles sentimientos que todas las personas tenemos, pues no sabemos «gestionar» las bellas palabras y los sueños para que se conviertan en las realidades que deseamos. Por eso surgen las modas, porque, queriendo, sin querer, por no saber, etc., convertimos en pasajeras determinadas realidades. Sin embargo, algunas de estas buenas palabras y proyectos estarían destinados a convertirse en semillas de realidades. Realidades capaces de fructificar y evolucionar, incluso de forma semejante a lo que llamaríamos un sueño.

Todo está en nosotros, así hemos comenzado hoy nuestra página, la voluntad de ver, hacer y sentir. He aquí unas cuantas ideas del Nuevo Estilo de Relaciones que pueden ayudarnos a despertar los recursos que albergamos en nuestro interior.

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«La capacidad emprendedora es innata en los seres humanos»

KOLDO SARATXAGA

«Es conocida mi insistencia en basar en las personas todo el protagonismo dentro de las organizaciones. Pero como esto ahora lo hacen todos los ejecutivos que se precien, aclararé que en todas las personas y con mayúsculas.

»Las personas disponemos de una habilidad llamada creatividad, que nos permite generar ideas, alternativas y soluciones frente a problemas concretos.

»La capacidad emprendedora es innata, está presente en todo ser humano por el hecho de serlo, responde a la naturaleza de los seres humanos. Esta capacidad emprendedora puede dirigirse a crear nuevas organizaciones, esto es lo clásico y loable, pero también a hacer crecer una organización existente sintiéndose parte del éxito.

»En un entorno empresarial que no asume esta realidad, las organizaciones viven en una situación de estrés permanente, en un modelo organizacional con la famosa pirámide, el tradicional organigrama ―que, por cierto, se diseñó en 1913― y lo urgente como receta diaria. No dejan espacios de libertad y decisión a todas las capacidades propias de las personas y que por naturaleza están en ellas.

»La evolución hacia la innovación pasa por poner a todas las personas, insisto en todas, como actores y no como títeres. Debemos pasar de un estilo yo-ello, que es la forma de relacionarse con algo cuyo valor es instrumental, al estilo yo-tú, donde son los valores intrínsecos de las personas los que cuentan.

»Desde esa posición de importancia, de actores del proyecto, las personas que están bien informadas, que han compartido una visión de futuro, que se sienten motivadas, que se mueven en entornos de confianza y libertad, sólo necesitan, con la formación adecuada, tener oportunidades para poder ejercer sus capacidades creativas y emprendedoras. Y explorar nuevas opciones.

»Este es un camino que deben seguir las organizaciones, no detenerse en lo conocido, sino permitir que más y más personas transiten por nuevos caminos, cometan errores, experimenten, con el fin también de obtener nuevos conocimientos.»

«La innovación como cosecha, ¿Y la siembra?»

Artículo para el especial monográfico Euskadi Innovación 2008, publicado por la Editorial Iparraguirre, S.A. (EISA), Ediciones Izoria 2004 y Urgull 2004, y coordinado por Ibai Cereijo.

«Un Nuevo Estilo de Relaciones para el Cambio Organizacional Pendiente: K2K Emocionando» Jabi Salcedo estará en el Foro de Innovación de las Américas (FIA) 2011

El próximo 22 de noviembre, Jabi Salcedo estará participando en esta cita organizada por las instituciones uruguayas responsables de la innovación en el país, en especial por la Agencia Nacional de Investigación e Innovación de Uruguay (ANII). En el sitio web del FIA estamos siguiendo con todo detalle la preparación de este Foro que se celebra al más alto nivel. Sus dos ediciones anteriores y el programa de la presente revelan una gran energía innovadora que alcanza a todos los frentes y quiere ser el impulso hacia el futuro para lo que su nombre indica: innovación.

Es adecuado llevar el nombre de K2K emocionando como exponente de innovación. De hecho, como ocurre con todas las innovaciones, con todas las nuevas realidades, el idioma no ofrece una palabra satisfactoria para definir la actividad de K2K. Veréis por qué a continuación, en el texto de Jabi Salcedo que traemos para compartir y tratar lo que anuncia hoy el título de la página: «Un Nuevo Estilo de Relaciones»; es el primer elemento de la exposición del estilo que comenzamos de nuevo hoy.

Y sin embargo, por más que lo presentemos como innovación, al mismo tiempo estamos convencidos de que el Nuevo Estilo de Relaciones es la respuesta que acompaña a los nuevos tiempos, a la nueva era en la que nos encontramos, que es la del conocimiento, en definitiva, la de las personas. De manera que, desde esta perspectiva, podría decirse que solamente puede resultar innovador para la cultura jerárquica, que en realidad está obsoleta y fuera de lugar en el momento en el que nos encontramos. ¿Tú que opinas?

Feliz viernes, amigas y amigos de esta página, y feliz lectura de esta página de El éxito fue la confianza, libro escrito por Koldo Saratxaga y Jabi Salcedo. Lo encuentras para descargar de forma gratuita en la web de Los libros de K2K, este proyecto del equipo K2K emocionando para compartir sus experiencias.

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«Ideas que motivan nuestros encuentros con las personas»

JABI SALCEDO

«A diferencia de consultoras al uso, en K2K emocionando, que ni siquiera nos consideramos una consultora, sino más bien un equipo de dinamizadores, no utilizamos herramientas estándar, ni modelos predefinidos, ni realizamos estudios basados en horas y horas de despacho.

»Lo que utilizamos es unas pocas ideas generales clave, mucha conversación con todas las personas de la organización y entre los miembros del equipo de K2K, sentido común e intuición. Con estos elementos, en unas seis semanas deberíamos tener preparada la nueva propuesta organizativa.

»Las ideas fuerza en las que nos basamos no están escritas en ningún manual, ni en ningún procedimiento o protocolo de uso. Están tan presentes en nuestra forma de actuar que apenas nos damos cuenta nosotros mismos, pero, precisamente por eso, jamás las perdemos de vista. Haciendo un esfuerzo de síntesis, podríamos resumirlas en:

»Conseguir la satisfacción del cliente debe ser la prioridad de todas las personas de la organización, asegurando siempre que ese objetivo conlleva también rentabilidad para el proyecto.

»Todas las personas deben pasar a formar parte de equipos autogestionados.

»Toda la organización debe ser capaz de hablar y de entender el mismo lenguaje, en especial en lo que se refiere a los conceptos económicos que posibilitan un proyecto eficiente.

»Las personas de la organización deben ser capaces de verla en su conjunto, no sólo la parcela en la que cada cual trabaja directamente.

»Si se les da la oportunidad, la gran mayoría de las personas son responsables, creativas, capaces de liderar equipos y de autoorganizarse.

»Si ofreces confianza honesta y sinceramente, la inmensa mayoría de las personas te corresponderán de la misma manera.

»Nada cambiará si todas las personas continúan haciendo lo mismo y en el mismo lugar.

»Que algo se haya hecho siempre así no es un argumento válido para no cambiarlo.

»La flexibilidad, la polivalencia, la adaptabilidad son valores que se deben potenciar y apreciar en el conjunto del proyecto.»

El éxito fue la confianza. Una historia real

ocurrida en el País Vasco en plena crisis del 2008

Capítulo II «Diseñando el Nuevo Estilo de Relaciones», págs. 56 y 57.

«El convencimiento de que un proyecto común conduce a un éxito compartido» (Un proyecto común = Un éxito compartido)

Amigas y amigos, hoy tenemos como tema de nuestra página el colofón del NER, del Nuevo Estilo de Relaciones. No forma parte de este estilo, sino que es su consecuencia y afecta directamente a la razón de ser de esta página.

Si nos visitas con frecuencia, ves que aquí exponemos de forma continua el Nuevo Estilo de Relaciones. Es el deseo de K2K emocionando y una muestra más de la consistencia de los valores, ideas y todos los demás componentes de este estilo: ¿cuántos planteamientos de una organización resistirían exponerse continuamente y encontrarían materia para expresarse con renovada ilusión, aplicaciones, etc.? Aquí queda la pregunta.

Y volviendo a nuestra exposición que hacemos aquí de los 13 elementos del NER, más su colofón («Un proyecto común = Un éxito compartido»), más su nombre («Nuevo Estilo de Relaciones»), durante el curso pasado expusimos estos temas de forma desordenada, mientras que en este lo hacemos de forma ordenada, siguiendo su esquema. ¿Qué sentido principal tiene para nosotros el compartir esto? Principalmente, deseamos que sirva para su realización, para construir realidades, para impulsar, crear, innovar, etc.

Desde este punto de vista, nuestra página es una cita para recordar las sencillas ideas que nos impulsan, para sentir la razón de ser de estas ideas en la realización de nuestro propio proyecto.

