«Innovación permanente» (7)

Ongi etorri! ¡Bienvenido, bienvenida! ¿Qué tal el fin de semana? ¿Has recuperado energías? ¿No? Entonces, quizá con nuestra página de hoy puedas llenar el depósito de las energías con buen combustible y dejar que te echen una mano tus muchas capacidades, cualidades, deseos… ¡Allá vamos!

Hoy en día, la mayor parte de las empresas de nuestro entorno admiten, cuando menos en sus papeles, que su mayor activo son las personas con las que cuentan. No hay nadie que públicamente cuestione que la innovación es la clave del futuro y la innovación sólo puede ser realizada por personas.

En definitiva, el discurso «oficial» es muy claro: la empresa son las personas, entendidas no como «mano de obra», sino en su plenitud. El centro de gravedad de las empresas se ha desplazado claramente del capital y los medios productivos hacia el conocimiento, la innovación, las personas en su integridad. Hoy en día, en general y salvo excepciones muy concretas, lo que diferencia a una organización exitosa de las demás no es su capital, ni su maquinaria, ni su «mano de obra»; lo que la diferencia es el conocimiento que tienen sus personas y cómo lo utilizan y lo ponen al servicio de un proyecto común, es el compromiso y la motivación de esas personas, su capacidad e interés por innovar, por participar, por avanzar, por empujar.

Tan claro como el llamado «discurso oficial» es Jabi Salcedo, autor de estas palabras que acabas de leer, al mostrar a nuestra vista el «centro de gravedad» de una organización empresarial. El centro de gravedad hoy, en este momento, y de cara al futuro. El centro de gravedad y el origen de las cualidades y realidades que pueden distinguirla con respecto de su competencia. Es una cita que tomamos del libro El éxito fue la confianza. Una historia real ocurrida en el País Vasco en plena crisis del 2008, escrito por Koldo Saratxaga y el propio Jabi Salcedo; se encuentra en su capítulo final, Una breve digresión sobre la «propiedad» de las organizaciones empresariales.

Nos gustan los aires gratamente nuevos y renovados, al igual que los cambios que aportan energía, ilusión, impulso… Si encontramos una limitación, nos esforzamos en superarla o asumirla para continuar nuestra trayectoria. No nos sentimos bien al permanecer estancados y encerrados en el inmovilismo, la rigidez y la monotonía. Nos motiva de forma especial conocer cada vez más aquello a lo que nos dedicamos y este conocimiento nos hace sentir tanto el confort y la seguridad de dominar una actividad como la capacidad para aceptar el reto de superarnos en la misma, incluyendo el riesgo y la incertidumbre que trae consigo un reto de alcance.

Todo lo anterior —más aquello que continuáramos añadiendo— lo logra la innovación y, en resumen, significa movimiento, avanzar, pasos hacia adelante, creación de futuro... Y, si estamos de acuerdo en que la innovación la realizamos las personas, hay que reiterar que las personas realizamos todo el éxito en este terreno de innovar.

Sin embargo, no hemos de olvidarnos de una premisa básica: cuando sucede el éxito en la misión de la innovación es porque hemos disfrutado de las oportunidades, a la vez que de las posibilidades, para que así haya sido.

Lo que diferencia a una organización exitosa de las demás es el conocimiento que tienen sus personas y cómo lo utilizan y lo ponen al servicio de un proyecto común, es el compromiso y la motivación de esas personas, su capacidad e interés por innovar, por participar, por avanzar, por empujar.

Un buen elenco de acciones las que describe Jabi con relación a innovar: «utilizar», «poner al servicio», «estar comprometido», «estar motivado», «tener capacidad», «tener interés», «participar», «avanzar», «empujar». ¿Cómo se destruye o se impide germinar todo esto? Con el «ordeno y mando», con la jerarquía, con la pirámide que convierte a las personas en «mano de obra». En el lugar que debiera ocupar la innovación, la jerarquía sitúa la especialización. Esta relación es puesta de relieve por Pedro Miguel Etxenike en su Prólogo al libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente —prólogo que escribe y libro que lee también en clave educativa, aunque ahora nosotros vamos a recortar dicho matiz específico en la siguiente cita para centrarnos en lo empresarial—:

En el libro se insiste en cuidar a las personas para que desplieguen su gran capacidad de innovación, de creatividad. La innovación y capacidad creativa serán, lo son ya, elementos estratégicos fundamentales en la nueva economía. Koldo nos recuerda que los chinos son muy buenos repitiendo lo que ya saben hacer. Lo mismo se solía decir de los japoneses. […] Saratxaga alerta correctamente del peligro de la especialización que va muy ligado a las estructuras jerárquicas. […] No sabemos cómo será el futuro aunque estoy seguro de que la mayor parte de lo que sucederá no será lo que esperamos. Los instrumentos, ideas y habilidades para competir en el futuro no serán ni los del pasado ni los que como si fuéramos el espíritu santo podemos intentar adivinar.

La riqueza de las naciones va a depender cada vez más de la riqueza de las nociones. Las organizaciones son decisivas, pero una idea surge siempre en la mente de una persona.

Si deseas ver un ejemplo claro de este hilo directo entre jerarquía y especialización, te invitamos a que nos acompañes leyendo lo que sigue en las páginas 65-66 del libro de Óscar García, Cuando la propiedad no quiere ceder el poder, relativo al análisis de la situación de uno de los departamento de Urgola Hermanos (nombre ficticio) a la llegada de K2K:

Era el turno del equipo de diseño, que estaba integrado por Juanjo, hermano de Miren, y por tanto perteneciente a la familia Urgola, y por Eneko, que se había incorporado a Urgola Hermanos hacía dos años. El diagnóstico que hacían de la situación no difería mucho de lo aportado por el resto de sus compañeros. Así, nos comentaron que una de las mayores debilidades que observaban era la falta de conocimiento que tenían respecto al producto. Con la jubilación de Joseba, se habían quedado huérfanos en este punto, y la labor de Juanjo, como responsable técnico, se limitaba a realizar meras modificaciones al producto original para adaptarse a las necesidades de los clientes, y no se encontraba preparado para acometer innovaciones de mayor entidad. No era de extrañar, entonces, que todas las personas de Urgola Hermanos coincidieran en señalar la obsolescencia del producto como una de las principales debilidades de la organización.

Además, Eneko mostró su desacuerdo con la especialización existente en el departamento. Él mismo había sido contratado para el desarrollo eléctrico del producto y, desde su incorporación, no había tenido la oportunidad de participar en ningún diseño fuera de su especialidad. Esto provocaba continuamente una carga excesiva de trabajo en la persona de Juanjo y, consecuencia de ello, un servicio deficiente al resto de departamentos.

Con lo expuesto de la mano de Jabi Salcedo, primero, y de Pedro Miguel Etxenike y Óscar García, a continuación, nos resulta sumamente fácil acompañar a Koldo en el paso adelante que nos invita a dar, más allá del discurso oficial de «las personas son el mayor activo»… El paso adelante de las palabras a las realidades:

No es la innovación lo que debemos descubrir, siempre hemos sabido hacerlo, sino el dar oportunidades a todas las personas que nos rodean, capaces de ser, además de innovativas, apasionadas con lo que les ilusiona. Nunca hemos tenido un campo de acción tan amplio como ahora, ni una juventud con tantas inquietudes, tantos estudios y lenguas, con diferentes necesidades económicas y psicológicas; sin embargo, seguimos ofreciendo en muchos casos los modelos organizativos que tenían sus padres y abuelos.

Esto se halla en la Introducción que Koldo ha escrito para el libro en el que expone una síntesis del NER, del Nuevo Estilo de Relaciones. Y está en esa Introducción porque todo esto se logra con el Nuevo Estilo de Relaciones con el que se derriba el imperio, ya decrépito, del organigrama piramidal.

¿Cómo empezar? ¿Por dónde empezar? Más «por qués» de Koldo en su libro Un nuevo estilo de relaciones nos van a dar el impulso que necesitamos para acoger las respuestas:

¿Por qué estamos tan cerrados al cambio organizacional? ¿Por qué cuesta tanto confiar en las personas y crear hablando y escuchando a las personas que tanto saben de lo suyo y de lo que les rodea? Y saben tanto porque llevan años haciendo lo mismo y viendo y viviendo los mismos errores y problemas. Como he dicho tantas veces y no me cansaré de repetir: los problemas son oportunidades para el ingenio y la creatividad, para que las personas creen y aporten y, por tanto, se sientan apreciadas, consideradas y estimuladas a mejorar en todos los sentidos.

¿Tenemos los líderes o los gestores adecuados y capaces de realizar el cambio? ¿Son capaces de poner a soñar a esas personas que, aparte de unas manos y unos músculos, tienen un cerebro, un corazón y un estómago?

«Clientes y proveedores integrados · Bezero eta hornitzaile integratuak» (6)

Ongi etorri! ¡Bienvenida, bienvenido! Terminamos la semana de una manera muy grata y social, que es teniendo en casa, en nuestra organización, a nuestros proveedores. Y si somos proveedores, lo mismo: en casa de nuestros clientes. Pero no para pasar el fin de semana, al contrario. Por ejemplo, para repasar cómo ha ido la semana de trabajo, porque estar integrados es estar en el proyecto, ser parte de él. Así que en el fin de semana repondremos energías para reanudar el lunes la relación, para «reintegrarnos».

Nos resultarán familiares tal vez los términos de «proveedores integrados» y «clientes integrados», pues, como recoge Koldo Saratxaga en su libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente, en las multinacionales o en las organizaciones muy grandes sí se trabaja para que los proveedores formen parte de las mismas, tal como Koldo describe que se hace en el Nuevo Estilo de Relaciones, NER:

Los proveedores deben estar metidos en casa del cliente, integrados, ser una parte más del proyecto, conocer los planes de presente y futuro, colaborar en su creación, así como en la resolución de las problemáticas diarias que se generan en las líneas de actividad, las que nosotros llamamos «Líneas Cliente».

