Koldo Saratxaga: «Las personas no son un coste, son lo más valioso que tiene una organización»

Empezamos la semana con la entrevista de Koldo Saratxaga publicada en Cambio Financiero, en febrero, realizada por Miguel Ángel Artola. En estas páginas, Koldo hace diversas afirmaciones acerca de las emociones, en su amplio sentido, entre otros temas. Habla, por ejemplo, de la inexistencia de la educación afectiva en el sistema educativo, o también de otra faceta relacionada con la esfera de las emociones y las ideas que es el interiorizar y asumir un compromiso, a lo que Koldo se refiere al describir la posición de los socios de cooperativas, etc.

Así que empezamos con fuerza la semana, después de rumiar estas ideas de Koldo.

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Entrevista a Koldo Saratxaga, K2K emocionando: «Las personas no son un coste, son lo más valioso que tiene una organización»

Escribe: Miguel Ángel Artola

Cambio Financiero, número 9, febrero de 2009

Koldo Saratxaga sabe bien lo que es llegar a una empresa en crisis y convertirla en un modelo de gestión. Lo hizo en otras empresas antes de llegar en 1991 a Irizar. En la empresa de autobuses puso en marcha su particular modo de entender la empresa. Un modelo que ha sido estudiado por prestigiosos economistas internacionales y reconocido con varios galardones. En los últimos años se ha dedicado, sobre todo, a la docencia y ejerce como profesor en diferentes universidades a la vez que trabaja junto a su equipo en K2k emocionando.

Pregunta - En estos momentos de dificultad económica, son muchas las empresas que se ven en la disyuntiva de cambiar sus modelos productivos o desaparecer. ¿Se les puede dar un consejo general o hay que analizar caso por caso?

KS - Para este momento de “crisis” viene bien lo que indicaba hace varias décadas Albert Einstein: “No pretendamos que las cosas cambien si siempre hacemos lo mismo. La crisis es la mejor bendición que puede sucederles a personas y países, porque la crisis trae progresos.”

Pregunta - Lo primero a lo que se enfrenta cualquier empresario en crisis es a la necesidad de reducir su plantilla para adecuarse a la nueva realidad del mercado lo que crea evidentes problemas en la paz social de la empresa ¿Cómo salir del espiral negativo que toda crisis genera?

KS - Esta reacción de reducir plantilla, es decir, de disminuir costes, es hacer más de lo mismo. Cuando se considera que las personas son motivo de coste únicamente, es lógica la reacción. Cuando se considera que las personas es lo más valioso de la organización, estas deben ser tenidas muy en cuenta y procurar retenerlas por encima de todo.

Pregunta - Simplificando mucho, su modelo evita la tradicional visión de las empresas con cargos piramidales y escalas salariales diferentes por una estructura en la que cada empleado debe ser mucho más responsable para el éxito de todos. ¿Tiene por tanto el capital humano en su mano el éxito y el fracaso de una empresa?

KS - Bien, el término capital humano, no me gusta ya que tiene que ver con términos economicistas y las personas son mucho más que todo eso.

Todo empresario o ejecutivo máximo sabe que el éxito o fracaso depende de las personas. La diferencia está en que en el modelo imperante piramidal, solo unos pocos piensan y deciden y otros muchos hacen. Esto es error ya que las capacidades innatas las tienen todas las personas y estas se desarrollan independientemente de sus estudios y posición profesional. Es un gran error no contar con la creatividad y capacidades tanto físicas como, en mayor medida, intelectuales y emocionales de todas las personas de una organización.

Pregunta - Su modelo de relaciones laborales triunfó en Irizar y ahora con la ayuda de sus colaboradores en K2k emocionando lo está implantando en otras empresas. ¿Se ha encontrado con otras dificultades diferentes a las que ha tenido que dar respuestas diferentes?

KS - Cada proyecto tiene sus propias peculiaridades, que tienen que ver con su trayectoria. Es decir, con su cultura empresarial concreta. Contando con todas las personas y dejando que sean actores y no marionetas en manos de unos cuantos, los resultados siempre son de éxito.

Pregunta - La empresa cooperativa parece, al menos en la práctica, la más afín para implantar el modelo de Koldo Saratxaga, en cambio en otras razones sociales parece más difícil modificar esa estructura piramidal en la gestión.