Esta semana han comenzado las clases de gbe-ner en el Máster en Gestión de la Innovación y el Conocimiento en la Universidad del País Vasco (UPV/EHU). Es el segundo curso en el que gbe-ner imparte la formación práctica, si bien Koldo, que ha dado la primera clase, es profesor en este Máster desde hace varias ediciones y su clase ha sido teórica orientada a la práctica, en el módulo sobre «Perspectivas de la Innovación y el Conocimiento». En el sitio web del Máster hay una página dedicada a describir la formación práctica que impartirá gbe-ner y el último párrafo dice así:

«La perspectiva de futuro de gbe-ner Elkartea entiende su actividad como una continua siembra donde en un entorno de transparencia, confianza y generosidad se siente el orgullo de pertenencia, y se evoluciona física, mental y emocionalmente ante el convencimiento de que UN PROYECTO COMÚN CONDUCE A UN ÉXITO COMPARTIDO.»

Con personas unidas es muy difícil fracasar, le hemos oído a Koldo y lo sabremos por experiencia. Lo que ocurre es que hace falta que personas situadas en el máximo nivel ejecutivo lo digan, para que el éxito compartido sea una realidad donde hoy solo hay un éxito individual y, en definitiva, poder concentrado usado en beneficio individual. Por ello, sentimos que uno de los valores principales de la actuación de K2K emocionando es la de enseñar a compartir en las organizaciones y transformarlas en proyectos comunes. Confiando en un líder y teniendo un proyecto en el que cada cual sabemos nuestro papel y lo desempeñamos del mejor modo posible para que el puzle resultante sea del agrado de todos es probable que tengamos muchas opciones de éxito, también en este tiempo de crisis.

«La educación tiene poco que ver con esto y sí con la sabiduría, ya que esta es el conocimiento aplicado. Cuando se les da sabiduría a los alumnos, se les indica cómo obtener su propia verdad y, por tanto, cómo ver y querer la evolución» (Evolución física, mental y emocional)

Nos encontramos día sí y día también con un lenguaje críptico desde los medios de comunicación que nos amenaza con los más de 400, con los menos de 9.000 y con entradas y salidas en recesión. El común de las personas quizá no entendamos nada de esto, ni nos transmita ningún mensaje.

En el camino de nuestras vidas habremos vuelto a empezar alguna que otra vez, en algún sentido. Y en el mundo empresarial, ¿cuántos empresarios han recomenzado varias veces en su trayectoria? Prácticamente todos.

Empezar de cero o de menos cero, o reconducir radicalmente las situaciones, no es desconocido para casi nadie.

¿Por qué pensamos hoy en todo esto? Aparte de que sentimos que podemos hacer algo por nuestro futuro, nos lo sugiere la «evolución física, mental y emocional» según el Nuevo Estilo de Relaciones (NER). Verás a continuación por qué.

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«Cómo obtener la propia verdad y, por tanto, cómo ver y querer la evolución»

KOLDO SARATXAGA

«Por mucho que nos quieran calmar con unas pocas décimas arriba o abajo de crecimiento del PIB, que por cierto una gran mayoría no comprende lo que quiere decir, sí existen otras grietas, otras crisis sin cerrar que son la verdadera causa de la situación y que no son platos de consumo diario para quienes deben ser claros con la ciudadanía.

»Permitidme compartir, de forma somera, algunas de las crisis que siento con absoluta claridad: […]

»Una sociedad que se empeña en mantener, como modelo, una educación basada en el aprendizaje que consiste en transmitir conocimiento teórico acumulado por la familia, la sociedad y el mundo. La educación tiene poco que ver con esto y sí con la sabiduría, ya que esta es el conocimiento aplicado. Estamos indicando a los alumnos qué deben pensar en lugar de cómo pensar. Al darles conocimiento teórico, se les orienta a qué pensar en sus vidas que inician, aquello que pensamos como cierto quienes estamos en la toma de decisiones. Cuando se les da sabiduría, se les indica cómo obtener su propia verdad y, por tanto, cómo ver y querer la evolución. Los programas actuales no están diseñados para su discusión, sino para su explicación y memorización, y debido a esto las aulas no son lugares de debate y discrepancia sobre los hechos que se tratan. Solo tenemos que ver la distribución de los alumnos en las aulas. Si queremos invertir y crear empleo, aquí tenemos la mejor oportunidad. […]

»Una sociedad que, parece, cuenta con los humanos como los seres más inteligentes de la Tierra. Indico Tierra ya que me ilusiona pensar, me tranquiliza pensar, que tienen que habitar otros seres más evolucionados algún lugar del universo. Es duro pensar, a veces, que los seres más capaces conocidos hayamos pasado siglos y siglos matándonos unos a otros, bien en guerras, bien por envidias, por desamor, bien por accidentes, bien por contaminación,… Una sociedad que dedica más de un veinte por ciento de sus ingresos personales y públicos a un juguete, llamado automóvil, que además contamina el medio ambiente hasta los límites absurdos actuales, los cuales las multinacionales productoras han querido y las instituciones han permitido y apoyado. Dicen es por el empleo y riqueza generados. Cuesta creer que esto pueda ser creado y alimentado por las mentes más lúcidas del mundo conocido.»

«¡Despierta, sociedad!»

«Orgullo de pertenencia a un proyecto común y a un éxito compartido» (Orgullo de pertenencia)

Habremos leído ideas elevadas sobre el orgullo de pertenencia. Y hay que decir «elevadas» o algún otro adjetivo en esta línea porque las descripciones teóricas de este sentimiento nos indican que nace cuando se eleva la perspectiva más allá del compartimento en el que cada persona desarrollamos nuestro cometido. A partir del momento en el que comprobamos y sentimos que no estamos solos y aislados, que no somos lo único ni lo primero, sino que estamos conectados a algo más y a más personas. En otras palabras, que nuestro trabajo forma parte de una realidad más amplia y que, además, reúne características como para que la sintamos como propia y nos orgullezcamos de ella.

Bien, pues hoy no vamos a exponer ideas, sino una situación práctica, una experiencia que habla por sí sola de lo que significa orgullo de pertenencia. Ocurrió en Irizar, mientras que nuestro titular está tomado de la misión de Ingemat, tal como la leemos en su web. Ingemat, que en este 2011 se encuentra celebrando sus 25 años, es una de las organizaciones del Nuevo Estilo de Relaciones (NER).

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«Una persona de Irizar puede ver un autobús de los que fabricamos y sentirse orgulloso, pero sólo si lo está de pertenecer a Irizar»

KOLDO SARATXAGA

«Una persona de Irizar puede ver un autobús de los que fabricamos y sentirse orgulloso, pero sólo si lo está de pertenecer a Irizar, de lo contrario, sacará a relucir todo su malestar si alguien le menciona el autobús.

»Y como me consta que la mayoría de las personas están orgullosas de pertenecer a Irizar, disfrutan, con las personas de su entorno, de ver “sus” autobuses por la calle.

»No me cabe duda que les sucede lo mismo que a mí.

»El orgullo de pertenencia hoy es mayor que el que sentimos por el propio autobús. Hoy no hay padre o madre que trabaje en Irizar y que no escuche de sus hijos, sobrinos o amigos cómo se menciona a nuestro proyecto en las Universidades y Centros educativos.

»También conozco un caso que me comentaba un compañero pintor de Irizar, que le sucedió en San Sebastián en una tienda de electrónica, acompañado de su familia. Estaban esperando y no muy bien atendidos y, no recuerdo de qué forma, salió a relucir que trabajaba en Irizar. Todo cambió absolutamente; además de ser perfectamente atendidos, les hicieron un descuento especial. Me lo contaba muy satisfecho de que le pasara en presencia de su familia.»

¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar. Un modelo basado en las personas

Capítulo «Cultura organizacional, visión y poder», pág. 302

«Creemos de verdad en lo que hacemos y no sólo es un medio para conseguir resultados. Por lo tanto, tratamos a las personas con confianza, generosidad, transparencia, libertad… y las cosechas son espectaculares» (Transparencia, confianza y generosidad)

Esta es una de las páginas más apasionantes del Nuevo Estilo de Relaciones (NER). La semilla humilde de la transparencia, la confianza y la generosidad se convierte en futuro. Ceder el poder por la fe en las personas da lugar a la eficiencia continua de todo el proyecto.

Lo vemos a continuación de modo práctico, en un episodio del libro Cuando la propiedad no quiere ceder el poder, escrito por Óscar García.