Sin embargo, indica Koldo, debe hacerse también en las Pymes. ¿Por dónde empezar?, podemos preguntarnos, ¿cuál es el primer paso? Independientemente de que cada organización tiene su proyecto y elige su camino, a través de la experiencia que comparte Koldo vemos un gran obstáculo que superar en casi todos los casos —y como en muchas otras cuestiones— y es pensar en clientes y proveedores solo en términos de costes. Esto son las relaciones muy de siempre, un criterio muy tradicional de compra y una atención muy focalizada en el precio que requiere de las típicas reuniones y revisiones anuales.

Por el contrario, hemos de activar más energías, o todas nuestras energías, más bien, no solamente es el precio. Necesitamos la máxima competitividad de la que seamos capaces y esto no se consigue solo con un buen precio. ¿Por qué necesitamos competitividad? Porque nos la está exigiendo el entorno y para lograrla son decisivos los compañeros de viaje, tanto proveedores como clientes. Así de claro lo explica Koldo para que lo entiendan todas las personas, también quienes en las Pymes no hayan pisado ni vayan a pisar en su vida una escuela de negocios, pero deban sacar adelante un negocio, por el bien de su familia y de otras:

Hoy en día, no se puede competir en el ámbito mundial si no se cuenta con los mejores compañeros de viaje. Esto requiere unas reglas de juego claras y transparentes, entendiendo que formamos parte de una cadena hasta el cliente final. No creo posible lograr esto con unas relaciones tradicionales y sin una comunicación amplia y transparente basada en la confianza mutua.

Sin embargo, por aquello de que las responsabilidades no se ceden, si acaso se comparten, tenemos la obligación de tener los mejores compañeros de viaje. Para ello, necesitamos, como los equipos de fútbol que compiten en el nivel más alto, ojeadores en todos los rincones del mundo buscando la oferta más interesante.

Esto requiere de mucho tiempo y, sobre todo, de un nuevo estilo de relaciones, de una nueva cultura. Requiere ver en ellos algo más que proveedores de productos o servicios de un catálogo donde lo más relevante son las características descritas y el precio. ¡Eso es correcto para el consumidor final, pero no para nosotros!

Amigas y amigos, la cita que acabamos de compartir es densa en conceptos para apenas estos tres párrafos que tomamos del libro de Koldo sobre el Nuevo Estilo de Relaciones, NER. ¿Qué podemos añadir nosotros? Que merece una relectura o más de una, estarás de acuerdo, porque solamente con una ya percibimos que nos puede ser de gran utilidad. Te habrás fijado, como nosotros, en la insistencia en la confianza, la transparencia, la comunicación, la claridad. A pleno sol de junio en estas latitudes es fácil comprender lo que es la claridad. Pues hagamos que también haya sol y claridad en nuestro proyecto.

Hasta el lunes, asteburu on!

«Conceptos económicos compartidos» (5)

Ongi etorri, te damos la bienvenida un nuevo día en el que, como anécdota, podemos comenzar diciendo que cumplimos 700 páginas en este pequeño espacio donde compartimos el Nuevo Estilo de Relaciones. Son un comienzo. Esperamos, confiamos y trabajamos por multiplicar exponencialmente esta cifra, con el motor de la ilusión por el Nuevo Estilo de Relaciones, el NER.

Y antes de lo que pensábamos ha llegado de nuevo el momento de tratar este elemento del NER que es «conceptos económicos compartidos». Hoy vamos a pensar en tres aspectos de interés entre todos los que pueden abordarse tratándose de este tema. Es un tema cuyo manejo ahora mismo es objeto de gran atención.

En primer lugar, tenemos para compartir la idea vital de que la competición no está en los costes. Partimos de la idea de que sacamos sobresaliente en la eficiencia, es decir, que conseguimos el pleno aprovechamiento de los recursos de los que disponemos.

Dicho de otro modo: logramos nuestros resultados con el menor esfuerzo, gasto, etc. posibles —es una idea de las más reiteradas y subrayadas en sus charlas por todo el equipo K2K, con Koldo Saratxaga a la cabeza—. Sacamos sobresaliente en eficiencia, o aspiramos a sacarlo. Pero incluso con los costes más competitivos posibles para nosotros, nunca podremos superar en costes a países como China, por ejemplo.

Mientras esto se repite machaconamente por todas partes, y desde hace incluso años, a menudo sin explicar por qué, solo tenemos que abrir el libro de Koldo Saratxaga que se titula Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente y leer que las organizaciones no son solamente costes. Entonces comprendemos por qué los costes no deciden el resultado de los esfuerzos de nuestra organización.

Si nos quedamos mirando la contabilidad de costes, quizá logremos superarnos en esta materia, pero no evitaremos que el tren del futuro nos pase por encima en otras materias igual de sustanciales. ¿Si hablamos de calidad miramos hacia los países low-cost? ¿Y si hablamos de servicio? ¿Y de innovación? ¿A qué país miramos tomándolo como referencia? Leamos estos párrafos finales de Koldo en el capítulo introductorio de su citado libro:

No serán los costes salariales los que decidan la supervivencia de nuestras organizaciones en el futuro.

Pasó la época en la que todo lo que se producía se vendía. También se está acabando la de que todo lo que se produce con calidad se vende con margen suficiente.

Por tanto, ya no se trata sólo de producir, eso lo hace cualquiera y en cualquier lugar del mundo. Ahora nos vemos en la necesidad de contar con organizaciones basadas en el conocimiento, capaces de considerar la innovación y el saber hacer de sus personas como el valor principal. La innovación, no limitada al producto, sino en su sentido más amplio, es decir, la que abarca a toda la organización, no se define ni se cuantifica: tiene que constituir la naturaleza, el ser de la organización, y se alcanza cuando las personas toman el protagonismo.

Estas primeras reflexiones sobre la realidad de la globalización nos permiten ver más claramente la necesidad de abordar un cambio radical en las organizaciones para lograr su supervivencia.

En la página anterior sobre «conceptos económicos compartidos» decíamos que en la siguiente ocasión en que tratáramos sobre el tema nos fijaríamos en algunos obstáculos para no hacerlo, para no compartir esta información con todas las personas de la organización. La experiencia de Oscar García narrada en su libro Cuando la propiedad no quiere ceder el poder nos pone delante esto que dice un miembro del consejo de administración de Urgola Hermanos (nombre ficticio), después de visitar una organización del NER, que fue Lancor (este sí nombre real):

La cuenta de resultados era conocida por todos. Incluso el margen bruto de cada uno de los productos que estaban produciendo. ¡Qué riesgo si esa información llega a manos de los clientes o competidores!

Si valoramos esta opinión, quizá a más de una persona se nos ocurra que el hecho de que una información esté en manos de alguien no significa nada especialmente y nos planteará muchas preguntas de orden práctico. Por ejemplo: ¿pueden los competidores hacer lo mismo?, ¿durante cuanto tiempo?, ¿con qué resultados según sus circunstancias?, etc.

Lejos de esta perspectiva ligada a los costes, que es la perspectiva de lo urgente, Koldo Saratxaga comparte otros porqués y horizontes. Por ejemplo, los que leemos en esta respuesta que Oscar incluye en su libro:

De vuestros comentarios deduzco que sois conscientes de que esto que estamos proponiendo no es más de lo mismo. Ante todo, somos coherentes. Si decimos que confiamos en las personas, no podemos luego establecer procedimientos, ni crear estructuras con el único objetivo de controlar lo que hacen. Ni ocultarles información.

Así que hemos de cambiar las organizaciones, olvidarnos de orientarlas a abaratar costes, y hacerlas funcionar con la confianza. Esto nos propone el NER y lo están implantando sus organizaciones.

¿Y qué pasa con los costes salariales? Con los costes salariales, el NER propone varios cambios. Uno de ellos es el de la eficiencia interna, que queda muy bien retratada por Koldo, en una frase del párrafo que acabamos de citar: Cada equipo sabe lo que se tiene que producir durante la semana y ésta no termina hasta que no se cumple lo acordado.

Y otro aspecto que nos interesa reseñar es el de las escalas salariales. No pertenece propiamente hablando a nuestro tema de hoy, sino más concretamente a la «transparencia, confianza y generosidad». No obstante, si alguien de quien nos lee piensa que los salarios son un coste, puede acompañarnos en esta reflexión que leemos de nuevo a Koldo compartida por Oscar. Hace referencia al planteamiento de las escalas salariales en el NER que, como quizá sepas, es muy simple, con 3 a 5 opciones:

Lo único que os podemos asegurar ahora es que estará presidido por los principios de equidad, generosidad y transparencia expuestos hace unos minutos. Y respecto a la segunda pregunta, transmitiros que no vamos a bajar ningún salario. Entendemos que son derechos adquiridos y que, como tales, así deben mantenerse.

Por poca experiencia laboral que tengamos, conoceremos que las diferencias salariales son una de las mayores fuentes de desavenencias, malas relaciones, hasta de situaciones vergonzosas, etc. En suma, minan las energías de la organización y minan a sus personas individualmente. Pues aquí hemos compartido la propuesta del NER para abrir las ventanas y dejar que el aire fresco renueve uno de los ámbitos más enrarecidos en casi todas las organizaciones.

¡Muy feliz miércoles!

«Perspectiva de futuro» (6)

Ongi etorri, amigas y amigos. ¡Buen tema tenemos para empezar la semana! «Perspectiva de futuro» ¿A dónde vamos con lo que estamos haciendo y con lo que estamos dejando de hacer? ¿Qué futuro pensamos tener?

Se ha dado un cambio de era que conlleva un cambio total del mundo y un futuro incierto ante el que no vale «el más de lo mismo que nos lleva a lo mismo».

Esta frase que lees resaltada está en la crónica de Izaro News sobre la charla que Koldo Saratxaga ha dado la pasada semana en la Torrebillela Kultur Etxea, invitado por la Red Independentistak. Leyéndola, nos vuelve a quedar claro que todo lo hacemos las personas, sea en el mundo de la política, el empresarial, el personal. Necesitamos personas como Koldo Saratxaga que nos hagan poner los pies en el suelo y soñar, ser tan soñadores como realistas. Porque aunque estaremos de acuerdo en que todo lo hacemos las personas, de vez en cuando se nos olvida y esperamos que algo o alguien nos resuelva la vida. Hacia esta dirección nos sentimos impulsados con la perspectiva de futuro a la que nos invita el NER, el Nuevo Estilo de Relaciones.