KS - Tras nuestra experiencia en los últimos tres años en “K2K Emocionando”, ya he repetido en varias ocasiones que resulta más ágil el cambio organizacional con un nuevo estilo de relaciones en las no cooperativas. La cultura imperante, en todas las que conozco, y los modelos aplicados son idénticos que en las S.A. o S.L. Su posición de socios en general no es asumida con la responsabilidad adecuada, ya que no creo que hayan tenido las oportunidades para interiorizarlo y asumirlo con criterio.

Pregunta - Se deben compartir los beneficios, generar incentivos económicos, intentar convertir en accionistas a los trabajadores, que formen parte del consejo de administración... ¿Cuál es el camino para lograr una mayor integración de los trabajadores en las decisiones de una compañía?

KS - Simplemente dándoles la oportunidad. Aparte de la Crisis Económico-Financiera existe otra crisis en las Organizaciones Empresariales, que es la relación entre el Capital y el llamado Trabajo. Hoy no tiene sentido que el Capital tenga el poder, tome todas las decisiones y corra solo con las pérdidas o ganancias.

El Capital debe tener un rendimiento, es decir, un dividendo adecuado. Pero el verdadero poder hoy está claro está en el conocimiento y este corresponde a las personas. No estamos en la era del producir, sino en la era en que las personas sean los protagonistas de verdad. No podemos hablar todo el día de innovación y seguir con sistemas organizativos de hace siglos.

Pregunta - Pero para que este cambio de mentalidad en las relaciones laborales se produzca, se debe alterar también el plan de estudios que forma a los nuevos directivos. Tienen que saber mucho de números pero también mucho de psicología para saber plantear los retos a los trabajadores y ser capaz de motivarles para que los cumplan.

KS - Está claro que los sistemas educativos están obsoletos. El estilo de aprendizaje actual tiene que ver con asignaturas, niveles de logro predeterminados, para obtener destrezas y comportamientos en base a normas y hábitos de forma sistemática. De esta forma desde pequeños eliminamos la creatividad de los alumnos y sus afectividades, y priorizamos la norma, las asignaturas y las notas. En este campo de la educación tenemos todo por hacer.

Pregunta - ¿Quizá por ello en los últimos años ha dedicado buena parte de su tiempo a la formación de las nuevas generaciones como profesor en diferentes universidades?

KS - Siempre repito que este pequeño país nuestro tiene dos temas de vital importancia: la educación y la inmigración.

Pregunta - Muchos expertos en teorías de relaciones empresariales han escrito libros y tesis pero nunca se han enfrentado a la realidad de la gestión y menos en empresas en situación de crisis. ¿El papel lo aguanta todo?

KS - Hay una frase, que vengo repitiendo en los últimos veinte años, por lo menos, y que seguro no será mía: “Una idea mientras no se convierta en realidad, no sirve para nada”. Personalmente, me paso la vida viviendo la realidad que me piden mis tripas.

Pregunta - En la página web de K2k emocionando leemos una frase suya que me ha sorprendido mucho “si existieran recetas infalibles y dispusiera de ellas, creedme que dedicaría mi vida a repartirlas gratuitamente, pues nada me haría más feliz”. ¿Quiere también esto decir que Koldo Saratxaga como buen cocinero tiene que modificar de vez en cuando su dietario para seguir en la brecha?

KS - No, quiero decir, que en contra de lo que hacen la mayoría de organizaciones, llamadas Consultoras, que es aplicar recetas comunes, es decir, repartir herramientas de moda, el cambiar la cultura empresarial y el modelo imperante de tantos siglos, es algo que requiere años. El lograr un proyecto compartido por todas las personas requiere algo más que procesos y procedimientos que sólo procuran la productividad a corto, pero que anulan la participación y por tanto la creatividad como garantía de futuro.

Pregunta - En tiempos de crisis económica como la actual el mundo de la empresa suele mirar a la clase política para que solucione muchos de sus males. Reducción de impuestos, abaratamiento de los despidos… son cantinelas que suenan con fuerza. ¿Qué cree que deben de hacer los gobiernos en estas situaciones?

KS - No deberían dejar, ni ahora ni nunca, que empresarios con poca responsabilidad, puedan aprovechar la situación para despedir personas sin causa justificada. Entiendo que deberían conocer no sólo la cartera de pedidos y resultados del momento, sino de los últimos cinco años, por lo menos, y ver cuál fue el comportamiento, según los resultados.