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«Un ejercicio muy interesante, que nos aportó una visión global del proyecto por contraposición a la división departamental existente hasta la fecha»

ÓSCAR GARCÍA

«Continuando con las acciones de mejora, uno de los asuntos que nos tenía más preocupados era la persistente disminución de los pedidos. La primera decisión que adoptamos fue la de comenzar a medir y publicar los euros que captábamos diariamente. Todas las personas debíamos ser conscientes de la situación en la que nos encontrábamos. Posteriormente, procedimos a definir una política de márgenes acorde a la constricción en la que se encontraba en ese momento el mercado. No obstante, previo a esta decisión, se hacía necesario averiguar los costes reales de fabricación. Y siguiendo con nuestra filosofía, se los preguntamos directamente a las personas que mejor los conocían. ¿Quién mejor que las personas que directamente llevaban fabricando las herramientas durante más 20 de años para conocer el tiempo necesario en producir cada artículo? Como suele ser habitual en estos casos, cuando expuse a las personas indirectas, en la mayoría jefes, el método que íbamos a utilizar para el cálculo de los costes, pude observar muestras de extrañeza, incredulidad e incluso desaprobación. Los más osados verbalizaron sus pensamientos con comentarios del estilo: “Creo que eres un ingenuo si piensas que te van a dar los mejores tiempos, siempre se van a guardar algo”, o “¡si no tienen ni idea del tiempo que se necesita!, es algo que nunca les ha interesado”. Les expliqué que sólo podemos recoger lo que sembramos:

»Óscar.— Si a una persona le regateas el salario, no le informas de la marcha de la organización, no compartes con ella los éxitos, está siendo constantemente controlada, su función se reduce a ejecutar lo que dicen los procedimientos y, en cuanto baja el trabajo, su puesto se elimina… ¿qué motivación puede tener para poner a disposición de la organización todo su potencial? Si nuestro estilo funciona, es porque somos coherentes. Creemos de verdad en lo que hacemos y no sólo es un medio para conseguir resultados. Por lo tanto, tratamos a las personas con confianza, generosidad, transparencia, libertad… y las cosechas son espectaculares. Los primeros interesados en que esto salga adelante, ante esta crisis de impredecible futuro, son ellos. Pueden ser obreros para vosotros, pero son inteligentes y capaces.

»Con esta idea, dimos comienzo a la reunión del equipo de costes con la explicación a todos los asistentes de los conceptos principales de la cuenta de resultados, así como el método utilizado para confeccionar las ofertas. El objetivo era mostrar la relación existente entre las funciones que desarrollábamos y los resultados obtenidos, ya que es muy difícil lograr la implicación en el trabajo cuando se desconoce la trascendencia del mismo. Proyectamos la cuenta de resultados correspondiente al ejercicio anterior, que había sido récord histórico y procedí con la explicación: […]

»Óscar.— Estáis viendo que la influencia de la materia prima y del personal directo es muy relevante a la hora de calcular el precio de venta. Si no somos eficientes en las compras ni en el proceso de fabricación, nuestros costes serían muy elevados. Esto nos situaría en desventaja respecto a la competencia. […]

»Y eso es precisamente lo que os voy a pedir ahora, que analicéis el coste de la materia prima y del tiempo necesario para producir cada una de las herramientas que tenemos en catálogo. […]

»Me gustaría recalcar la trascendencia de la información solicitada. Como veis, una sobreestimación de los tiempos o un funcionamiento ineficiente pueden derivar en un encarecimiento de los productos y, en consecuencia, en la pérdida de clientes.

»Lo que os pido es que nos digáis cuáles serían los mejores tiempos de fabricación que se podrían alcanzar con los medios actuales y si utilizamos todo el potencial que tenemos las personas, no sólo en el esfuerzo físico. Tened en cuenta que no sólo lo utilizaremos para ofertar, sino también para planificar la producción, cuyo cumplimiento tendréis que asumir por vuestra parte.

»No surgieron muchas preguntas y decidimos convocar una segunda reunión a la vuelta de cuatro días. Todos los asistentes se comprometieron a tener preparada para entonces la información requerida. Tengo que decir que el resultado de esta segunda reunión fue todo un éxito. El nivel de detalle de los cálculos que habían realizado nos dejó perplejos. No sólo analizaron el tiempo necesario, sino que habían tenido en cuenta las diferentes alternativas existentes en el proceso productivo para lograr los mejores tiempos: lotes, rutas, células… […]

»Fue un ejercicio muy interesante, ya que nos aportó a todos los allí presentes una visión global del proyecto por contraposición a la división departamental existente hasta la fecha. Las dudas iniciales que tenían algunas de las personas indirectas rápidamente fueron disipadas. Incluso varios entre los más escépticos propusieron invitar a los clientes a los que se les iba a proponer una subida de precios a una reunión similar, en la que los verdaderos protagonistas les explicaran el escandallo de los costes y, como consecuencia de ello, el incremento en el precio.»

Cuando la propiedad no quiere ceder el poder

Capítulo 4: «Las primeras decisiones»

«Es como la alimentación, como aquel al que aconsejan “hay que alimentarse bien, que tienes colesterol”. Y contesta: “ya, pero es que todo el mundo se alimenta así”. O te buscas una manera de comer diferente o te pones tu huerta, pero algo tienes que hacer» (Continua sensación de siembra)

Egun on, amigas y amigos de esta página, buenos días. Nos encontramos otra vez, unidos por el interés en este Nuevo Estilo de Relaciones (NER), que tendrá orígenes tan diversos como personas coincidamos aquí. El NER es una apasionante cultura, sistema, modelo, etc., se le presenta de muy diversas formas por todas partes, mientras sus protagonistas insisten mucho en que se trata de un estilo. Bien, entonces habrá que prestarles atención y será interesante ver cómo incorporamos este nuevo concepto a nuestros vetustos conocimientos. Vetustos, anquilosados… ¡fosilizados!, según comprobamos tantas veces.

«E pur si muove», como se dice que susurró Galileo Galilei cuando le obligaron a abjurar de la herejía de haber dicho que la Tierra giraba alrededor del Sol. Lo mismo podemos decir hoy, cuando nuestro tema del NER, que es la siembra, y además continua, nos remite directamente al movimiento incesante de la vida, naciendo, creciendo, cambiando… Cuando nuestro mundo se encuentra en un continuo cambio y vemos que se derrumban sistemas e ideas sobre los que las personas fundan sus vidas, mientras nacen nuevas situaciones, descubrimientos, etc. En la actualidad no tenemos delante a la Inquisición de Roma, como le ocurrió a Galileo, sino a la cómoda ausencia de evolución en las actitudes, ideas, capacidades, etc., amparada y disfrazada por los más variados motivos.

Hoy puede ser el día en el que demos un gran paso adelante o en el que avancemos un paso pequeño y sin aparente atractivo, pero que sea un avance en la trayectoria hacia nuestra meta. Sea como sea, las ideas que hoy nos aporta el NER con su «continua sensación de siembra» es que el futuro empieza con lo que sentimos, hacemos y pensamos hoy. Si no pensamos en el futuro, tendremos el que otras personas y las circunstancias nos impongan. Al contrario, si nos interesa nuestro futuro, tenemos proyectos que hacer, ideas nuevas que considerar, acciones que emprender.

Mejor puedes ser tú misma o tú mismo quien encuentre el pensamiento más adecuado si te decimos la fuente de inspiración que nos ha servido hoy: son unas ideas de Koldo que hemos releído en la entrevista «Rebelión en las aulas», de la que hemos tomado nuestro titular. Creemos que te resultarán útiles si es que estás por la labor de tener ilusiones y proyectos, como nos pasa a nosotros. La entrevista se publicó en los diarios del Grupo Noticias y la realizó la periodista Raquel Ugarriza a Koldo Saratxaga y a Alfonso Unceta. Fue con ocasión de anunciarse el convenio entre gbe-ner y la Universidad del País Vasco para impartir el Máster en Innovación, del que te hemos hablado en nuestro egunero y lo seguiremos haciendo en este curso también.

A continuación te ofrecemos un extracto de las ideas de Koldo que más nos han llamado la atención en esta nueva lectura que hemos hecho:

«O te buscas una manera de comer diferente o te pones tu huerta, pero algo tienes que hacer. O cambiamos desde la educación o no hay nada que hacer»

Koldo Saratxaga

«…Es como la alimentación, como aquel al que aconsejan “hay que alimentarse bien, que tienes colesterol”. Y contesta: “ya, pero es que todo el mundo se alimenta así”. O te buscas una manera de comer diferente o te pones tu huerta, pero algo tienes que hacer. O cambiamos desde la educación o no hay nada que hacer. […]

»A unos universitarios que ahora terminaban les pregunté si se habían dado cuenta de que algo está cambiando, de que estamos en una nueva era. Silencio de 20 segundos. Y no, no se habían dado cuenta. Eso, unos chavales de 23 años que salen a un mundo laboral que ahora está desierto. Pero su bolsillo no, sus zapatillas no, su casa no. Con lo cual, a corto plazo tampoco pasa nada, porque en todo caso se irán un año a hacer un erasmus. ¿No se dan cuenta los profesores que los han formado, de qué se habla en clase, qué han estado contando el último año y medio con la que está lloviendo? Estoy seguro de que el 95% de los profesores no han cambiado nada del temario de las clases. Y en los últimos años el mundo no tiene nada que ver con lo que era.