Pero el punto fuerte de nuestra reflexión hoy son palabras del propio Koldo, un artículo que acaba de publicarse en la revista Estrategia empresarial. Se titula «¡¡¡Ya no vale más de lo mismo!!!». Si recuerdas hablábamos también la semana pasada aquí de la indignación de Koldo Saratxaga, anterior a que llegara a España traducido el libro ¡Indignaos!, de Stéphane Hessel. Con razón dicen y repiten algunos que Koldo es un visionario. Ya nos estaba haciendo participar de una forma de sentir que ahora vemos extendida y que, entre otras realidades, está impulsando el llamado movimiento 15M.

Entre las reflexiones de Koldo en «¡¡¡Ya no vale más de lo mismo!!!», hemos encontrado esta propuesta que enlaza de forma inmediata con nuestro tema:

Con lo mismo, como base, y con los mismos, como actores, solo se obtiene más de lo mismo, es decir, la misma obra con los mismos actores más ‘fluidos’. No es momento de ponerse plazos a semanas o meses cuando, por delante, la mayoría tiene décadas de vida y, en consecuencia, de responsabilidades y oportunidades para compartir y, como también he leído, crear desde esos sueños “una nueva sociedad”.

Pensar en el futuro, pero sin plazos. ¡Buena revolución! En el mundo de la llamada empresa todo son objetivos, plazos, etc. o, como dice Koldo, amarrar, definir, establecer, etc. Y eso es limitar, cerrarnos a nuestras posibilidades, al futuro y a las oportunidades que traerá consigo.

En la perspectiva de nuestro futuro, una clave será, y lo es ya hoy, «compartir», «sumar». Pocas personas habrá que reiteren estas palabras más que Koldo Saratxaga, están en las entrañas del Nuevo Estilo de Relaciones. Porque donde el estilo jerárquico imperante «ordena y manda», el NER «comparte» y, en coherencia con ello, este ilusionante y difícil reto nos pone Koldo en perspectiva para el futuro:

Los líderes sueñan, sienten, luego piensan y luego hacen, sabiendo todo ello compartirlo. Esto es lo que deben, debemos, hacer en esta sociedad, en este M-15-M, muchos miles de personas. Personas que en su mayoría tendrán que ser inquietas, inconformistas e iconoclastas, personas que tienen que asumir la responsabilidad de mantener la llama encendida. No se ha de olvidar sumar las energías de los muchos colectivos que necesitan de esta nueva sociedad.

Solidaridad y unión, con una sensibilidad incluyente que llegue a las minorías. Pensando en esta nueva propuesta de Koldo Saratxaga, nos damos cuenta de que nos facilita el avance al futuro. Si todos somos diferentes, es que cada uno podemos crear algo diferente y esto significa una riqueza y una reserva de futuro.

Te deseamos una feliz semana.

«Conceptos económicos compartidos» (4)

Egun on, amigas y amigos de esta página, bienvenidos. Tal y como tenemos el entorno social, nombrar la palabra economía casi podría parecer como mentar la soga en casa del ahorcado. Pero ya sabes nuestro compromiso en esta página, que es compartir el Nuevo Estilo de Relaciones, NER, como una aportación positiva, en todos los sentidos. Una aportación tan enormemente positiva como modesto y sencillo es este pequeño espacio que disfrutamos compartiendo. Sean cuales sean las circunstancias de tu organización, estamos convencidos de que podrás llevarte algo útil de tu visita.

¿Cómo puede servir este elemento del NER para ir adelante? Como todo el NER, puede servir y mucho. Vamos a ver algo en este aspecto.

Hay que decir que es una idea organizativa radicalmente nueva los «conceptos económicos compartidos». Consiste en hacer partícipes a todas las personas de la marcha de la organización en términos económicos. En resumen, principalmente, hacer que todos conozcan lo que cuesta la producción y el beneficio o las pérdidas que está dejando.

Si como idea organizativa es radicalmente nueva, no lo es de ningún modo en nuestra vida cotidiana. Pensemos, por ejemplo, en el caso de preparar unas vacaciones en familia, cuando todos afrontamos el presupuesto y nos ponemos de acuerdo en cómo emplearlo mejor. Si alguien propone una opción inadecuada, entonces se le dice con los números por qué no es adecuada su propuesta.

Es radicalmente nuevo el hecho de los «conceptos económicos compartidos» porque es fruto de la transparencia y la transparencia no llega a este nivel en las organizaciones, por más que la palabra se utilice mucho a la hora de promocionar y describir empresas en los diferentes medios de comunicación.

Toda información y conocimiento son un recurso valioso —¿cuántas veces hemos oído la frase «el conocimiento es poder»?—. Hacer que todas las personas conozcan cómo funciona económicamente la organización es darles mayor capacidad de decisión y de influir en los resultados. En el caso del NER, la influencia de cada persona en la marcha del proyecto está guiada por la libertad y la responsabilidad, por lo que los «conceptos económicos compartidos» benefician a toda la organización. Salvo casos excepcionales, todas las personas desean que el lugar donde trabajan vaya a mejor. Más aún en un entorno como el del Nuevo Estilo de Relaciones, donde además las personas pueden sentir el proyecto como propio, disfrutar de oportunidades y de posibilidades para evolucionar física, mental y emocionalmente, de las relaciones con los compañeros, etc.

Para la próxima ocasión en que tratemos de «conceptos económicos compartidos», veremos qué pegas pueden ponerse a realizarlo. Si quieres adelantarte, puedes leer los diálogos al respecto entre Oscar García y el Consejo de Administración de Urgola Hermanos (nombre ficticio), que se encuentran en el libro de Oscar Cuando la propiedad no quiere ceder el poder.

Y ¡muy buen fin de semana! Asteburu on!

«Un Nuevo Estilo de Relaciones» (5)

Hacia el mes de enero, se estaba difundiendo con fuerza la noticia del éxito de Stéphane Hessel en Francia con su libro ¡Indignaos! Esto nos dio pie para comentar, en el muro de esta página en Facebook, que en la familia del Nuevo Estilo de Relaciones ya tenemos a Koldo Saratxaga enfadado e indignado hace tiempo. Como foto del enfado, ese día pusimos entre las fotos y enlaces en Facebook la entrevista «Enfadados con el mundo (este mundo)», realizada a Koldo y a Koikili Lertxundi por Unai Larrea y publicada por Deia. Así pues, con unos titulares de periódico, conocíamos entonces que Koldo está enfadado con el mundo que tenemos.

¿Por qué está enfadado Koldo Saratxaga? ¿Cuáles son los motivos de este enfado que se ha anunciado con unas grandes letras? Eso nos lo explicó Koldo algo después, en su escrito «¡Despierta, sociedad!» —si quieres leerlo, lo enlazamos desde la web más reciente donde lo hemos encontrado publicado, ayer, en la portada del Grupo Vasco del Club de Roma, bajo el título «Volver a reivindicar la utopía»—. Es un artículo que contiene su indignación y concluye con esta afirmación rotunda:

Estamos perdiendo la sensibilidad con nuestro entorno, es decir, con nuestra historia, costumbres, relaciones familiares y vecinales. Necesitamos plantearnos qué sociedad queremos de aquí a diez o veinte años. Pensando en infraestructuras, ya lo hemos hecho. En términos sociales, no cabe duda de que necesitamos un nuevo estilo de relaciones.

Una vez más, Koldo utiliza palabras positivas y de impulso para describir una realidad que admite retratarse con los tintes más negros: la pérdida de sensibilidad con el entorno y para las relaciones. ¿Cuántas veces decimos, por ejemplo, que nuestras ciudades están deshumanizadas? ¿Que somos insolidarios hasta extremos de indiferencia casi brutal? ¿Qué las relaciones empresariales conocen igualmente límites destructivos para sus protagonistas, estén arriba o abajo en la pirámide?

Pero no se trata de meternos en un hoyo o túnel de negra realidad, sino de seguir caminando hacia adelante encontrando un horizonte adecuado. Así que también en la capacidad de comunicación de Koldo Saratxaga encontramos el estilo de liderazgo que le caracteriza y que sirve de referencia para incorporar más «psicología» a las relaciones cotidianas.

Además de las formas, nos hemos fijado hoy en las ideas de esta petición que hace Koldo de un Nuevo Estilo de Relaciones. En especial, en la sencillez y la conexión con la vida de familia, vecindad, amistad, etc. Esto nos dice varias cosas sobre este estilo. Una, que el NER no es una moda, no es algo que llega para marcharse, ya que siempre en nuestra vida estaremos relacionándonos con el entorno. Tampoco es una técnica especial que haya que aprender en una escuela. Ni es un modelo que diga a las organizaciones qué hay que hacer y las uniformice, es decir, un molde —aspecto en el que insistía Juan Jesús Anduaga en la charla que hemos compartido aquí la semana pasada—.

Oscar García, en varios momentos de su libro Cuando la propiedad no quiere ceder el poder, presenta el NER como estilo que hace realidad en las organizaciones los valores y modos de actuar de las relaciones familiares y de amistad, la confianza. Hace poco releíamos uno de sus párrafos, que trataba sobre el hecho de que el compromiso que tenemos con la familia a la hora de organizar cualquier reunión es el mismo compromiso que en el Nuevo Estilo de Relaciones, NER, se pide a personas y equipos. Merece la pena releer esas líneas para terminar por hoy:

Como hemos expuesto, cada equipo asume unos compromisos. Será el propio equipo el que se encargue de cumplir aquello a lo que previamente se ha comprometido. Volviendo al ejemplo de los amigos, si estamos organizando el viaje y quedamos en que dos de nosotros se encargan de reservar el hotel y otros dos de la comida y el coche, no hace falta que nadie esté controlando que lo llevamos a cabo. Si en nuestra vida familiar y social funcionamos de esta forma, ¿por qué os parece tan difícil aplicarlo a la faceta laboral y profesional? Sabéis perfectamente lo que hay que hacer, lo que ocurre es que estáis acostumbrados a que alguien, que cobra por ello, os lo recuerde todos los días.