Pregunta - Hoy los directivos y empresarios se ven en la necesidad también de ilusionar a las entidades financieras para conseguir el dinero necesario para afrontar nuevos retos y resistir. No corren buenos tiempos para lograr el apoyo de bancos y cajas para ideas creativas.

KS - Las entidades financieras están actuando de una manera excesivamente egoísta en mi opinión. Creo que debernos saber sacar conclusiones y saber con qué compañeros de viaje debemos hacer el recorrido del futuro, que no cabe duda existe.

Pregunta - ¿Qué podemos sacar de bueno de esta crisis? Si es que podemos sacar conclusiones positivas para el futuro…

KS - Me lo pones fácil, así que volvamos con Albert Einstein, porque estoy absolutamente de acuerdo con su idea: “La creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche. Es en la crisis donde nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias. Quien supera la crisis se supera a sí mismo sin quedar "superado", quien atribuye a la crisis sus fracasos y penurias violenta su propio talento y respeta más a los problemas que a las soluciones...”

Emocionalidad y cosecha

Abrimos hoy nuestra página con esta fotografía de Koldo Saratxaga. Está con Íñigo Iturrate, Ibon Galarraga y Jon Aldeiturriaga (de izquierda a derecha). Lucen unos delantales o mandiles impolutos, donde aparece bien visible el logotipo de HK Interkulture. Están así de pulcros porque no han hecho de chefs, sino que son un equipo de ventas.

HK Interkulture reunió tanto a Koldo y estos compañeros como a otras personas, empezando por Iñaki Azkuna, en un acto que llamaron Pintxo solidario, para apoyar a la Fundación Vicente Ferrer y a la Asociación Mendikute Rosario, de Ondarroa. El pintxo, la popular gilda, tuvo un cocinero de altos vuelos, Fernando Canales.

¿Qué hace esta fotografía aquí? ¿Será porque nos recuerda que hoy es domingo, día familiar por excelencia, ya que casi todos los miembros de la familia coinciden en el descanso de sus actividades?

¿Será porque Koldo es un hombre de familia? Desde siempre ha ido a todos lados acompañado, y muchas veces quienes van con él son las mujeres que forman su familia: Maite, su compañera en la vida, y sus hijas, Joana y Ainara. Cuando llega Koldo a algún lado, a una charla, por ejemplo, y va con él una de sus hijas, no pasa mucho rato y ya dice quién le ha acompañado. Y si es Ainara, dice que Joana no ha venido, y viceversa. Por un camino u otro, siempre acaba nombrando a ambas.

Koldo ha querido que sus hijas también le acompañaran en esta nueva etapa de su trayectoria profesional, tras preocuparse durante toda la vida de las dos por su formación, pero no sólo académica, sino muy especialmente como personas. Quienes conocen a Koldo cuentan que es que un hombre orgulloso de sus hijas, si bien intenta no expansionarse manifestándolo. Tanto Joana como Ainara tienen toda la confianza de su aita, Koldo Saratxaga, y a ellas hay que agradecer hoy también el éxito de K2K emocionando.

Son otro referente casi ineludible para Koldo sus tres nietas y su nieto. A los cuatro dedica su último libro y su nieta mayor aparece en una de las páginas, cuando Koldo explica que le acompaña a sembrar a su huerto ecológico. Un huerto todo rodeado de hierbas aromáticas y donde —si Koldo nos permite que lo digamos, dada su conocida idea de que los ingenieros no deben estar a la cabeza de nada— se nota la mano de un ingeniero, en los surcos completamente rectos, como hechos con un programa informático. Juzguen nuestros y nuestras visitantes, eso y el mimo con el que está todo dispuesto y cuidado:

Los analistas de la situación económica dirían que Koldo ha hecho una gran elección al hacerse acompañar por sus dos hijas, ya que las mujeres están demostrando que tienen grandes cualidades en el terreno económico. Ante la prueba a la que nos somete la crisis, conservan mejor su empleo y muchas llevan el peso de esa organización que se llama familia, además de mostrar un espíritu emprendedor para crear negocios y para intentar expandir los existentes. Sin embargo, también las mujeres siguen siendo la capa social y laboral más débil en su conjunto, junto con la población emigrante. Así lo analiza Koldo Saratxaga en el vídeo Hacia un nuevo concepto de la organización empresarial.

«Emocionalidad y cosecha» es hoy nuestro título, ya que la navegación nos ha llevado hacia varios textos y libros de dirección y gestión organizacional (management) donde el centro es la emocionalidad y se presenta el liderazgo de la misma como instrumento directa y expresamente conectado con el beneficio económico inmediato, con la cosecha. No es necesario decir títulos ni nombres, porque el propósito no es debatir, sino crear un impulso práctico a partir del encuentro con esas lecturas.