»Tenemos una educación que nos uniformiza. Es una dictadura en donde empaquetamos a los chavales, que son las verdaderas joyas de la humanidad, los verdaderos diamantes en bruto, desde el 1 de enero al 31 de diciembre. A tu niño, haya nacido en enero o en diciembre, le sientan en la misma aula, con los mismos libros, los mismos exámenes y lo estandarizamos. Es una educación que estandariza lo mejor de la humanidad. Y, de entrada, sirve para que pensemos poco, nos van quitando nuestras ilusiones, nuestra creatividad, la innovación, la posibilidad de crecer en conocimiento, porque nos clasifican. […] Decimos en las empresas que la gente no sueña, se anquilosa…, ¡pero si les has tenido 25 años sin pensar, estudiando de memoria!

»La persona es la que tiene que utilizar la herramienta de acuerdo a sus fines. Hoy, en internet, hallamos más conocimiento que el que puedan tener todos los profesores juntos de una universidad. De lo que se trata es de saber seleccionar y, a partir de ahí, relacionar nuestras reflexiones y vivencias con las consecuencias que sacamos de esas informaciones.»

«Actitud de escucha, mentes abiertas, disposición a colaborar, opinar desde un sentido global y lejos de intereses particulares… Primera reunión del Equipo de Pilotaje de Urtxintxa» (Perspectiva de futuro)

Ongi etorri, bienvenidas, bienvenidos a nuestra página, hoy con el tema del Nuevo Estilo de Relaciones (NER) que es la perspectiva de futuro.

En cualquier nivel de gestión donde nos situemos, puede surgir la pregunta sobre qué futuro tenemos si continuamos haciendo lo que hacemos o, incluso, sobre si tenemos futuro.

Sabiendo que es de gran ayuda conocer experiencias de otras organizaciones y personas, hoy también deseamos recuperar un artículo que nos muestra cómo afrontan el presente en Urtxintxa, una de las organizaciones del NER. Podemos extraer diversas conclusiones de este amplio escrito del coordinador del proyecto Atzio Orexa. Una de ellas, que en Urtxintxa saben cuál es el momento de su trayectoria en el que se encuentran. Y otra, que además tienen incorporadas, tanto a su presente como a su perspectiva de futuro, las incertidumbres que comporta por sí solo el hecho de poner en marcha un proyecto y cada día hacer que avance, en este caso impulsado por un radical cambio organizativo que es el Nuevo Estilo de Relaciones (NER).

Esperamos disfrutéis tanto como nosotros con la lectura de este artículo y deseamos os sirva cuando vayáis a pensar y a actuar de cara al futuro.

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Primera reunión del Equipo de Pilotaje de Urtxintxa

Atzio Orexa Elizegi

Coordinador del Proyecto Urtxintxa

Ha pasado alrededor de un mes desde que celebramos la primera reunión del Equipo de Pilotaje de Urtxintxa.

El tiempo necesario para que posteriormente hayamos podido reunirnos también con los demás equipos de trabajo que hemos conformado en nuestra organización.

El tiempo suficiente para poder percibir y sentir cómo vamos entendiendo y acometiendo el cambio organizativo y de estilo.

Y a Óscar tampoco le ha faltado tiempo para recordarme en varias ocasiones el artículo que me comprometí a escribir sobre cómo había vivido y visto desde mi perspectiva de coordinador del proyecto la primera reunión de nuestro EP —abrevio el nombre del Equipo de Pilotaje—.

A ello me dispongo, si bien de lo que carezco es de tiempo.

Creo que lo que siento ahora se parece a la incertidumbre que manifiestan sentir algunos líderes de nuestros equipos cuando, como primer punto del orden del día en las reuniones del EP, les propongo que compartan cómo se están sintiendo ante los movimientos, responsabilidades, dificultades, compromisos, nuevo estilo organizativo… que estamos acometiendo en Urtxintxa. Porque me parece importante que las emociones y sensaciones tengan su espacio específico en nuestras reuniones.

Necesario para poner palabras en primera persona al proceso de trabajo. Proceso que nos hace protagonistas de nuestra propia trayectoria, la cual se ha convertido en un recorrido donde las responsabilidades, las expectativas, las dificultades, resistencias, miedos, etc. ya no son del orden de lo individual, del silencio, del miedo paralizador, sino de lo colectivo. Ahora, las personas se miran, y en el equipo, en comunicación activa, todo lo que antes eran simples posibilidades se convierte en retos, que nos hacen cada vez más conscientes de nuestras propias competencias.

Siento por todo esto la verdadera necesidad de que otorguemos un espacio estructurado para poder decir-nos.

Si las emociones que nos generan los cambios organizativos y el nuevo reparto de responsabilidades inciden en nuestra organización, dedicamos el tiempo necesario a abordarlas. En este sentido, las posteriores reuniones del EP, todas, han contado con este punto en el orden día, y de momento así seguirá siendo.

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Yo tengo incertidumbre sobre cómo acabará el artículo, pero no sobre nuestra organización, porque siento ilusión y tengo la convicción de que estamos haciendo lo que realmente necesitamos, y además contamos con las condiciones óptimas para que alcancemos en total plenitud nuestras proyecciones y aspiraciones. Lo siento en mí, y me da la impresión de que poco a poco va creciendo en las demás personas. Aunque es verdad que de momento no es más una percepción ya que hasta la fecha casi nadie me lo ha manifestado en voz alta, aunque sí cuento con un sincero susurro que reconforta y da seguridad en esos momentos en los que he echado de menos ese concepto llamado “reconocimiento”.

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Lo primero destacable es que el EP está compuesto por unas personas que hasta la época reciente no tomaban parte en la dinámica de decisiones de Urtxintxa. Hasta hace bien poco, éramos otras personas las que nos reuníamos para coordinar la dinámica general de la organización. Personas que trabajábamos en y desde la oficina, con poca participación directa en los diferentes proyectos que desarrollamos fuera de la misma: albergues, ikastolas y colonias, principalmente.

Ahora, en el EP están representados todos los proyectos que conformamos la realidad de Urtxintxa, con lo cual hemos contribuido a romper el distanciamiento existente entre la oficina y las demás personas que trabajamos en nuestra organización. Primer punto a destacar, primera contribución a que Urtxintxa sea “realmente de todos y todas” (proyecto compartido).

En otro orden de cosas, me gustaría destacar que las reuniones del EP forman parte de un engranaje de reuniones global. Todas las reuniones, y las del EP en particular, se encuentran integradas en un escenario compartido. Se enmarcan en una globalidad, un tablero de juego consensuado y entendido, que nos dota a quienes participamos en el EP de un sentido, aceptación y coherencia. Y en esta primera reunión pude percibirlo así. Me baso en la actitud y la responsabilidad desde las que se participó. Actitud de escucha, mentes abiertas, disposición a colaborar, opinar desde un sentido global y lejos de intereses particulares… son los primeros logros que percibo entre los participantes. Esas sensaciones que experimento —y con una intensidad cada vez mayor— son nuevas o, en algunos casos, estaban adormecidas o, en otros, mal repartidas.

La reunión se desarrolló en un clima limpio, sano y abierto. Sobre todo, pude percibir una disposición a aprender, desde la práctica, lo que supone convivir en una organización con el estilo de funcionamiento que hemos decidido adoptar. En este ambiente se me hizo fácil coordinar la reunión, y destacaría además que esta función que me corresponde se encontraba también dentro del marco que he descrito, es decir, de la estructura global de relaciones. Y es curioso esto, porque la sensación que tenía cuando coordinaba este tipo de reuniones en la época anterior no era la misma, si bien intentaba hacer lo mismo y de la misma manera. Pero ahora percibo que la situación es otra, y las propias características de la situación nos sitúan a todos en el lugar y función que nos corresponden. En muchas ocasiones son meros matices los que posibilitan el desarrollo armónico de la reunión, y en el desarrollo de la misma pude ejercitar las funciones básicas que un coordinador de reunión ha de llevar a cabo. Sutilezas.

Tuve especial empeño en posibilitar al grupo el llegar de una forma eficaz y rápida a la toma de decisiones. En algunas ocasiones desde dentro, es decir, participando y opinando sobre el tema del que se trataba. En otras ocasiones, ayudando al grupo a tomar decisiones formulándoles preguntas concretas, o centrándoles en el tema cuando el desarrollo de las intervenciones pudiera estar enmarañándose o alejándose más de lo debido del tema en cuestión.

Fue una reunión densa, con alrededor de once puntos, y conseguimos abordar con éxito en el tiempo previsto la totalidad de ellos.

Una vez que todos pudimos hablar de cómo nos sentíamos, de las emociones con las que estábamos conviviendo, la presentación en pantalla de la situación económica nos trajo a tierra. Se acabaron los tiempos en los que sólo dos personas podíamos tener cierto conocimiento de cómo nos iba en lo económico. Se acabaron los tiempos en los que no compartíamos, y no por opacidad y oscurantismo, sino por no darle la importancia que realmente tiene, al margen de que seamos una asociación sin ánimo de lucro. Empezamos a compartir la situación económica, para que todos seamos partícipes y responsables de la misma. Ahora nos comunicamos con mucho componente didáctico para entender los conceptos y para que los números fríos y absolutos adquieran sentido. Poco a poco, en las posteriores reuniones del EP vamos acercándonos a ello, y conceptos como “gasto directo”, “gasto fijo”, “margen bruto”, “tesorería”, “eficiencia”… van haciéndose más familiares y, por consiguiente, más relevantes. Empiezan a formar parte de nuestra cotidianeidad.