«Ofrecer oportunidades, no control, cometer errores» (5)

Una nueva semana y de nuevo comenzamos con este elemento del NER: «ofrecer oportunidades, no control, cometer errores». Como siempre, habrá quienes tengan más asimilado en su experiencia y entrañas lo positivo que supone el «ofrecer oportunidades, no control, cometer errores» y habrá quienes lo consideren incluso un riesgo disparatado en el ámbito de la llamada gestión empresarial y, en general, en el caso de tener que realizar un proyecto entre varias personas.

Sin embargo, unos y otros, todas las personas podemos encontrar fácilmente motivos para valorar nuevas propuestas como la de «ofrecer oportunidades, no control, cometer errores» del Nuevo Estilo de Relaciones. Y podemos encontrarlos tan fácilmente como recurriendo al sentido común. Por ejemplo, nada más mirar a nuestro alrededor, vemos un entorno en cambio constante, con nuevos retos que afrontar a cada momento, y nosotros somos también diferentes cada día, igual que cada día renovamos el deseo de conseguir nuestras metas y podríamos decir que es un nuevo deseo y energía.

Por el contrario, la cultura organizativa —que es nuestra forma de pensar cómo vamos a conseguir las cosas— ha permanecido inamovible desde hace décadas. Por un lado, las organizaciones, empresariales y no empresariales, se guían por los pilares básicos de «planificación-dirección-ejecución-control», con estos términos o con otros similares. Por otro lado, estas organizaciones dividen a las personas a la hora de llevar a cabo lo anterior: unos pocos planifican, dirigen y controlan y muchos más ejecutan, realizan, etc. Se organizan en pirámide para funcionar y realizar estas acciones que son vitales.

La cultura de «planificación-dirección-ejecución-control» resulta de sentido común, como podemos comprobar por propia experiencia cuando proyectamos realizar alguna cosa: primero hacemos el boceto de nuestro proyecto, después detallamos cómo vamos a hacerlo, realizamos lo pensado y comprobamos cuál ha sido el resultado.

En el NER existe también y probablemente habrás oído o leído a Koldo Saratxaga esta idea su libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente:

Hace tiempo empleaba mucho una frase que decía: «Lo que no se mide, no se sabe si mejora, y lo que no mejora se pudre». Ahora utilizo el ejemplo del fútbol. No se puede implicar, motivar y ganar la Liga si los jugadores y su entorno no saben si han ganado o perdido el partido de la semana, si no saben cómo han quedado sus competidores y si no saben cuál es su posición en la clasificación.

Además, puedes conocer más aspectos de la planificación en las organizaciones del NER en el post de Rubén Manzanedo, coordinador de compromiso del proyecto EKIN. Lo hemos publicado aquí con el título: «Compromiso ner group».

¿Qué es lo que cambia en el Nuevo Estilo de Relaciones? ¿Cuál es su innovación? Es muy sencillo, y tan diferente a lo convencional como sencillo. Dicho en palabras de Koldo:

Creer en las personas, dejar que se adueñen del proyecto, que se ilusionen con él y con su evolución, que siempre será de éxito, y ya decidirán si es necesario cambiar procesos, productos o compañeros de viaje.

¿Se puede controlar a las personas, que den todo lo que pueden dar, aporten al proyecto ilusión, lo hagan crecer, realicen sus propias posibilidades, impulsen las metas? Comenta Pablo Aretxabala en la entrevista en vídeo que tenemos enlazada en la página que el control es una ilusión porque, en realidad, únicamente es posible controlar de las personas su presencia física en el trabajo, pero no se puede controlar que aporten sus ilusiones, capacidades, etc.

El Nuevo Estilo de Relaciones hace conscientes a propietarios y ejecutivos de que la propiedad de un capital y la asignación de un poder de decisión no pueden abarcar la realidad de una organización. Por lo tanto, hay que buscar nuevas vías para realizar la pretensión de hacer que la totalidad de la organización entre en funcionamiento para el logro de unas metas organizativas y de los compromisos con la sociedad y el mercado. Y esta nueva vía es un nuevo estilo que consiste en creer en las personas, darles espacios de libertad, es decir, de decisión y participación. Como dice Koldo en las líneas citadas, dejando que las personas se adueñen del proyecto.

«Continua sensación de siembra» (10)

El elemento del NER, del Nuevo Estilo de Relaciones, que tenemos hoy como tema de la página es el 10 de los 13 que lo forman, la «continua sensación de siembra». Nos ha hecho pensar de inmediato en los jóvenes, en las veces en las que por su inexperiencia y su edad se les cierran puertas. Porque la «continua sensación de siembra» significa esperanza y hasta motivo para cultivar el optimismo y el impulso de ir adelante. Nos permite pensar en evolucionar, cambiar, desarrollar iniciativas, etc.

Así que la «continua sensación de siembra» podemos llevarla hasta todo el nivel personal, pensando que tenemos posibilidades que realizar, que somos «diamantes en bruto», como alguna vez dice Koldo de las personas.

Y en el terreno organizacional, ¿qué nos puede sugerir y aportar el sentir la siembra a cada momento? Por ejemplo, podría llevarnos a la experiencia con la que Juan Jesús Anduaga, coordinador de gbe-ner Elkartea, empezaba su charla en las Jornadas de Desarrollo Local en Ermua —tenemos el vídeo enlazado en la columna a la izquierda en esta página—:

Yo no vengo a explicar aquí ningún modelo, sino que al contrario, voy a hablar de un estilo. Nosotros no seguimos un modelo, tenemos un estilo, un estilo de relaciones que lo vamos desarrollando permanentemente.

En la primera parte de esta charla, Juan Jesús Anduaga insiste bastante en que no les gusta en gbe-ner ni la palabra ni la realidad de lo que se llama «empresa». Y expone que no les gusta, entre otros motivos, porque es estática, tanto en su conjunto como si se miran los aspectos de su funcionamiento: desempeño de la actividad, relaciones con los clientes, etc.

Esta idea nos ha servido para ver la «continua sensación de siembra» del NER como el estar siempre en movimiento, activos, en dinamismo, evitando estancarnos en alguna situación o falta de oportunidad, o saliendo cuanto antes de una posible situación de bloqueo en la que hayamos desembocado... En resumen, estar constantemente orientados al futuro porque sentimos que el presente tendrá sus frutos y resultados.

Y en concreto en el NER y en las organizaciones del NER, no tenemos más que echar un vistazo a su organigrama, que además se llama «organigrama dinámico» —lo encuentras explicado por Koldo en su libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente—. El organigrama del NER es claro reflejando el movimiento constante de los proyectos basados en las personas; movimiento, dinamismo, evolución, desarrollo y cambio que tienen mucho que ver con la cultura de servicio al cliente que envuelve al Nuevo Estilo de Relaciones. En esta cultura del servicio también hace hincapié Juan Jesús Anduaga en la charla mencionada, como podrás escuchar.

Además, la «continua sensación de siembra» podemos tenerla cuando dedicamos a nuestras responsabilidades los cuidados que nos parecen poco brillantes y en los que hemos de ser constantes. Igual que las semillas cuando crecen dentro de la tierra y nos da la sensación de que no está pasando nada en la siembra, porque no lo vemos. Esta idea la estamos teniendo muy presente algún que otro día últimamente, con los comienzos de EKIN, S. Coop. en México, leyendo el blog Mexiko 616 egun, que escribe Joseba Uribe Zurinaga. Es otro de los enlaces de gbe-ner Elkartea que tenemos en la columna a la izquierda de la página. En EKIN MEXICO S.A. de C.V. vemos que hay días de emociones especiales, otros de algún sobresalto o contrariedad, otros en los que parece que no pasa nada, unos cuantos en los que celebrar pedidos. ¡Vaya logro están sumando con todos esos días! De esta forma tan sencilla y tan tranquila, EKIN ha cruzado el charco, se ha instalado en México y allí está creciendo su siembra de proyecto. Seguiremos constantes en leer lo que comparte Joseba.

Hasta el lunes, asteburu on!

«Comunicación, libertad y responsabilidad» (6)

Mañana Oscar García y Pablo Aretxabala estarán en Kirolbide para dar el curso sobre «Nuevo estilo de relaciones. Innovación y conocimiento».

Si visitas el enlace adjunto, verás que en este encuentro de cuatro horas en Kirolbide se trabajará con el libro de Oscar que se titula Cuando la propiedad no quiere ceder el poder, el más reciente editado por K2K emocionando. Los libros de K2K los vemos como una nueva aportación al cambio organizativo basado en las personas. Aportación que se suma a toda la actividad de K2K en emocionar a las personas para que sientan, sintamos, la necesidad del cambio.

En este nuevo libro, Oscar pone a nuestro alcance unas experiencias con las que nos sentiremos identificados en más de un momento, ya que son situaciones que se pueden dar en cualquier lugar de trabajo. Nos facilita reflexionar, igual que cuando vemos una imagen o vídeo de una situación.

Y no solo esto, sino que además Oscar relata esta historia de cambio organizacional con el valor añadido de ir mostrando la influencia que, de cara al éxito o al fracaso, tienen estas vivencias que protagonizan las personas. Primero empezaron a ser vivencias de éxito, cuando la organización cambió y llegaron los primeros frutos, y después fueron de no-cambio, de retroceso, hacia la situación inicial, la que les había causado descontento y deseo de superarla. Cuando se inició el cambio, las personas motivadas y decididas a alcanzar metas de producción las alcanzaron. Al avanzar la marcha del proyecto, las personas que se negaron a compartir las metas comunes y poner su parte de compromiso lograron parar todo.

Hoy que nuestro tema es «Comunicación, libertad y responsabilidad» el libro de Oscar nos sirve como ejemplo de lo que logra una buena acción de comunicación. Seguramente que la charla en Kirolbide mañana nos serviría igual de bien.