Y lo vamos a hacer de un modo muy sencillo: escucharemos tres minutos del vídeo de Koldo Saratxaga Hacia un nuevo concepto de la organización empresarial, del minuto 39.18 al 42.38

«A mí no me gusta mucho la palabra “capital humano”, no me gusta mucho “activo”… porque eso es cultura anterior, no me gusta porque no me gusta nada de lo antiguo desde ese punto de vista, porque tiene las connotaciones que tiene y necesitamos cambiar el lenguaje. Lo digo yo porque lo creo así.

Diréis, ¿cómo demuestras eso? No tengo que demostrar nada, es eso lo que yo pienso y lo que me sale de las tripas, por eso hablo de mis pensamientos y mis sentimientos, no tengo que demostrar nada, y voy a respetar cualquier idea y cualquier discusión que tengamos después y que me digáis “no estoy de acuerdo contigo”.

Pero tenemos que cambiar el lenguaje. Lo de “capital” suena otra vez a “capital al que hay sacarle rendimiento”, “al que hay que sacarle no sé cuál”, deja, deja, que ya hablaremos de las personas, ¿qué es eso de “sacarle” y qué es eso de “los recursos” y todo eso? El tema es más complicado que todo eso.

“El activo más importante”: estoy tan harto en los últimos dos tres años, harto, de verdad, de oír a tantos, mejor dicho, no oigo a ninguno que ya no lo diga que las personas es lo más importante, que es su activo más importante, y cuando le pregunto “¿qué tiempo les dedicas?”, “¿qué es lo que has cambiado?”, me dice que no tiene tiempo, que uno ya está hasta aquí.

Entonces, llenarnos de palabrejas que tienen que ver con el pasado pero que no se meten en el puchero, que no van a los sentimientos, que en el fondo no se entiende lo que quieren decir, entonces, cuanto más le pongamos palabras que tienen que ver con ese pasado, parece que lo integramos más en el “balance actual”, “el balance actual”, el activo y el pasivo, sabemos dónde está el activo circulante, dónde está el dinero, dónde están los inmovilizados…

¡Otra vez lo metemos como un recurso! No, a mis nietos y a mis hijas no me las trates así, trátame las cosas de otra manera, no me lo trates así. ¿Y por qué cuando es de la familia parece que lo tratamos de otra manera si siguen siendo personas? ¿Por qué allí no? ¡Si es lo más rico que tiene este universo?

Este universo, aparte de las chapuzas que hacemos los humanos, es perfecto, o cuasi perfecto. Y los humanos somos lo mejor que tiene este universo. Y luego resulta que en las organizaciones hay unos pocos que les toca estar arriba, que seguramente es por casualidad, y no porque son los mejores, es por casualidad, porque habría que analizar por qué están ahí: por avatares de la vida, circunstancias, amiguismos, condiciones… no tienen por qué ser los mejores, y los demás lo que tenemos que hacer es obedecer.

¡Mentes, cuerpos, sentimientos, estómagos, corazones, tan capaces de crear, tan capaces de hacer, que nos estén diciendo lo que tenemos que hacer es una verdadera locura. Es una verdadera locura, es lo que yo creo.

Entonces o lo vemos claro, lo interiorizamos, que las personas es lo más importante de verdad, y no le ponemos apellidos para no confundirnos y no confundir a nadie, o si no, estamos totalmente equivocados.

Las personas es lo más importante, es lo único importante porque todo lo demás se queda obsoleto en pocos años y cada vez más, como decíamos. Tus tecnologías, tus edificios, tus no sé cuál… se van quedando obsoletos. Y las personas cada vez, si tienen oportunidades, son más ricas en todo, absolutamente en todo. Luego, ¿tenemos eso bien focalizado en las organizaciones? Yo creo que no. Tenemos que crear proyectos basados en las personas.»

Y entonces, ¿por qué hemos puesto la foto de arriba hoy aquí? El huerto ecológico es la cosecha que mencionamos en el titular. Hablar de la familia de Koldo nos sirve para entender mejor sus ideas cuando dice que tenemos que considerar que quienes estamos en las organizaciones somos personas y entenderle hasta dónde llega el término «personas». Y la foto de Koldo con sus compañeros en el Pintxo solidario y su indumentaria de trabajo es una buena imagen de que en Koldo Saratxaga las ideas y las realidades van juntas y, sobre todo, que él mismo es un impulso para actuar, un modelo de liderazgo para estudiar. Una imagen de la dimensión aplicada que deseamos incorporar a nuestra página de actualidad cada día.