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Los demás puntos de la reunión formaban parte de nuestro hacer diario, unos eran informativos y otros requerían tomar decisiones.

Me inquietaban antes del inicio de la reunión las actitudes y posiciones desde donde se abordaría la toma de decisiones. Quiero decir, al haber personas que participan en el EP como líderes de proyectos, mi temor era que a priori podían opinar y defender a ultranza posiciones que desde sus equipos de trabajo proponían, por lo tanto, que su participación se produjera desde la mera representación de otros, sin tener en cuenta a los demás equipos, y lejos de la visión global de la organización. Y mi inquietud inicial se disipó cuando constaté que no era así. Se proponía, sí, pero la propuesta estaba integrada en el contexto global. Entiendo que esto no tiene por qué ser siempre así, pero me parecía importante que en esta primera reunión la posición de cada participante fuera ésa, para iniciar esta andadura lejos de posiciones particulares, lejos de atender exclusivamente a quienes representaban. Así, algunas propuestas concretas de algunos equipos de trabajo tuvieron que ser reformuladas, otras aceptadas en aras de un interés común.

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Más o menos ésta es la crónica de cómo viví la primera reunión de nuestro equipo de pilotaje. Cómo la sentí y cómo me sentí en ella. Y he de reconocer que la incertidumbre que me ocupaba al inicio de este artículo se ha disipado. Más o menos, fue algo así.

Así la viví yo.

«Querer ganar dinero no es una posición egoísta, sino inteligente. Porque estarás de acuerdo con nosotros en que si una organización no gana dinero no puede subsistir. Otra cosa es lo que se hace con ese dinero» (Conceptos económicos compartidos)

Buenos días, egun on, amigas y amigos. Siguiendo el esquema del Nuevo Estilo de Relaciones (NER) que, por deseo de K2K emocionando, desarrollamos en esta página, hoy tratamos sobre conceptos económicos compartidos. Lo haremos recuperarando un post especial, que es la respuesta que da Óscar García, en nombre de K2K, a un correo recibido a través de la web.

De la misma forma que es posible mantener una reflexión continua sobre el Nuevo Estilo de Relaciones con resultados fructíferos, las buenas reflexiones como este artículo de Óscar no solo resisten más de una lectura, sino que en cada ocasión nos aportan nuevas cosas.

Te deseamos un feliz miércoles y una grata lectura.

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Egunon

Me he permitido remitiros este comentario al hilo de una charla que dio ayer Koldo Sarataxaga en E.

Cada vez que le oigo, algo se me remueve en mi interior.

Pero a la hora de reflexionar sobre el asunto me embargan dudas trascendentales.

¿Es Koldo un consultor ―caro y elitista― que asesora a empresas en crisis para superar su maltrecha situación?

¿Son sus consejos un factor competitivo para, en definitiva, competir con nuestra competencia?

¿Es egoísta y, como todas, su empresa quiere ganar dinero?

¿Es altruista y busca transformar la empresa y la sociedad entera?, ¿la vasca?, ¿la española?, ¿la mundial?

¿Le parece bien el sistema de libre mercado? Es decir, capitalismo. ¿O es partidario del comunismo y la planificación económica?, ¿es liberal?

Si tuviera una hija en edad escolar, y le pidiera consejo... ¿le recomendaría estudiar empresariales o que se vaya a una comuna en plan Mayo 68?

Sinceramente, no logro ubicarle.

Supongo que tendréis miles de comentarios de este tipo en vuestro buzón, pero estas cuestiones ―muy reduccionistas probablemente― me ayudarían mucho a entender a Koldo.

Saludos cordiales,

A.

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Óscar García Valdivieso

K2K emocionando

Arratsaldeon A.,

Perdona por no haberte contestado antes, pero esta última semana ha sido un poco rara, con el puente de por medio. No obstante, como dice el refrán, más vale tarde que nunca, por lo que aquí estamos en K2K intentando aclarar todas las dudas que nos has planteado.

En primer lugar me gustaría presentarme. Soy Óscar García, una de las 7 personas que formamos K2K y el responsable en esta ocasión de transmitirte las ideas de K2K con relación a las cuestiones que planteas. No hace falta decirte que el propio Koldo, al ser el impulsor de las mismas, comparte todas y cada una de ellas.

Una vez realizadas las correspondientes presentaciones, te propongo comenzar con las preguntas:

¿Es Koldo un consultor ―caro y elitista― que asesora a empresas en crisis para superar su maltrecha situación?

Comenzaría diciéndote que no somos consultores. Nosotros acompañamos a las organizaciones en la migración hacia el Nuevo Estilo de Relaciones, emocionando e ilusionando a las personas para que aprovechen todo el talento del que son poseedoras. No nos gusta que nos comparen con las tradicionales consultoras que principalmente se dedican a rellenar montañas de papeles con diagnósticos y fórmulas estándar para conseguir el éxito, que posteriormente entregan a los directivos de la empresa y ahí finaliza la parte principal de su trabajo.

Respecto a si somos caros, este término es un concepto relativo y depende siempre con lo que lo compares. No obstante, en nuestra experiencia hasta la fecha con más de 20 organizaciones, te diría que somos muy rentables. En todos los casos en los que hemos estado, hemos logrado superar ampliamente con mejoras en los resultados la cantidad que facturamos a cada organización. Hasta la fecha el precio nunca ha sido un impedimento para comenzar ni para continuar nuestra colaboración con ellas. Éste no es el caso de la transparencia, uno de los requisitos que exigimos a todas las organizaciones interesadas en aplicar nuestro estilo. Respecto a esta exigencia sí nos hemos encontrado con algunas personas que ostentaban la propiedad de la organización las cuales han preferido declinar nuestra colaboración a tener que aplicar la transparencia total en sus organizaciones.

Nosotros no sólo asesoramos a empresas en crisis, es más, las dos últimas organizaciones con las que hemos empezado a colaborar no se encontraban en una situación comprometida, más bien al contrario. Con el Nuevo Estilo de Relaciones (NER) lo que hacemos es mejorar desde la situación que se encuentre la organización. Si se encuentra en crisis, desde ahí, pero lo mismo si está ganando dinero y tiene muchos pedidos. Normalmente es en este segundo caso cuando se ven los resultados de forma más rápida.

¿Son sus consejos un factor competitivo para, en definitiva, competir con nuestra competencia?

Sin duda alguna, más bien diríamos que son necesarios para tener posibilidades de seguir existiendo en el futuro. Porque con el caduco modelo piramidal, pocas organizaciones van a poder continuar adelante en la nueva era en la que nos encontramos.

¿Es egoísta y, como todas, su empresa quiere ganar dinero?

Querer ganar dinero no es una posición egoísta, sino inteligente. Porque estarás de acuerdo con nosotros en que si una organización no gana dinero no puede subsistir. Otra cosa es lo que se hace con ese dinero. Te diría que dentro de las ideas que promulgamos está la generosidad.

Generosidad con las personas (equilibrio salarial y reparto de beneficios) y generosidad con la sociedad (hemos creado una asociación sin ánimo de lucro de carácter social, gbe-ner, a la que aportamos el 5% del resultado de cada organización y el 2% de nuestro tiempo). Por lo tanto, te diría que el egoísmo no tiene cabida en ninguna de las organizaciones que forman la gran familia de NER.

¿Es altruista y busca transformar la empresa y la sociedad entera?, ¿la vasca?, ¿la española?, ¿la mundial?

La primera parte de la pregunta ya te la acabo de responder. Respecto a nuestro ámbito de actuación, principalmente es en Euskal Herria aunque hemos colaborado con organizaciones de Cataluña, Cantabria y Andalucía.

¿Le parece bien el sistema de libre mercado? Es decir, capitalismo. ¿O es partidario del comunismo y la planificación económica?, ¿es liberal?

Si has tenido la oportunidad de leer alguno de los libros que hemos escrito, te habrás podido dar cuenta de que no profesamos ninguna ideología o una teoría preestablecida. Más bien, somos personas de unas determinadas ideas que las aplicamos en cada caso concreto con sentido común. Creemos en el reparto del poder y la riqueza, en la libertad pero siempre unida a la responsabilidad, en la transparencia, confianza, actuando siempre desde la ética y con generosidad. La verdad sea dicha, es muy difícil, por no decir imposible, que estos principios sean realidad en ninguno de los sistemas político-económicos conocidos hasta la fecha. Tendríamos que empezar cambiando la propia organización política, y eso hoy por hoy todavía está muy lejos.

Si tuviera una hija en edad escolar, y le pidiera consejo... ¿le recomendaría estudiar empresariales o que se vaya a una comuna en plan Mayo 68?