Aunque sea una idea muy básica y sabida, nos viene bien recordar ahora que la comunicación existe cuando dos personas comparten un mensaje: una de ellas lo emite, la otra lo comprende y a su vez emite un feed-back, etc. Como lectores o como oyentes, también debemos recorrer la parte del camino que nos toca para lograr que haya comunicación.

También en la comunicación dejamos el punto final de nuestra página anterior, en la necesidad de mucha comunicación para conseguir el cambio desde las relaciones jerárquicas al Nuevo Estilo de Relaciones, NER. La comunicación es la vía hacia la libertad y la responsabilidad, con las que se consigue erradicar el control de las personas. Gracias a la comunicación se va andando el camino hasta tener en las tripas, como si fuera propio, el estilo, el proyecto común. Por esto es innecesario controlar, porque cada persona asume su responsabilidad, libremente, sin que nadie tenga que decirle lo que tiene que hacer o controlar si lo ha hecho. Cree en el proyecto y se involucra, pone en funcionamiento su capacidad de compromiso.

Todos tendremos la experiencia de haber sentido interés, fe, compromiso, etc. en algún reto y que estos sentimientos nos han llevado a trabajar por ello. En esta experiencia común se apoya Oscar para exponer que, en el Nuevo Estilo de Relaciones, el NER, hay libertad y responsabilidad donde en la cultura jerárquica hay control. Lo leemos en estas líneas del capítulo 2 del libro Cuando la propiedad no quiere ceder el poder:

Como hemos expuesto, cada equipo asume unos compromisos. Será el propio equipo el que se encargue de cumplir aquello a lo que previamente se ha comprometido. Volviendo al ejemplo de los amigos, si estamos organizando el viaje y quedamos en que dos de nosotros se encargan de reservar el hotel y otros dos de la comida y el coche, no hace falta que nadie esté controlando que lo llevamos a cabo. Si en nuestra vida familiar y social funcionamos de esta forma, ¿por qué os parece tan difícil aplicarlo a la faceta laboral y profesional? Sabéis perfectamente lo que hay que hacer, lo que ocurre es que estáis acostumbrados a que alguien, que cobra por ello, os lo recuerde todos los días.

«Ofrecer oportunidades, no control, cometer errores» (4)

Ongi etorri, bienvenidos y bienvenidas a una nueva semana que deseamos poder recorrer juntos. Aquí nos encuentras, con la meta, entre otras, de lograr evolucionar en esta dirección del cambio organizacional basado en las personas. En las personas, de cuya importancia y necesidad se habla con insistencia cuando se trata de la llamada gestión empresarial.

Nuestro titular hoy parece destinado a directivos y ejecutivos, directivas y ejecutivas: «Ofrecer oportunidades, no control, cometer errores», pues en la cultura que impera son quienes tienen el poder y, por ello, quienes podrían dar las oportunidades, quienes controlan a otros y podrían dejar de controlarlos, y quienes deciden lo que significa un error en la organización empresarial. Sin embargo, le hemos oído a Koldo Saratxaga que el libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente lo ha escrito para los jóvenes, pensando en los jóvenes:

«Un nuevo estilo de relaciones» es un libro corto y muy sencillo de lectura. Realmente, mi mayor ilusión estaba y está en que sea una lectura para los jóvenes, los estudiantes y quienes se incorporan a su primer trabajo. Esta es una de las razones por las que me interesó que se publicara en euskara. Pero también sé que lo han leído muchos empresarios, ejecutivos y los llamados trabajadores sin muchas responsabilidades.

Así, pues, todos podemos aprovechar el «Ofrecer oportunidades, no control, cometer errores». ¿Cómo mejor se puede aprovechar el impulso de cambio y el aire renovado que es el Nuevo Estilo de Relaciones, el NER? Lo mejor... será lo mejor para cada persona, así que habrá tantas mejores formas como personas, pero lo que sí parece claro es que el camino para empezar a sacarle todo el partido posible al NER empieza en los sentimientos, en las tripas.

Y esto de los sentimientos nos sirve para las dos direcciones en las que se puede aprovechar nuestro tema hoy, «Ofrecer oportunidades, no control, cometer errores». Vale tanto para quien da oportunidades y deja de controlar como para quien las acepta y aprovecha.

Para los primeros, para quienes en la cultura jerárquica tienen en su mano el poder:

Es preciso ganarse a la persona, no considerarle un subalterno sin posibilidad de pensar. Ya no tendrás que controlarlo. Vale la pena emplear una hora para explicarle algo, en vez de ordenárselo sin más. He visto mucha resistencia a este modelo basado en las personas. Se encuentra mucha oposición porque exige mucha comunicación en vez del habitual «ordeno y mando», pero a la larga es más efectivo y también productivo.

Ganarse a las personas, pero ganárselas tal y como acabamos de leer a Koldo Saratxaga, a quien sentimos coherente con el tiempo en el que vivimos, siglo XXI, era del conocimiento: contando con su capacidad de pensar y asumir las cosas, para que las sientan, las sintamos, como propias.

Este estilo se encuentra muy lejos del ganarse a las personas con un estilo paternalista, buenista o de cualquier otra especie ligados también a la cultura jerárquica. Hay que ganarse a las «personas» y las personas somos cerebro, manos, sentimientos, entrañas, valores, aptitudes, conocimientos, experiencia, capacidades... estamos mucho más adelante de la mera fuerza de trabajo que se presupone en el mencionado «ordeno y mando».

Para realizar esto hay que trabajar mucho en la comunicación, nos dice Koldo. Trabajar mucho, es decir, igual que en cualquier otra área de la vida empresarial, por lo general, donde el trabajo requerido suele ser igualmente mucho.

Y en la dirección de aprovechar oportunidades —que sería la dirección que podemos recorrer las personas sin especiales responsabilidades, que realizamos un trabajo que nos gusta y que hemos tenido que surfear como «ordenados y mandados»—, también el camino del cambio arranca desde los sentimientos. Porque esta cultura imperante del «ordeno y mando» atrofia las capacidades de las personas, su iniciativa, su creatividad... nos «corta las alas», así:

Somos seres humanos con las alas cortadas en lo emocional, en lo educacional, en lo espiritual. En todos los ámbitos se nos ha inculcado que tenemos que hacer esto y aquello para mantenernos dentro de los cánones. Si lo quieres hacer de otra forma, te cortan las alas. Se nos educa para ser dirigidos en todos los ámbitos. ¿Cómo es posible que tan pocos a base de miedo dominen a tantos? ¿Por qué hemos de ser sumisos, si nacemos libres, si nacemos con todas las capacidades del mundo? Aquí particularmente se nos ha inculcado en una cultura de no expresar nuestros sentimientos.

Algo tiene que cambiar en nuestro interior para ver y asumir los retos que son las oportunidades, la libertad y la experiencia que llegará con ayuda de errores también. Buenas ideas y preguntas que nos impulsa el NER para empezar nuestra semana. Nos vamos a intentar llevarlas a las tripas para que no se queden sobre el papel, la pantalla o en el camino de lo que pudo ser y no fue.

Hasta el miércoles, te deseamos mucha y buena energía para tu tiempo.

«Transparencia, confianza y generosidad» (8)

Ongi etorri, bienvenida, bienvenido, a este pequeño espacio en Internet donde compartimos la oportunidad de relacionarnos para el éxito y el bienestar; una oportunidad de ser felices que a día de hoy hemos decidido aprovechar personas de veinte organizaciones y que se llama Nuevo Estilo de Relaciones, NER. Gracias por tu visita, si estás aquí es probablemente porque te interesa una nueva forma de hacer las cosas y el NER es una de las posibles.

La felicidad no es gratis, se dice muchas veces, y su precio en este caso concreto de un proyecto —empresarial sobre todo, pues el NER nace en el mundo de la empresa, pero también de todo otro tipo— es dejar atrás las jerarquías, la carrera por el poder, las rivalidades y el competir por el poder, por el dominio sobre otras personas. Puede ser un precio alto, ya que el poder está por encima del sexo y el dinero, como hacía presente Koldo Saratxaga en la jornada Forokoop sobre «Innovación social en las empresas»; puedes escucharle en estos tres minutos de vídeo. Y aunque se siente la necesidad del cambio, especialmente en los momentos actuales críticos para la economía en este lado del mundo, muchas veces es superior la resistencia a cambiar. Resistencia motivada por el temor a perder el poder, perder un estatus conferido por una posición jerárquica, expone Koldo en el citado vídeo.

De interés también para nuestro tema, en estos tres minutos de vídeo citados, es lo que indica Koldo respecto a que no solo los grandes dinosaurios temen el cambio, sino también personas jóvenes. Hay jóvenes que no quieren el cambio, o no creen en él, o le temen porque aspiran a tener poder y enfocan su vida laboral y sus relaciones con este planteamiento.

Decía el periodista Juanjo Basterra en una crónica refiriéndose a Koldo Saratxaga: La verdad es que este gurú de las nuevas relaciones empresariales impregna en sus charlas un clima positivo para abrir las puertas al éxito. Nos interesa el apunte, como tantos que se hacen acerca de Koldo, por la valoración del NER que supone. Y es que decir Koldo Saratxaga es decir Nuevo Estilo de Relaciones. En este caso, nos sirve el apunte para fijarnos en que el NER es un estilo positivo, donde el «no» al poder va acompañado del «sí» a que todas las personas sean actores del éxito. Y aquí es donde entran en juego, entre otras, las realidades de «transparencia, confianza y generosidad».

La transparencia en la información económica a todas las personas, como actores que serán del éxito del proyecto del que forman parte. Transparencia que será correspondida mediante la confianza:

Por tanto, les explicamos que, aunque sea por primera vez, comenzamos por dar a conocer y explicar a todas las personas de la organización la Cuenta de Explotación y el Balance del año precedente, con lo cual se caen y aclaran muchos tabúes y leyendas sobre lo que se gana o se pierde y dónde está. Creemos que es un paso imprescindible para lograr un proyecto común, para estar todos dentro del partido, para, desde la transparencia, contar con la confianza.