La fotografía de Íñigo Iturrate, Ibon Galarraga, Jon Aldeiturriaga y Koldo Saratxaga es de Mireya López y se publicó en el suplemento La Mirilla de El Correo: http://info.elcorreodigital.com/vida-social/evento.php?cod=6053 La fotografía del huerto ecológico de Koldo Saratxaga es una de las fotos que Koldo lleva a sus charlas.

Conocer a K2K emocionando en la web

Internet, la World Wide Web, ha cumplido 20 años. El invento se debe al ingeniero Tim Berners-Lee, hoy profesor del área de ingeniería en el MIT, el Massachusetts Institute of Technology, el centro académico de referencia mundial en materia de Tecnología y en muchas otras, también entre las llamadas ciencias sociales.

Nació como una forma de compartir archivos y en lo esencial continúa siendo eso mismo. Lo que ha variado o, más bien, lo que ha generado esta utilidad es un sinnúmero de aplicaciones y continúa haciéndolo hoy en día: desde permitir la comunicación personal hasta crear actividades económicas, facilitar otras, servir como instrumento didáctico, de entretenimiento, etc.

Al comenzar a expandir la web K2K emocionando, una de las primeras cosas en las que reparábamos era en que Koldo Saratxaga no necesita ninguna web para ser muy conocido por muchas personas. También es más que considerable su poder de convocatoria, que se ha desarrollado al margen de la web. Ambos aspectos los ha puesto de relieve el blogger de Consultoría Artesana en Red en un post que compartimos aquí: «El extraño caso de Koldo Saratxaga».

Lo cierto es que, en esta web, a medida que vamos preparando y publicando informaciones y estudios en torno a Koldo Saratxaga y su actividad, y la del equipo de K2K emocionando, nos damos cuenta de que muchísimo no podremos transmitirlo, en especial experiencias, crecimiento personal y crecimiento organizacional, sentimientos, ideas, emociones, etc. todo el día a día en K2K emocionando y en las organizaciones que siguen adelante con el modelo Saratxaga.

Pero también es cierto que la web es una oportunidad de conocer o conocer más a Koldo Saratxaga y a K2K emocionando, además de a todas las organizaciones ligadas hoy a K2K emocionando y de las que podemos también aprender.

Al final del hilo de la comunicación, de cualquier terminal conectada a Internet, hay una persona. La tecnología por sí sola no resuelve nada, el poder que tiene se lo dan las personas. Al menos, así lo decía Tim Berners-Lee en una entrevista para un medio de la UNESCO, algunas de cuyas ideas podemos suscribir en esta página, en el marco del modelo Saratxaga, como por ejemplo lo que dice Berners-Lee en estos párrafos, apoyado en la creencia de que «son los individuos los que han de decidir por sí mismos y hacer grandes esfuerzos en todos los planos para encontrar soluciones»:

«Pero la innovación [tecnológica] por sí sola no puede resolver los problemas globales. Son los individuos los que han de decidir por sí mismos y hacer grandes esfuerzos en todos los planos para encontrar soluciones. En el pasado contamos con numerosos instrumentos. Internet es uno más que puede ayudar a recoger esos desafíos.

La idea de la Red es crear un espacio de información en el que la gente puede comunicarse de manera muy precisa: compartiendo sus conocimientos. La Red es más una innovación social que técnica. No ha introducido ningún cambio fundamental en la manera de pensar, de leer y de comunicarse de los seres humanos, pero ha aumentado considerablemente sus posibilidades por el mero hecho de entregarles información. La Red permite una enormidad de cosas, desde la simple lectura de un periódico en un pueblo aislado hasta una mayor colaboración entre individuos de países diferentes.

Pero pese a esta amplia gama de posibilidades, aún no sabemos cómo sacarle el máximo de partido. Espero que la multiplicidad de opciones que ofrece a cada uno contribuya a reformar la sociedad.»

En definitiva, las personas somos la clave del éxito, en todos los terrenos. «La clave del éxito está en las personas, que son las que conducen a la innovación», dice Koldo Saratxaga en una entrevista en Perspectivas la Revista de Innovación Tecnológica del Ministerio de Ciencia y Tecnología.