Le recomendaríamos que se formara como persona. Que experimentara cosas diferentes, que se relacionara con todo tipo de personas, que descubriera y expresara sus emociones, que fuera inconformista, iconoclasta, que tuviera iniciativa… Y lo que está claro es que este tipo de conocimientos no los va a adquirir en ninguna universidad. Aunque también es verdad que si no tienes un título, se te cierran todas las puertas. Por lo que le recomendaríamos que estudiara lo que quisiera y que lo complementara con otro tipo de experiencias que sí le facilitaran estos otros conocimientos.

Espero haber aclarado un poco más tus inquietudes. No obstante, si necesitas alguna aclaración más, no dudes en ponerte en contacto con nosotros.

Muchas gracias por el correo y un abrazo.

«La innovación, las posibilidades de lo nuevo, aumentan con la conexión entre personas. Cuantas más personas deseen crear y se relacionen cada vez con más personas, y cuanto más diferentes sean estas conexiones, mayores serán las posibilidades de innovación» (Innovación permanente)

Buenos días, egun on, amigas y amigos. Bienvenidos y gracias por acompañarnos en dar la bienvenida a la semana. Hoy lunes, siguiendo con nuestro esquema, pensamos en la innovación permanente. Es un aspecto que quizá nos parezca reservado a organizaciones grandes y poderosas, si lo asociamos con sofisticadas investigaciones para encontrar productos muy avanzados; esta es una idea bastante extendida, pero equivocada, señala Koldo desde su experiencia, como podemos leer en la reflexión que compartiremos a continuación.

Sin embargo, innovar es vital para todas las organizaciones, independientemente de su tamaño, sector y cualquier característica. La innovación no es la de los productos, no hay producto que por sí mismo pueda dar realidad a un proyecto ni crear futuro para las personas. La innovación que es vital y necesitamos es la de la forma, manera o estilo de organizarnos las personas de una organización. Porque somos las personas quienes podemos conseguir dar respuesta en cada momento a los retos y a las oportunidades, sean las de un producto excelente o las de una crisis económica.

Así que hoy te proponemos te unas a nosotros en aplicar la capacidad personal de adaptación y de aprovechar oportunidades. Pensemos en innovar sopesando los aspectos que Koldo Saratxaga incluye en estas reflexiones sobre innovación. Son fruto de su experiencia y conocimiento, y pertenecen a su libro sobre el Nuevo Estilo de Relaciones (NER) y al artículo publicado con motivo del año de la innovación en Euskadi.

Innovación permanente

Koldo Saratxaga

En lo mucho que se trata sobre innovación en este país, no veo ideas lo suficientemente transformadoras que den el protagonismo a las personas. No veo atrevimiento como para cuestionarse la organización imperante, no veo la suficiente incertidumbre como para adaptarse a los tiempos que se avecinan.

Ya resulta insuficiente seguir modelos tipo EFQM (Modelo Europeo de Excelencia Empresarial), nacidos en los primeros años noventa, que si bien nos aportaron un nuevo aire, un nuevo léxico, en ningún caso, una transformación en la que las personas, en su totalidad, fueran las protagonistas.

Creo que, para las Pymes, se ha mitificado y complicado en exceso, debido a que mucho de lo que se dice no está pensado para ellas, sino para grandes organizaciones. Demasiadas veces me parece que todavía está muy extendida la creencia de que cuando se habla de innovar nos referimos exclusivamente al producto. Lo mismo que ha ocurrido con el término «calidad», que sigue unido al producto o al servicio.

A mi entender, todo viene de que seguimos pensando como en la vieja escuela, independientemente de que el discurso se haya modernizado. Se habla con arrogancia de la innovación, del talento de las personas, de su creatividad, de la necesidad de motivación, del trabajo en equipo y de las nuevas tecnologías como necesidades del futuro. Pero lo cierto es que, en este terreno, la incoherencia entre lo que se dice y lo que se hace supera ya al mundo de la política.

Los trece años de crecimiento que llevamos han generado los suficientes recursos financieros para invertir en lo material y creer que estamos preparados para el futuro innovando sólo en estrategias referidas a más tecnologías, mercados, nuevas actividades, productos... Todo esto, con el mismo esquema de relación al uso, también lo puede hacer, y lo hará, la competencia, pero en cualquier lugar del mundo y, casi seguro, de forma más competitiva.

Vengo tratando de cómo innovar en las organizaciones y de que la forma de aportar creatividad permanentemente en ellas es conseguir que las personas se sientan propietarias de los retos y abandonen las tareas rutinarias que no hacen más que adormecer sus capacidades.

El cambio organizacional del que aquí estoy tratando crea las condiciones de la innovación: la innovación, las posibilidades de lo nuevo, aumentan con la conexión entre personas. Cuantas más personas deseen crear y se relacionen cada vez con más personas, y cuanto más diferentes sean estas conexiones, mayores serán las posibilidades de innovación. Es un proceso cooperativo donde resulta vital la comunicación.

Desde esa posición de importancia, de actores del proyecto, las personas que están bien informadas, que han compartido una visión de futuro, que se sienten motivadas, que se mueven en entornos de confianza y libertad, sólo necesitan, con la formación adecuada, tener oportunidades para poder ejercer sus capacidades creativas y emprendedoras. Y explorar nuevas opciones. Éste es un camino que deben seguir las organizaciones, no detenerse en lo conocido, sino permitir que más y más personas transiten por nuevos caminos, cometan errores, experimenten, con el fin también de obtener nuevos conocimientos.

Tenemos que cambiar la manera de sembrar. Tenemos que pasar del hacer al pensar y al sentir unidos.

«Para adquirir nuevas experiencias y nuevos conocimientos, es necesario salir de lo conocido, del ámbito de comodidad que ya se domina» (Experiencia compartida)

Egun on, buenos días, amigas y amigos. Terminamos nuestra semana con ganas de nuevas cosas, otros horizontes, abrirnos a posibilidades desconocidas, descubrir en nosotros capacidades, tener otras vivencias… Y no nos referimos a planes de fin de semana, sino a la «experiencia compartida», que es el elemento del Nuevo Estilo de Relaciones (NER) que hoy abordamos. Aunque también en el NER ya está comprobado que saben hacer planes de fin de semana y nos encanta seguir viendo las fotos del ner eguna; cuántas personas con una gran sonrisa en su cara y creyendo en valores, contando con una perspectiva de futuro para su vida personal y familiar, para sus sueños también.

Para compartir experiencias, primero hay que tenerlas. Y para conocer cómo se adquiere la experiencia en el Nuevo Estilo de Relaciones contamos con unas muy buenas páginas de El éxito fue la confianza en las que Jabi Salcedo nos habla de polivalencia, es decir, de adquirir nuevas y diferentes experiencias, sin temor a tener que aprender desde cero más o menos ni tampoco a equivocarnos. Son unas páginas que gustaron especialmente a Xabier Letona y les dedicó una reseña en su blog en argia, en dos post: «Polibalentzia versus espezializazioa» y «Jabegoaren banaketa funtsezkoa da».

Te ofrecemos estas dos páginas de El éxito fue la confianza. Si aplicamos al nivel personal lo que aquí se dice del nivel organizativo, quizá encontremos un buen apoyo para emprender el camino de nuevas experiencias.

Notas sobre la especialización y el crecimiento en conocimientos

Jabi Salcedo

Existe una cierta tendencia a la especialización, en la creencia de que una persona es mejor en su trabajo si se concentra en unas pocas tareas. Esto genera a la larga graves problemas tanto a las organizaciones como a las mismas personas.

En las empresas en general, la especialización les genera cuellos de botella en aquellos lugares donde hay pocas personas que tienen el conocimiento adecuado. Además, las hace enormemente rígidas, pues su capacidad de moverse en función de las necesidades de los clientes es pequeña, se vuelven muy vulnerables a las rotaciones y salidas de personas de la organización, incluso en ocasiones se convierten en rehenes de supuestos “imprescindibles”, y por último, y no menos importante, limita la difusión de conocimiento al generar compartimentos muy estancos entre sí, lo que a su vez es un claro freno a la innovación y a la mejora.

Pero no sólo para las organizaciones es perjudicial la especialización, sino que para las propias personas se convierte en un verdadero problema. Es común oír que alguien dice que tiene veinte, treinta o los que sean años de experiencia de trabajo, cuando en realidad lo que tienen es a lo sumo uno o dos años de experiencia repetida “n” veces a lo largo de su vida. En la mayoría de los trabajos, una vez adquirido el conocimiento y la práctica necesarios para desarrollarlos con suficiente destreza y seguridad, la repetición del mismo trabajo no aporta ningún conocimiento añadido ni ninguna mejora sustancial al propio trabajo. Y a esto hay que añadir, y no es tema menor, que la capacidad de obtener y mantener un puesto de trabajo en una persona muy especializada, salvo honrosas excepciones, es la mayoría de las veces complicada en cuanto se produce cualquier alteración o crisis en su sector. Esto se debe a que la especialización convierte a las personas, al igual que a las organizaciones, en elementos rígidos, aunque parecen sólidos, pero a los que cualquier viento o movimiento un poco serio acaba partiendo.