Estas líneas puedes leerlas en el libro El éxito fue la confianza, escritas a propósito de la experiencia de cambio organizacional de KIZUN, S.A. (nombre ficticio). Unas páginas más adelante, encontramos esta buena síntesis de la reflexión que nos ha provocado nuestro tema hoy, también en el primer capítulo, escrito por Koldo. Te las proponemos como «maleta» para el fin de semana:

El éxito fue la confianza, no tengo duda, al votar que “SÍ” a una suma de ideas que para muchos son muy novedosas aunque sencillas, y que pueden y deben ser de uso diario, pero que la Sociedad y el mundo empresarial actual no practican, ya que no existe el grado suficiente de confianza. Las causas para que esto no se lleve a cabo de manera habitual son varias: la falta de liderazgo, la comodidad de lo conocido, el mantenimiento del poder, la incomodidad de la transparencia, la falta de credibilidad en las personas, la incapacidad de ganarse la confianza, la hipoteca que supone el pasado, etc. A nosotros ahora nos correspondía el apasionante reto de poner en marcha el cambio organizacional y crear un futuro consistente para este nuevo proyecto, un proyecto que nacía con el consentimiento de todos los que a partir de ahora serían actores del mismo.

«Equipos autogestionados (caos organizado)» (5)

Tenemos como punto de partida de nuestra página hoy una entrevista a Oscar García en Diario de Burgos, realizada a raíz del seminario que estuvo impartiendo en el Círculo de Actualidad Empresarial de esta ciudad. Los emprendedores de la «caput Castellae» no han dejado pasar la ocasión de aprovechar la visita de Oscar y le han hecho esta entrevista que nos ha dado buenas ideas y energía, y además habla mucho de trabajar en equipo, que es nuestro tema de página: «Equipos autogestionados (caos organizado)».

Una de las preguntas es que cómo empiezan en K2K a cambiar las empresas convencionales. Y responde Oscar con este papel decisivo de los equipos:

Cuando vamos a una organización la descomponemos directamente en equipos. Cada equipo tiene un líder, un representante, aunque no por ello cobra más que el resto. A partir de ahí, cada equipo se va marcando sus propios objetivos y la suma de todos estos objetivos dan como resultado el plan global de la organización. Si estamos todos de acuerdo se aprueban estos objetivos en asamblea y, a partir de ahí, a trabajar. Al final, seremos más eficientes que cualquier otra organización. No hay que andar vigilando ni controlando porque entendemos que la gente cumple lo que dice que va a hacer.

Con qué buen ánimo se empieza el día de trabajo cuando vamos a encontrarnos con compañeros y compañeras, en equipo, en un espacio de libertad, a la par que de responsabilidad, para tomar decisiones, llevarlas a la práctica, evolucionar... Es muy diferente a trabajar bajo el «ordeno y mando» y el «no pienses, ya está pensado».

Claro que si alguien de quien nos lea nos quiere poner peros, puede decirnos, por ejemplo, que si lo «ordenado y mandado» conduce al éxito, ¿qué inconveniente hay entonces para trabajar de esa forma? Si trajéramos aquí a expertos, nos harían una gran exposición para responder, pero nosotros —que no somos asesores de organizaciones, sino que sencillamente sentimos el Nuevo Estilo de Relaciones y lo compartimos aquí teniendo como referencia a K2K emocionando— hemos elegido esta breve respuesta: El planteamiento «no pienses, ya está pensado» es un gran error, limita la ilusión de las personas por crear, leemos a Koldo Saratxaga.

Así que el «ordeno y mando», aun en los casos en los que conduzca al éxito, presenta el inconveniente de la miopía y la ineficiencia. Lo aprendemos de la gran experiencia en personas con la que cuenta Koldo.

Y es que estamos en la era del conocimiento, cuando la energía para movilizar un proyecto hacia el éxito es todo el potencial de las personas que forman parte del mismo. ¿Adonde puede llegar un proyecto impulsado por la ilusión de todas sus personas? Sin duda, más lejos de lo que podemos imaginar y soñar. Es casi imposible calcular lo que conseguirá la suma de ilusiones de unas personas unidas por un proyecto común.

Nos han gustado muchas cosas de esta entrevista de Oscar. Ya la tenemos enlazada desde el apartado de entrevistas, en la columna a la izquierda de esta página. Para terminar hoy, vamos a dejar estas líneas que nos invitan a relaciones de equipo, así de sencillamente, al alcance de todas las personas y organizaciones:

Nosotros estamos liderando el cambio organizacional en unas 20 empresas. Lo que hacemos principalmente es romper con la estructura clásica de la organización, con los departamentos, las diferencias entre jefes y no jefes... Es recuperar las mismas maneras con las que funcionamos en la vida normal, basándonos en compromisos y en acuerdos, con transparencia y con ética. No es más.

«Perspectiva de futuro» (5)

La «perspectiva de futuro» que propone el Nuevo Estilo de Relaciones, el NER, al igual que la «continua sensación de siembra», facilita entender a Koldo Saratxaga cuando nos dice que el NER hay que sentirlo, tenerlo en las tripas o en las entrañas.

Si nos paramos a pensar, nos daremos cuenta de que sostener la perspectiva hacia el futuro mientras vamos viviendo en el presente indica unas raíces, en contraste con estar orientados al momento. Sería una contraposición comparable a tener una perspectiva o distancia respecto a un panorama, en lugar de tener una foto del mismo.

Vemos que el NER es una forma de vivir, una realidad. No podríamos tenerlo como referencia constante si no fuera así. Si se tratara de una receta, herramienta o conocimiento teórico lo tendríamos «aparcado» en la mente o en un libro. Lo mismo sucedería si fuera creación de un momento, como es una moda, que puede dejar obras de arte, pero que nace, se desarrolla y caduca. Por el contrario, cada vez somos más en la familia del NER.

Cuando encontramos un mensaje o a una persona que nos hablan de futuro, de largo plazo, nos hacemos a la idea de que estamos ante una realidad consistente, no improvisada y que, por ello, va a reclamarnos energías y cuidados constantes.

Sin duda Oscar García habrá hablado de la «perspectiva de futuro» a los empresarios y empresarias en el seminario que ha impartido esta pasada semana, invitado por la Cámara de Comercio de Burgos y Cajacírculo. Hablando de charlas, dentro de unos días Oscar y Pablo Aretxabala estarán dando otro curso-seminario, esta vez en el programa Kirolbide. También la entrada es libre y el plazo de inscripción acaba el día 6 de junio. La charla es en Bilbao, el 9 de junio.

¿Qué propone el NER de cara al futuro? Que hay que cambiar, y los motivos nos los muestra en la realidad que nos rodea: el fracaso del sistema educativo —cuando paradójicamente estamos adormecidos desde hace tiempo con el estribillo de la generación mejor preparada de la historia—, la falta de competitividad, la grave crisis organizativa y empresarial... Para conocer estos motivos, despertar y tomar impulso de cambio nos viene muy bien leer a Koldo en su artículo reeditado y ampliado «¡Despierta, sociedad!».

El «diagnóstico» de la necesidad de cambio lo estamos oyendo y leyendo con gran intensidad desde que comenzó esta gravísima crisis. Ayer lo hemos leído en el El Correo, dicho por Emilio Titos, director de los centros industriales de Mercedes España: «En Euskadi percibo inquietud en las empresas porque todo cambia rápidamente y se necesitan, asimismo, cambios estructurales».

A título individual, a título conjunto en un proyecto empresarial o de otro tipo, la supervivencia requiere movimiento. La propia naturaleza nos da ejemplo cada día, hasta a quienes vivimos en ciudades, por ejemplo, en el agua que siempre encuentra una salida cuando se rompen sus cauces o conductos.

De modo que si la formación recibida o los proyectos se estancan y nos llevan a una situación en la que parece que no hay futuro, hay que cambiar, no mejorar: cambiar, y «cambiar es cambiar».

También hay que cambiar cuando las cosas van bien, y esto solemos hacerlo cuando nos comportamos de forma previsora, reaccionando a los síntomas de cambio y a los cambios que a cada minuto ocurren a nuestro lado. Porque todo cambio tiene consecuencias, como sabremos reconocer si tenemos una perspectiva de futuro.

Por todas partes se habla de cambio. Con escritos como el citado de Koldo vamos entendiendo las causas de esta situación que tenemos que cambiar, los errores que debemos evitar repetir de cara al futuro. El NER es uno de los caminos de cambio que tenemos abiertos hacia el futuro.

Con estas ideas que hemos estado cosechando te dejamos por hoy y hasta el miércoles: pensando en que ir al futuro, tener perspectiva de futuro, nos pide cambio continuo. Vamos a ver lo que necesitamos cambiar hoy por nuestra parte.

«Evolución física, mental y emocional» (4)

Estrenamos otro día, el tiempo no se para. En 24 horas, la realidad a nuestro alrededor ha cambiado, y nosotros y nosotras también somos diferentes. Nos damos cuenta de que evolucionar no coincide con acompañar el paso del tiempo, mediante nuestras costumbres y rutinas cotidianas. Esto puede ser como cuando caminamos en círculo y al final llegamos al mismo sitio de donde hemos partido.

En el Nuevo Estilo de Relaciones, en el NER, ¿qué es la evolución? Nos formamos una idea cuando en su esquema leemos que es «evolución física, mental y emocional».

Ya sabes que para hacer esta página nos apoyamos mucho en el libro donde Koldo Saratxaga ha compartido el retrato del NER, y que se titula igual: Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente / Harreman-estilo berri bat. Egiteko dagoen organizazioen aldaketarako. Desde hace poco, con Los libros de K2K, vamos incorporando también materia prima para compartir el NER desde esta web. Por ejemplo, en el libro de Oscar García, Cuando la propiedad no quiere ceder el poder, leemos a menudo «evolución», «evolucionando»..., relacionado con el avance de los proyectos, empezando por el propio proyecto K2K emocionando.