Referencia

«Tim Berners-Lee, el señor de la Red. Entrevista realizada por Ethirajan Anbarasan periodista del Correo de la UNESCO» URL http://www.unesco.org/courier/2000_09/sp/dires.htm

Programa Eskuberri

Mientras hay quien sigue el camino de la queja, por debilidad o por interés, según estamos viendo, hay muchas otras personas que tienen interiorizado el ir adelante y lo aplican en todo momento. Incluso cuando parece que no hay por dónde salir, como pueda ocurrir en algunos momentos y circunstancias ante esta noticia y realidad permanentemente actual que es la crisis financiera y económica.

Con ganas y convencidos de que las propias fuerzas se multiplican al unirlas a las de otros, Mondragon Unibertsitatea y la sociedad anónima azkoitiarra Iraurgi Lantzen, dedicada al desarrollo del Urola Medio, han creado el programa Eskuberri.

Esta iniciativa ha implicado al Ayuntamiento de Azkoitia, que le ha dedicado su interés y su confianza. El alcalde Asier Aranbarri, describía así recientemente la actividad de Eskuberri: «nos indicará cuáles son los sectores emergentes a nivel mundial y cómo se pueden adecuar a las empresas de la comarca».

Con estas ideas claras, han puesto manos a la obra, empeñados en la meta de cosechar los frutos que cabe esperar. Y de las primeras cosas que han hecho ha sido llamar a Koldo Saratxaga para que les active las energías y les anime a lanzarse a las oportunidades.

No conocemos detalles de la charla de Koldo, aunque a propósito de la crisis compartiremos aquí en los próximos días todo lo que Koldo Saratxaga comparte en una entrevista que publica Cambio Financiero.

De todos modos, podemos aprender algo que nos están comunicando sin palabras todas estas personas emprendedoras de Mondragon Unibertsitatea y de Azkoitia a través de sus instituciones: hay que hacer por avanzar hacia el futuro.

En K2K emocionando, decimos que hay que crear el futuro, que es lo que nos propone desde siempre Koldo Saratxaga.

Recientemente, decía Koldo que «la visión de futuro debe empezar por la educación». Es una satisfacción comprobar que Mondragon Unibertsitatea, joven universidad, conecta con la sociedad y se involucra en su éxito.

Deseamos el mayor éxito al programa Eskuberri y que repercuta en el mayor número posible de personas.

Organizaciones creativas, imaginativas y decididas

Es hora de aceptar el reto de hacer un lugar al optimismo en nuestras actitudes y pensamientos, aunque pueda resultar más o menos difícil si nos situamos en el contexto económico actual y en las perspectivas que nos presentan desde diversos sectores. Desde el comienzo de esta crisis, se ha tratado de activar este sentimiento en todos los sectores económicos y desde todas las instancias.

Desde nuestra página de actualidad, nos apoyamos un día sí y otro también en las ideas y las realidades de Koldo Saratxaga y K2K emocionando para mirar siempre hacia delante. La meta del optimismo es la compañera de otras metas ya que casi automáticamente invita a actuar, al contrario que el pesimismo.

Por ello, compartimos desde esta página actuaciones de las organizaciones basadas en las personas, como posible fuente de ideas para quienes nos visiten. CREEMOS EN LAS PERSONAS y creemos en Un Nuevo Estilo de Relaciones entre las mismas como clave del futuro. Unir esfuerzos, mentes, sentimientos y emociones es en último término lo que decide el resultado, las personas son, somos, el bien más preciado que posee una organización:

«Somos capaces de comprar una máquina e invertir una gran cifra y luego ahorramos el perejil con la persona que realmente va a hacer que esa máquina sea una buena inversión.

Cuando uno reconoce internamente que son las personas lo más importante, es difícil no ser generoso con la verdad, con la comunicación en general, con los salarios y con la distribución de la cosecha.

Kapaz gara makina bat erosten diru asko inbertitzeko eta gero perrexila aurrezten dugu makina hori inbertsio ona izatea eragingo duen pertsonarekin.

Batek bere baitarako pentsatzen duenean pertsonak direla garrantzitsuena, zaila da eskuzabala ez izatea egiarekin, komunikazioarekin, oro har, soldatekin eta uztaren banaketarekin.»

(Koldo Saratxaga, Un nuevo estilo de relaciones para el cambio organizacional pendiente / Harreman-estilo berri bat egiteko dagoen organizazioen aldaketarako, págs. 127-128 / 135-136 orr.)