Por el contrario, la polivalencia entendida como la permanente adquisición de nuevos conocimientos y nuevas experiencias es altamente beneficiosa tanto para la organización como para las personas, ya que aporta flexibilidad a la una y a las otras, y esto es fundamental para crecer y moverse en un mundo y un entorno cada vez más cambiantes y donde el aprendizaje continuo se está convirtiendo en una necesidad imperiosa. La polivalencia también es un acelerador de la innovación, pues consigue que más personas tengan más conocimientos transversales y exista más diversidad, así como que se posibilite una mayor y más rápida distribución de dicho conocimiento y, por tanto, más iniciativa ante los temas nuevos.

El mayor freno a la polivalencia es casi siempre el temor al cambio, que suele ser innato en las personas y en las organizaciones. Para adquirir nuevas experiencias y nuevos conocimientos, es necesario salir de lo conocido, del ámbito de comodidad que ya se domina, y adentrarnos en otros territorios en los que nos movemos con inseguridad, en los que no somos expertos, en los que podemos cometer errores más fácilmente, y todo esto nos asusta y nos incomoda.

Potenciar la polivalencia no es sólo, ni siquiera principalmente, dar más formación diversa a más personas diferentes, sino sobre todo generar un entorno organizativo y relacional que favorezca y reconozca el esfuerzo, la audacia y la voluntad de cambiar, con todas las consecuencias que ello implica, en especial aceptar que en ese proceso se producirán errores lógicos y comprensibles como en cualquier proceso de aprendizaje.

La polivalencia requiere también constancia, ya que es un proceso de siembra durante mucho tiempo y en el que no se cosecha sino años más tarde. Éste es otro gran problema de las organizaciones que buscan resultados a demasiado corto plazo puesto que la polivalencia es una inversión de futuro. En muchas ocasiones, no se acometen procesos de este tipo porque se van a necesitar dos o tres años de aprendizaje y parece que algo así es excesivo, cuando, en realidad, quizá los conocimientos adquiridos pueden ser aplicados por la persona durante décadas.

Otro freno importante y más habitual de lo que se quiere reconocer en las empresas es que hay miedo a que las personas crezcan en conocimientos y experiencia y eso signifique que van a buscar nuevos trabajos en otros sitios o van a pedir más retribución por su aportación. Se trata ésta de una visión terriblemente timorata y demuestra tal falta de fe en las personas que, en las empresas que la practican, los niveles de compromiso y de identificación con los objetivos de la organización son mínimos.

«Un nuevo estilo de relaciones, internas y también con los clientes, los proveedores y la sociedad, que conlleva un radical cambio organizacional» (Clientes y proveedores integrados · Bezero eta hornitzaile integratuak)

Buenos días, amigas y amigos. ¿Qué tal va la semana? Aquí nos tienes, un nuevo día y página, para compartir lo que creemos es una semilla de futuro, creemos y practicamos.

Difícilmente podríamos practicar, ni nadie que nos lea podría hacernos caso, si no sentimos internamente el convencimiento de que debemos y podemos cambiar hasta los cimientos, y que con una nueva cultura daremos paso al futuro. Una nueva cultura, es decir, olvidarnos de parches y soluciones parciales, puesto que lo que está deteriorado es el motor.

El Nuevo Estilo de Relaciones (NER), como cultura que es, como estilo, nos lleva a cultivar la visión global de la realidad de un proyecto. Y en esta perspectiva global es donde encuentran su lugar también las relaciones con los clientes y los proveedores. «Clientes y proveedores integrados» es el elemento del NER que abordamos hoy, clientes y proveedores integrados en un proyecto. Es decir, tenemos un rumbo, un porqué, para qué, en definitiva, un motor. Es decir, un proyecto. ¿Tienes un proyecto? ¿Has llegado a tu meta? ¿Tienes más metas?

Quizá haya un porcentaje de personas que están esperando un remolcador, probablemente serán las mismas personas que en tiempos de bonanza se mueven porque el viento las empuja. Quizá así algunas vean cumplidos sus deseos, incluso personas con graves responsabilidades, sociales, políticas, empresariales, familiares, religiosas, etc. También hay quienes siguen viviendo en la locura de la cultura de lo urgente, sin visión de futuro, parcheando, condenando al desempleo a cientos de personas porque no han tenido los beneficios que esperaban. Y sin embargo, como dice Koldo en sus charlas últimamente haciéndonos reflexionar sobre la quiebra de Lehman Brothers, ¿quién de nosotros y nosotras no hubiera hecho lo mismo que esos codiciosos sin atisbo de ética ni compromiso con la sociedad a la que en parte se deben? ¿Quién aprecia lo suficiente a las personas en su diversidad como para detenerse a pensar que son lo único importante con lo que de verdad cuenta?

Parece que cada vez tenemos más claro, incluso socialmente, que hay que cambiar. Si cada día pusiéramos en un lado de la balanza nuestra indignación y protestas y en el otro lado lo que hemos hecho para salir de las situaciones que nos indignan, ¿qué ocurriría?

Aquí compartimos el Nuevo Estilo de Relaciones. Hay muchos gurús en todos los sectores de la vida que emiten recetas, herramientas, procesos, procedimientos, etc. En las empresas, suelen ser los ejecutivos quienes tienen las oportunidades de conocerlos a través de la formación. Luego tratan de aportarlas a su organización, aunque lo corriente es que se encuentren, como expone Koldo en su libro sobre el NER, que les ponen un balde en las manos porque hay que seguir achicando agua de la chalupa, es decir, hay que seguir en la urgencia y no hay posibilidades de levantar la vista.

El NER no son parches, ni postizos, es cultura, relación, movimiento. No hace falta saber mucha mecánica o electricidad para ser conscientes de que las piezas separadas de un motor o un circuito, por excelentes que sean, nunca harán que se mueva nada. Es su conexión o relación lo que consigue el movimiento y la energía.

La cultura departamental, de la que forma parte el distanciamiento hacia clientes y proveedores, la política de aprovecharse propia de la urgencia, hace que hasta las mejores piezas, las mejores personas, los mejores clientes y proveedores, sean materia inerte, desconectada, que no puede hacer avanzar una organización porque esta no tiene proyecto.

Para tu reflexión te dejamos estas preguntas y respuestas entre el periodista Iker Gómez de la Peña y Koldo Saratxaga:

Iker.- El modelo de gestión que usted propone en este libro rompe con el que la mayoría de empresarios y trabajadores conocen. ¿Es un sistema utópico o se puede llevar a cabo?

Koldo.- No es un modelo cerrado de gestión, sino un nuevo estilo de relaciones, internas y también con los clientes, los proveedores y la sociedad, que conlleva un radical cambio organizacional. En este momento se está aplicando en quince proyectos [la entrevista es de 2009, hoy en día esta cifra es mayor], en sectores diferentes. Los resultados que se están obteniendo, tanto cualitativos como cuantitativos, no creo que sean superados por ningún conjunto de “empresas” con otros “modelos” o sistemas de gestión definidos. Estamos dispuestos a comparar, y esto es cosa que no suele verse en este mundo empresarial.

Iker.- Usted asegura que la “clave” está en las personas y no en los instrumentos “prefabricados” para gestionar. Explíquese...

Koldo.- Lo que digo es que las herramientas, los procesos, los procedimientos y todo lo que esté reglamentado y prefijado no se puede anteponer a las personas. Si realmente entendemos que el mayor valor de las personas está en su capacidad creativa, comprenderemos que todo lo que evita que la misma fluya es un grave error.

Pero la mayoría de los empresarios y los ejecutivos no han superado el estar cómodos sin controlar y sin saber de antemano lo que hay que hacer y lo que se está haciendo. Están en el mundo de lo urgente: controlar, producir, mano de obra, low cost... y no han llegado a visualizar lo importante. Lo triste es que algunos no van a tener posibilidad de darse cuenta, tras la situación actual.

Iker.- ¿Basar el sistema en la confianza en las personas no es algo arriesgado en estos tiempos de competitividad extrema?

Koldo.- Precisamente todo lo contrario. Además, es posible que no se hubiera llegado a esta situación si en esta sociedad en la que nos toca vivir, la confianza hubiera sido un valor en alza, junto con otros muchos valores que también están en decadencia.

La crisis financiero-económica es una consecuencia de lo anterior, con lo cual, algunos vemos en el horizonte luces que nos alientan a pensar que podemos caminar hacia un mundo más justo y más equilibrado, es decir, hacia un Desarrollo Humano Sostenible. Y no solo sostenible para que los países ricos, aparte de serlo, tengan el mejor medio ambiente. Es fácil entender que ser rico y morir envenenado por uno mismo es muy poco inteligente.