En el citado libro del NER encontramos estas reflexiones que se hace Koldo tras una conversación con un directivo de una organización sueca, dedicada a la construcción de chasis para autocares, en la que este directivo se refirió a las personas como «coste» y «mano de obra»:

Tendrán que reconocer un día u otro quienes así piensan y actúan que están cometiendo una enorme frivolidad y un tremendo error. Un error debido a su falta de evolución, una grave equivocación por no ser capaces de darse cuenta de que estamos en la era del conocimiento y que el conocimiento está en las personas. En todas las personas y no sólo en algunas, insisto. Todas las personas pueden hacer más y mejor lo que hacen, siempre que se sientan propietarias de sus responsabilidades y de sus resultados; todas las personas pueden añadir más valor en tanto y en cuanto tengan oportunidades.

Entre las cosas que más nos gustan de este libro de Koldo Saratxaga está que podemos tomar la esencia o el meollo de sus páginas y aplicarlo a nuestra situación particular, por más alejada que esté de las circunstancias concretas de referencia; en este caso, de Suecia y de una gran organización con facturación millonaria.

Y en estas líneas tenemos dos caras de la evolución según nos permite experimentarla el NER.

Por un lado, adaptarnos a la realidad y así cambiar ideas, comportamientos, sentimientos, etc. También nuestra capacidad de asumir la incertidumbre que supone el futuro, lo que comprende también sembrar (la continua sensación de siembra con la que empezábamos esta semana).

Por otro lado, el aprovechar las oportunidades que se nos ofrecen. Para evolucionar también necesitamos oportunidades y, con frecuencia, no está en nuestra mano desencadenarlas.

Esto último nos sirve tanto para recibir y aprovechar oportunidades como para permitirlas o darlas a otros, cosa que todos tenemos a nuestro alcance; por ejemplo, sin ir más lejos, en el trabajo en equipo, dejando aportar a todos, sin querer imponer nuestro parecer a toda costa.

Nada más abrir el libro El éxito fue la confianza nos encontramos con la mención repetida de oportunidades. Por eso, para irnos con buenas energías al fin de semana, hemos elegido esta cita relacionada con evolucionar, porque reúne las capacidades de favorecer oportunidades con nuestra siembra, de aprovechar las que pasen a nuestro lado y de adaptarnos física, mental y emocionalmente a las dos situaciones:

Antes indicaba lo grande que es tener la oportunidad de vivir de continuo nuevas experiencias. Me parece adecuado indicar que personalmente he tenido y tengo esa vivencia ilusionante de forma permanente –no se me ocurre poner “tengo esa suerte” ya que me lo he labrado y sembrado con paciencia, pero con una clara convicción y mi cualidad de clara capacidad de riesgo, en otras capacidades estaré necesitado–, y el proyecto KIZUN es un ejemplo claro de una nueva experiencia vivida por K2K. Concretamente, por Jabi Salcedo, como Coordinador General, por Ainara Saratxaga y Unai Mendikote, como colaboradores cercanos, y contando con mi presencia para asesorar y liderar la visión global de futuro, como en todos los casos, del proyecto.

Te deseamos muy buen fin de semana, asteburu on!

«Conceptos económicos compartidos» (3)

Que la existencia de una organización empresarial es una existencia de naturaleza económica no requiere mucha demostración ni muy elevada: la experiencia cotidiana nos muestra que cuando a una empresa las cosas le marchan económicamente, esa empresa sigue adelante en su trayectoria, al contrario de cuando le van mal.

Y sin embargo, los indicadores económicos son, pudiéramos decir, la punta del iceberg, ya que se trata de datos sobre el papel con los que se pretende reflejar la realidad de la empresa, su marcha y sus resultados. Es decir, que lo importante de los datos está fuera del papel y se encuentra en la actividad de la empresa. Es la cuenta de resultados lo que reúne la mayor parte de los conceptos económicos vitales en la existencia de una organización empresarial.

En la cultura empresarial jerárquica imperante, la de la pirámide de poder, el conocimiento de los conceptos económicos está reservado a unas pocas personas. Estas personas son quienes se sitúan en lo más alto de la pirámide, la propiedad y la alta dirección, y utilizan dicho conocimiento para tomar las decisiones que todas las demás personas acatan y realizan.

La cultura empresarial NER, Nuevo Estilo de Relaciones, llama la atención sobre el nulo conocimiento de conceptos económicos entre los responsables de llenarlos de contenido, entre los autores y protagonistas de la actividad de una empresa, que son todas las personas sin excepción dentro de la misma. Con todas las personas de la organización empresarial propone el NER compartir los conceptos económicos.

De la siguiente forma, clara y directa, nos explica Oscar García en su libro Cuando la propiedad no quiere ceder el poder el porqué de confiar este conocimiento en todas las personas. La explicación surge al narrar una de las reuniones que tienen lugar en el día a día de una organización con este Nuevo Estilo de Relaciones:

Con esta idea, dimos comienzo a la reunión del equipo de costes con la explicación a todos los asistentes de los conceptos principales de la cuenta de resultados, así como el método utilizado para confeccionar las ofertas.

El objetivo era mostrar la relación existente entre las funciones que desarrollábamos y los resultados obtenidos, ya que es muy difícil lograr la implicación en el trabajo cuando se desconoce la trascendencia del mismo.

Como muchas veces nos ocurre en esta página dedicada a compartir el NER, sentimos que con estas palabras de un miembro del equipo K2K emocionando está dicho todo y que podemos «levantar la sesión» y marcharnos directamente a seguir con la vida práctica. Es de mero sentido común el planteamiento compartido por Oscar, por más que a él se opongan los recelos, las desconfianzas, el afán de control de poder mediante el control de la información, etc. propios de la cultura jerárquica imperante.

Por si alguno de nuestros y nuestras visitantes hoy quiere que repitamos la explicación de por qué compartir los conceptos económicos con todas la personas, vamos a hacerlo, y a concluir estas líneas, con un ejemplo gráfico que utiliza Jabi Salcedo; lo tomamos de su libro escrito con Koldo Saratxaga El éxito fue la confianza. Podréis comprobar que Oscar y Jabi coinciden hasta en palabras al explicar el motivo de los conceptos económicos compartidos. Y veréis también que es un motivo arraigado en lo más vital de la existencia de la organización. Es porque hablan de una cultura organizativa, no de una herramienta, ni de una receta, ni de un vocabulario sin correspondencia en la realidad. Es una cultura organizativa común, que promueven K2K emocionando y que se llama Nuevo Estilo de Relaciones, NER:

Imaginaos un partido de baloncesto en el que los equipos juegan todo el tiempo sin marcador, y en el que sólo al final del tiempo establecido, pasados varios días, o meses o todo el año, y tras complicados e ininteligibles cálculos realizados por un experto, en ocasiones externo y desconocido, se determinara que el resultado del partido fue tal o cual.

Jugar en estas condiciones sería complicado y sin duda se resentiría enormemente la efectividad y la motivación de los jugadores, pues no sería posible encontrar la relación directa entre el juego realizado y el resultado obtenido. Jugar se convertiría así en un pasatiempo sin ningún objetivo ni ilusión.

Algo parecido sucede en las empresas tradicionales: la información sobre el resultado del partido (la cuenta de resultados del año) no se conoce hasta pasados varios meses tras el fin de año, y su complejidad es tal que los jugadores (todas las personas de la organización) no ven relación alguna entre el resultado y el partido jugado (el trabajo realizado durante el año). Es más, en la mayoría de las ocasiones, la información de resultados es inexistente para la mayoría de las personas y, si existe, suele presentarse sesgada y manipulada.

Claro, luego vienen las quejas de los empresarios por la falta de implicación en el partido por parte de sus jugadores.

Por eso, un elemento esencial del Nuevo Estilo de Relaciones es conseguir que todas las personas de la organización comprendan y hagan suya una cuenta de Resultados del Proyecto (RP) y que además ésta tenga correlación directa con el trabajo realizado por cada persona o, más bien, por cada equipo.

«Continua sensación de siembra» (9)

Bienvenido, bienvenida… ¡Y qué deprisa pasa el tiempo! Empezamos una semana con la ilusión de estrenar oportunidades y de aprovecharlas para avanzar, y rápido hay que despedirla, deseamos muy buen fin de semana y ahora otra vez nos encontramos en la línea de salida.

Esto nos ha ayudado a pensar hoy en el tema del NER que traemos, que es la continua sensación de siembra. ¿Y cómo es esta sensación? Cada persona tenemos la nuestra, evidentemente. Para nosotros que hacemos esta página, la siembra nos hace sentir algunas veces riesgo y vértigo —o incertidumbre, cuando la sensación es de menor intensidad—.

Es porque sembrar nos lleva a «gastar» el preciado tiempo en cuidar algo muy pequeño, de aspecto insignificante, que es la semilla. Y gastar no solo el tiempo, sino además otros recursos igual de valiosos. Sin embargo, esa semilla pequeña y que no parece apenas importante acabará por ser la realidad del futuro, una cosecha, un fruto.

A mi nieta Udane, de tres años, le he empezado a enseñar a plantar cebollas pequeñitas y a recogerlas mucho más grandes, unos cuantos meses después. Ya sé que no sirve con que lo haga una vez. Deberá hacerlo muchas veces hasta que lo interiorice y sienta su porqué.

Cuando me junto con jóvenes, hablando de estos temas, les pregunto: ¿quién de vosotros tiene huerta? ¿Quién sabe trabajar la tierra? Hoy no más de un dos por ciento levanta la mano. «Vosotros jugáis con ventaja ―les digo― porque sabéis que no se puede sembrar hoy y cosechar mañana».

Y si empezábamos la página de hoy recordando la sensación que a veces tenemos de lo rápido que pasa el tiempo, es porque nos ocurre cuando, por ejemplo, vemos cosas como el poco avance de nuestros esfuerzos comparado con el del tiempo, o que no alcanzamos metas... Esto puede servirnos para pensar en nuestra capacidad de siembra, ya que sembrar es anticipar el futuro.

Ahora que acaba de terminar el congreso organizado por Osakidetza de atención al paciente crónico, hemos podido disfrutar de los tuiteos (con el hashtag #kronet) de la charla de Koldo —con la que se ha puesto el broche final a esta cita, como anunciábamos en las «Próximas charlas», en la columna a la izquierda de esta página—. Y uno de estos tuiteos, de Ana Santos, nos decía: Saratxaga va un paso por delante porque tiene huerto, que lo sepáis. ¡Cuántas veces se ha valorado la aportación de Koldo Saratxaga mediante su trayectoria diciendo que Koldo es un visionario, que sabe ver el futuro, que consigue anticiparse!