El optimismo es lo que nos hará ver que el futuro está en crear proyectos basados en las personas y para ello, dejar atrás el pasado, que no sirve para el futuro y hasta ha dejado de servir en el presente. De ¿Sinfonía o jazz? hemos tomado el título de nuestra página de hoy, tres adjetivos que Koldo atribuye a Irizar, pero no como un elogio, sino como una realidad y como un programa de auténtico futuro que podemos construir entre todos.

¿Habéis oído hablar de la inversión en intangibles? Por supuesto que sí. Pues aquí os proponemos una inversión en un excelente intangible: un minuto escaso de lectura de estos párrafos de Koldo en ¿Sinfonía o jazz?, donde habla a Luxio Ugarte del presente que tenemos, aunque entonces era futuro, evidentemente, y lo refleja con unas grandes dosis de precisión y, como siempre, con propuestas de actuación.

Son unas ideas que es probable que estimulen las vuestras, con las consecuencias de facilitar la acción y las emociones positivas, consecuencias que acompañan las ideas de un líder organizacional como lo es Koldo Saratxaga.

Os invitamos a invertir en esta lectura, un motor para los tiempos de crisis:

«Con la satisfacción y complicidad ilusionada de las personas se puede mejorar el conjunto de la actividad, en diez, quince o más puntos.

Por supuesto, esto no evita el que seamos exigentes al máximo con las responsabilidades que a cada uno le corresponden. Personalmente lo soy con todas las personas, porque estimo que hay que ser honrado, comportarse éticamente y ser coherente con el compromiso que adquieres con la organización a la que libremente te incorporas y que confía en ti.

El futuro será cada vez más complicado, en esta Europa consumista, para las actividades industriales. No creo que exista mucho espacio para los irresponsables.

En las próximas décadas, los proyectos industriales en Europa irán cayendo como las hojas de un árbol caduco.

Irizar no puede tener ningún problema, partiendo de la situación actual, en los próximos cuatro o cinco años. Difícilmente podrás encontrar una empresa que haya sido más imaginativa, creativa y decidida.

Lo tremendo del caso es que esa actitud, este modo de ser, no debe terminar nunca. Irizar debe seguir siendo más innovadora que en el pasado si quiere tener garantizado el futuro y mantener todos sus centros de actividad actuales.»

(Koldo Saratxaga, ¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar, un modelo basado en las personas, pág. 284)

Koldo continúa explicando algunas pautas de interés en especial para las organizaciones que tienen que competir con las manufacturas de China y otros países que superan competitivamente en costes a nuestra Europa occidental. A ello dedicaremos otra página de actualidad.

El branding de Irizar

En K2K emocionando CREEMOS EN LAS PERSONAS y creemos que pueden conseguir juntas llegar adonde se propongan, alcanzar éxitos y superar escollos.

Seguramente que casi todas las personas que visitan esta página desarrollan su trabajo en una organización, o estarán empeñadas en alguna actividad y en este momento tal vez estén aplicando grandes dosis de imaginación y creatividad para hacer frente a las consecuencias de las actuales circunstancias económicas.

Hoy vamos a compartir en nuestra actualidad una idea y una realidad, que es la expansión de la marca Irizar y la integración del branding en el Proyecto Irizar. Así lo veremos en este guión de la conferencia del Coordinador General de Irizar, Peio Alcelay, en las últimas Jornadas sobre Gestión de Marca, que tenían como lema «Branding, aquí y ahora».

Lo que vamos a encontrar en la presentación de Peio Alcelay es sencillo y es un camino de éxito. Puede servirnos como refuerzo e inspiración de la creatividad.

Irizar es una de las marcas líderes en todo el Estado español. Junto con las demás marcas líderes ha formado el FMRE, el Foro de Marcas Renombradas Españolas, que este año 2009 cumple sus diez años. El Foro tiene como objetivos principales la expansión comercial de las marcas, sobre todo en el ámbito internacional y mediante acuerdos con las Administraciones Públicas.

También Nicolás Correa es otra de las marcas líderes que se integran en el FMRE. Nicolás Correa ha sido noticia de nuestra actualidad recientemente porque ha adoptado el modelo Saratxaga para su gestión de la planta de Itziar, al igual que lo aplica Irizar.