Sin confianza, toda creatividad, toda ilusión, toda disponibilidad del talento al servicio de la actividad son pura fantasía.

«Como norma general, las personas son honradas y quieren cumplir con sus responsabilidades» (Ofrecer oportunidades, no control, cometer errores)

Buenos días, amigas y amigos. Egun on, bon dia, bos días. En nuestras dos páginas anteriores nos hemos acercado al Nuevo Estilo de Relaciones (NER) en su realidad cotidiana y hemos tenido la ocasión de comprobar que es en la convivencia diaria donde se decide el destino de la organización, su éxito o su fracaso. Os invitamos a releer las páginas dedicadas a los dos componentes del NER anteriores al de hoy: «equipos autogestionados (caos organizado)» y «comunicación, libertad y responsabilidad».

También hoy podemos abordar nuestro tema desde esta perspectiva. ¿Cómo «ofrecer oportunidades, no control, cometer errores» en el nivel de la convivencia, entre iguales, y no tanto de jefe a subordinado? En este caso, se trata de la convivencia motivada por cuestiones laborales y empresariales, no la convivencia elegida para constituir una familia, por ejemplo. ¿Qué diríamos nosotros si un buen día en el lugar donde trabajamos aparece esta meta? Probablemente, llegaríamos a una coincidencia importante en dos palabras para lograrlo: confianza y tolerancia. Confianza en las posibilidades de las personas y en su palabra o capacidad de compromiso. Tolerancia con sus errores, comenzando por el de fallarnos en la confianza que depositamos en ellas, es decir, faltar a su palabra, y siguiendo por los errores que perjudican a todo el equipo o al proyecto en conjunto.

Más en concreto, ¿cómo se practica en el Nuevo Estilo de Relaciones y cómo lo dinamizan o facilitan las personas que forman K2K emocionando, Ainara, Joana, Koldo, Jabi, Óscar, Pablo y Peio, este aspecto del NER que es «ofrecer oportunidades, no control, cometer errores»? ¿Cómo se hace cuando se trabaja en un entorno de oportunidades y no control y surgen errores de personas que perjudican a las demás del equipo o contratiempos ajenos a la voluntad de las personas?

Es una cuestión muy amplia, como todas las que abordamos, lo que nos permite retornar cíclicamente a cada una. Hoy compartimos esta respuesta que ofrece Óscar García a través de su libro Cuando la propiedad no quiere ceder el poder. Os gustará leerla y, como ya hemos señalado con respecto a este libro, es probable que os reconozcáis en esta situación que puede ser la de cada una y cada uno en algún momento en nuestro lugar de trabajo:

Del capítulo 6: «Primeros pasos de la nueva organización»

En la primera reunión del equipo de compromiso del proyecto Urgola Hermanos con Oscar, parte de la conversación iniciada con la siguiente pregunta del líder del equipo línea cliente (ELC): «¿Qué significa concretamente «asumir un compromiso»? Porque creo que hemos estado haciendo todo lo que podíamos»:

ELC (Equipo línea cliente).— Pero si no hay material o se rompe una máquina, no es un problema nuestro. ¿Por qué lo tenemos que asumir entonces?

Óscar.— Como ya lo he comentado en más de una ocasión, la producción no es responsabilidad exclusiva de los ELC, sino de todos los integrantes que forman este equipo de compromiso, en el que están representados todos los equipos de la nueva organización. Cuando decimos que toda la organización debe estar orientada al cliente, es esto. La organización no tiene sentido sin clientes, pero debemos lograr que los clientes den sentido a todas las personas de la misma. Por lo tanto, si no tenemos el material a tiempo porque, por ejemplo, el equipo de relaciones con proveedores ha cometido un error o nos ha fallado un proveedor, la responsabilidad es del equipo de compromiso, ya que las relaciones con los proveedores también son parte del mismo. Y por lo tanto, tendríamos que recuperar, si se diera el caso. Si utilizamos la metáfora del fútbol, lo entenderemos mejor. Cuando en un partido el portero comete un error y es expulsado, el resto de compañeros deberán hacer un esfuerzo extra porque van a jugar con un jugador menos. Y seguro que ninguno de nosotros, ante esta situación, se plantearía la posibilidad de no realizar ese esfuerzo, porque la culpa haya sido del portero. Tenemos asumido que en el fútbol somos un equipo y que entre todos tenemos que ganar el partido. Esa misma actitud es la que estamos planteando para el proyecto Urgola Hermanos.

RP (Equipo de relación con los proveedores).— Eso lo he entendido. Pero si el problema no es responsabilidad de ninguno de nosotros, por ejemplo, si se estropea el camión que trae el material, ¿también tendríamos que recuperar?

Óscar.— Estáis hablando de recuperar, como si se tuviera que trabajar más horas, cuando en realidad no es eso. Ya que si el camión, por ejemplo, tenía que llegar el lunes y llega el martes, nosotros no deberíamos trabajar el lunes, ya que no hay material, y recuperar ese día entre la semana si es que se puede, o el sábado en el caso contrario. En realidad, estamos trabajando las mismas horas aunque, como os decía antes, con flexibilidad. No obstante, me gustaría añadir que, independientemente de quién sea el causante del incumplimiento, bien seamos nosotros bien sean organizaciones o personas externas, la responsabilidad, en última instancia, siempre será nuestra. Porque si los clientes no están satisfechos con Urgola Hermanos, dejarán de comprar nuestros productos, y por lo tanto, nuestras ventas disminuirán. Y si eso ocurre, ¿quiénes serán al final los perjudicados? Si nos quedamos sin trabajo, de poco nos servirá echar la culpa a terceros. El compromiso con el cliente es siempre nuestro. El resto son disculpas para eludir responsabilidades.

SERTEC (Equipo de servicios tecnológicos).— Con esta dinámica de funcionamiento, lo que estoy viendo es que las personas indirectas vamos a tener mucha presión. Porque cualquier error que cometamos va a influir directamente en los demás equipos, principalmente en los ELC. Y como el compromiso se debe cumplir…

Óscar.— Muy buena reflexión, pero piensa un poco en lo que estás diciendo. Hasta el día de hoy, cualquier error que cometías también influía en la producción. Pero como no existía el compromiso, las consecuencias de esas ineficiencias eran asumidas por los clientes en primera instancia y por la propiedad posteriormente, ya que si los clientes no compraban, los resultados se veían afectados. Es decir, hacíamos como los avestruces. Escondíamos la cabeza para no ver lo que ocurría y de esta manera, ser todos más felices. Hasta que llega un momento en el que la situación no puede aguantar más y explota. Y entonces comienzan los problemas. Esto, precisamente, es lo que intentamos evitar con este planteamiento. No obstante, me gustaría comentar para vuestra tranquilidad que, como equipo que somos, si hacemos lo que podemos y cometemos un error, no va a pasar nada, todos lo vamos a entender y asumiremos hacer un esfuerzo sin ningún problema. Otra cosa será si tomamos decisiones basadas en intereses individuales o nuestro esfuerzo e implicación son muy deficientes. En ese caso, el equipo no será tan receptivo con los errores que se cometan.

ELC.— ¿Y qué ocurriría en esos casos en los que un jugador no está dando todo lo que tiene y perjudica al equipo?

Óscar.— Hablaríamos con él para saber qué le ocurre y ayudarle en la medida de lo posible. Como norma general, las personas son honradas y quieren cumplir con sus responsabilidades. Otra cosa distinta es que nos encontremos con el típico jeta, que quiera aprovecharse de la situación y vivir a cuenta de sus compañeros. Si tras hablarlo con él no depusiera esta actitud, nos veríamos abocados a aplicar las medidas disciplinarias que consideráramos oportunas. De todas formas, vosotros ya os conocéis de sobra, así que se trata de dar un paso adelante y no pedir milagros. Sólo que ahora sería muy descarado.

SERTEC.— ¿Y si alguien no quiere funcionar con este estilo? No se le puede obligar.

Óscar.— En este caso, lo hablaríamos con el resto del equipo. Si los demás asumen que tienen un integrante al que le podrán exigir que cumpla con su responsabilidad en las 8 horas diarias de presencia, pero en ningún caso los valores de los que venimos hablando, como la autogestión, la flexibilidad o la confianza, continuaremos adelante. En el caso de que el equipo no lo asuma y, como consecuencia de ello, decidan no aplicar nuestro estilo, convocaría de forma inmediata una asamblea para informar de esta situación y K2K dejaría el proyecto. Tenemos como máxima no quedarnos donde no nos quieren.

ELC.— ¿Y esa persona tendría los mismos derechos que el resto?

Óscar.— En lo que se refiere al trabajo, tendrá los mismos derechos y deberes que el resto. Deberá realizar las funciones que tiene encomendadas, es decir, sus obligaciones, y a cambio se le abonará la cantidad que tuviera estipulada. Y ya que no quiere asumir nuestro estilo, aquellos derechos que son inherentes al mismo no se le aplicarían. Como el reparto de beneficios, por ejemplo.