Más de uno y de una habremos sentido, junto a la lógica sana envidia o envidieja, la curiosidad de saber cómo se consigue anticiparnos al futuro. Pues aquí lo tenemos, compartido por Koldo: sembrando continuamente, sabiendo que las semillas son el futuro. Lo que también supone contar con que actuarán sobre la siembra factores ajenos a nuestra voluntad, igual que en el campo actúan la lluvia, el sol, las tormentas, etc.

Lo que hacen el viento, el rayo, el humo no tiene prisa, afirma el escultor Juan Gorriti en una reciente entrevista. Tampoco nosotros podemos dominar el paso del tiempo, pero sí contar con que existe e influye en nuestros proyectos.

Te deseamos muy buena semana, muy buena selección de semillas y que te resulte grato cuidar de tu siembra. ¡Hasta el miércoles!

«Un proyecto común = Un éxito compartido» (4)

Ya somos tantas personas ilusionadas con el Nuevo Estilo de Relaciones, el NER, que alguna vez pensamos en que esta página podría tener muchos autores y autoras. Por esto mismo, también alguna que otra vez nos preguntamos sobre qué podemos decir del NER que sirva.

Porque si se trata de saber y conocer, ya cuenta con cierta difusión el nombre de este Nuevo Estilo de Relaciones, al igual que sus 13 componentes y su desembocadura, que se resume como «un proyecto común = un éxito compartido».

Sin embargo, no se trata de saber, se trata de sentir y de realizar y llevar a la práctica, enfatiza Koldo Saratxaga, creador de K2K emocionando. Nos lo encontramos, por ejemplo, expresado con vehemencia, nada más abrir su libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente.

Estamos en una huerta de futuro y pensando y velando por las muchas cosechas que nos aguardan para cuidar y recoger. Unas realidades cultivadas en la huerta de los sentimientos y, recíprocamente, unos sentimientos que están abonados y alimentados por realizaciones casi se puede decir que no tienen límites.

Así, las cosechas serán unas más espléndidas que otras, pero siempre ganaremos. Estamos viendo que siempre habrá cosecha cuando las personas permanecemos juntas en el cuidado del proyecto que nos une; para muestra vale con ver que en medio de esta crisis todos los proyectos NER siguen adelante y con buenas perspectivas. Así que, una vez más, ideas y realidades, emociones y también realidades, y un buen etcétera en esta línea.

En la página anterior, el miércoles, enlazábamos con el tema de los salarios y la productividad, y hoy nuestro tema nos permite enlazar con otro tema que continúa de actualidad, el de contar con todas las personas, no considerar como una alternativa los despidos. Nos concienciará en valorar a las personas si releemos las siguientes líneas de Koldo Saratxaga, animando a hacer participar a todas las personas en la huerta del proyecto común. Están en su libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente:

En los conceptos que estoy tratando, veréis que siempre estoy hablando de proyecto compartido. El proyecto compartido es algo esencial. […] Por suerte, en la mayoría de nuestras actividades contamos con muchas personas fijas en el tiempo; sin embargo, no llegan a tener la suerte de compartir un proyecto, de sentirlo suyo, y se pasan la vida cosechando, eso sí, pero sin saber qué será de las nuevas cosechas y, por tanto, de su futuro. De esa manera: ¿qué esperamos de estas personas? ¿Qué podemos exigirles? ¿Cómo está considerada cada una en la cadena de valor?

Los proyectos y las huertas sabemos que son muy personales —en cuanto a lo primero lo conoceremos por experiencia propia y en cuanto a lo segundo, más por experiencia de nuestros mayores, pues la costumbre y la afición de la huerta se van perdiendo—. Así nos es más fácil entender que en las organizaciones del NER se preocupen por que cada persona tenga su parte de huerta, su responsabilidad, además de sentir que la huerta personal está dentro de la huerta común.

Al fijarnos en este aspecto del NER, hoy queremos animar a quienes nos lean —y motivarnos también por nuestra parte— a no esperar todo de lo que ya existe, no seguir por inercia el «más de lo mismo», sino a pensar y sentir las propias posibilidades, la capacidad de tener un proyecto propio. Ya sea utilizando de manera diferente o en ámbitos diferentes su formación, experiencia, gustos, deseos, emprendiendo nuevas relaciones, o partiendo de una página en blanco.

Os deseamos que disfrutéis del fin de semana para recargar las pilas y el lunes nos encontraréis aquí, fieles y comprometidos con esta cita del Gaur egun/Hoy de K2K emocionando.

«Transparencia, confianza y generosidad» (7)

Ongi etorri! en el ecuador de la semana. Transparencia, confianza y generosidad... Una vez pasado el asombro de encontrarnos con estas tres palabras en la web de una organización muy implicada en el asesoramiento empresarial y organizativo en general —solamente con encontrarlas de una en una, el asombro sería de buenas proporciones—, ya podemos empezar a hacernos a la idea de que estos tres valores existen. Son realidades en el Nuevo Estilo de Relaciones, NER, realidades que un buen día empiezan a abrirse camino donde no existían o donde existían las realidades contrarias.

Más aún, estamos compartiendo aquí estos sentimientos, valores e ideas de transparencia, confianza y generosidad con la meta de que nuestros y nuestras visitantes nos acompañen en el camino de hacerlos realidad, cada vez más ampliamente.

En su libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente, Koldo Saratxaga refleja la corriente falta de transparencia, en especial para compartir la información económica con todas las personas de la organización, y también la desconfianza que, hasta por educación familiar, se establece de cara a las relaciones con otras personas en las organizaciones: Siempre nos han advertido, incluso desde la familia: «Ojo con lo que dices». «Mejor estar callado». «En boca cerrada no entran moscas». Todas estas advertencias nos hacen recelosos y precavidos.

Esto necesita un cambio, para conseguir que el éxito —el logro de metas, el bienestar personal, la evolución individual y organizacional, etc.— sea una realidad allí donde hay personas que coinciden cada día bajo el mismo techo de una organización. Y sea una realidad para todas las personas. Necesitamos cambiar para aprender a crear un proyecto común y conseguir llevarlo a buen puerto. ¿Cómo se cambia una cultura que las personas empezamos a recibir desde la familia? Con otra cultura. Más de una vez nos ha gustado recordar, relacionado con esto, unas ideas de Koldo en una entrevista publicada en Baietz, la revista de FEVAS:

Si se trabaja en equipos autogestionados a la fuerza tienes que comunicarte. Sin embargo la comunicación no es un tema que se aprende en un cursillo, ¿cómo se consigue?, sencillamente sentándonos más a la mesa. A medida que vas entrando y sintiéndote cómodo en el proyecto empiezas a decir. Tal vez hoy no hablas, mañana hablas un poco, y dentro de tres años estás entusiasmada porque te sientes parte, actor del proyecto, parte del éxito y tu comunicación aumenta.

¿Y cómo se consigue en la práctica diaria de una organización? De forma concreta y clara lo expone Óscar García con la experiencia en Urgola Hermanos, y específicamente, en el equipo de planificación. Lo leemos en el capítulo 4 de su libro Cuando la propiedad no quiere ceder el poder:

Abordamos también la descoordinación existente en el proceso de planificación. Con el objeto de clarificar de forma conjunta las herramientas que debían ser producidas durante la semana, constituimos un equipo, integrado por un representante de cada área de la organización. La persona que representaba los intereses de los clientes exponía las necesidades, el área de compras las validaba en función de la disponibilidad del material requerido, otro tanto hacía el personal de diseño en función de la tipología de los productos y, con todo ello, las personas de producción se comprometían a fabricar un número determinado de herramientas. La discusión era el medio utilizado en cada sesión para alcanzar un compromiso general que satisficiera a todos los integrantes, a la vez que se compaginaban en todo momento los intereses de los clientes y de la propia Urgola Hermanos. La reunión no finalizaba hasta que no se alcanzaba dicho acuerdo general. Como puede entenderse, esta dinámica, cargada de transparencia, permitía que todos los participantes fueran teniendo información y datos concretos que hasta el momento desconocían.

Este párrafo del libro de Óscar es de la mayor actualidad en este momento, cuando día sí y día también vemos el debatido dilema de correlacionar salarios y productividad. Seguramente conocerás el artículo de Koldo sobre el tema, que igualmente sigue leyéndose y citándose: Productividad de algunos o eficiencia de todos. También Jabi Salcedo, como presidente de ner group, ha resaltado que en el Nuevo Estilo de Relaciones no puede existir esta correlación de salario y productividad:

Tampoco tiene sentido. Nosotros no actuamos así. Vamos a preguntar a los equipos qué podemos hacer, cuánto y cómo. Si logras esa motivación te dicen y se comprometen. Todos entendemos de economía en casa, lo que entra y lo que sale. Así llegamos a la solución. La otra manera, la de Merkel, es intentar rascar minutos en lo que hace cada uno, basado en que yo te pago horas de presencia, cambiando a horas de producción en máquina. Aquí no fichamos, el horario es de referencia, tienen libertad de irse en cuanto acaban el trabajo. No tienes por qué buscar esa productividad por minuto, sino por conocimiento y consenso. No tiene sentido que hagamos grandes esfuerzos para ser eficaces si nos gastamos mucho más de lo que necesitamos para sacarlo adelante. Parece que todo el mundo lo entiende, pero no se aplica.

Y el párrafo del libro de Óscar que hemos citado anteriormente muestra muy bien, en su realidad práctica, los valores de transparencia, confianza y generosidad, y además la forma de afrontar la productividad con eficacia y eficiencia por parte de todas las personas en una organización. Ya que, como has leído, la experiencia narrada se refiere específicamente a sacar adelante una producción de forma rentable.

Ojalá sean muchas las organizaciones que se decidan a ser proyectos basados en las personas y a encaminarse en la eficiencia que esto significa.