URL de la conferencia de Peio Alcelay, Coordinador General de Irizar Group, en las III Jornadas sobre Gestión de Marca http://www.brandingaquiyahora.com/img/IRIZAR_15-05-08.pdf

«Para que una organización funcione hay que creer en las personas»

Hoy compartimos en nuestra actualidad una amplia entrevista con Koldo Saratxaga a la que nos hemos referido varias veces en esta página, ya que en ella Koldo se explaya en torno a muchas ideas presentes en la actividad de su nueva etapa al frente de K2K emocionando.

Se ha publicado en Baietz, la revista de la Federación Vasca de asociaciones en favor de las personas con discapacidad intelectual (FEVAS).

Esta entrevista es plenamente actual porque las ideas que propone Koldo en ella son un programa a largo plazo, para asumir también en unos momentos como los actuales, en los que las circunstancias económicas son adversas. Aquí encontraremos motivos para el optimismo, que si siempre es beneficioso, ahora tal vez más e incluso necesario, ya que las personas seguimos siendo en último término la clave del éxito. Y el éxito es aún mayor si es compartido, como nos muestra Koldo, un auténtico sabio en enseñar a las personas a trabajar en equipos, como también se le definía hace poco desde las páginas de El Correo.

Os deseamos que la lectura os resulte grata y os sirva de inspiración de ideas e iniciativas personales.

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«Entrevista a Koldo Saratxaga: Para que una organización funcione hay que creer en las personas», BAIETZ, revista de FEVAS, invierno de 2008

FEVAS - Hace 15 años las ideas de Koldo Saratxaga podían considerarse por muchos como disparatadas. Cuando casi nadie hablaba de la importancia de los recursos humanos en la empresa, él lideraba la cooperativa de autobuses Irizar cuyo modelo de gestión ponía a las personas en el centro. Con esta filosofía, no sólo sacó de la crisis a la compañía sino que la llevó a la expansión en el mercado internacional y a situarla como referente. Hoy el tiempo le ha dado la razón, su peculiar forma de hacer y de entender las organizaciones, como a él le gusta denominarlas, está marcando un nuevo estilo.

FEVAS - En las últimas décadas se han producido avances sociales, tecnológicos... ¿Por qué las organizaciones siguen aferradas a modelos de gestión del pasado?

KS - Se han hecho cambios tecnológicos porque no ha habido más remedio y porque las nuevas tecnologías se han abaratado. Hoy en día están al alcance de todos y prácticamente gratis. Si miramos a España y al País Vasco podemos observar algunos cambios: nos hemos incorporado a Europa, el euro ha favorecido esta incorporación, la crisis del 94 nos ha ayudado a darnos cuenta de que no se podía seguir igual... Hay que reconocer que, en un sentido, se ha mejorado, se ha exportado. Sin embargo, sigue todo por hacer dentro de las organizaciones. No se ha producido el cambio organizacional y las personas siguen sin ser actores principales del proyecto. La pirámide sigue existiendo y el modelo imperante sigue siendo el jerárquico. El organigrama que representa la pirámide se dibujó por primera vez en 1913. El concepto de jefe, de vasallo, de los de abajo, es histórico. Si el mundo está cambiando, si estamos en una nueva era con un mundo más competitivo y seguimos con organizaciones iguales se nos está complicando el competir.

FEVAS - ¿Cómo será el modelo de gestión del futuro?

KS - Yo te puedo hablar del modelo que intento implantar y que hoy en día no lo tienen ni el 2% de las organizaciones. Se trata de un modelo basado en las personas. Algunos dicen que ya lo están haciendo porque han creado algún equipo puntual y han soltado un poco de responsabilidad, pero todavía no han roto la jerarquía. Sigue existiendo el concepto de "jefe" y las personas siguen viendo al jefe como el importante y no el cliente, el mercado, el futuro, la innovación... Si te centras en las personas para que sean innovadoras estás haciendo una organización innovadora. Cuando todo se focaliza en los costes es una continua presión, un continuo estrujar y reducir.

FEVAS - ¿Dónde está la clave?

KS - Hay dos palabras clave: personas y proyecto. Personas que se ilusionan con un proyecto. Creer en las personas y sacar lo mejor de ellas. No personas que se juntan sin más, sino personas que comparten un proyecto común. Si es común es porque se ha comunicado, se ha compartido, lo pelean, se ilusionan con él, de lo malo consiguen hacer lo bueno. Es fundamental dejar libertad a las personas. Cuando no eres libre no tienes nada que hacer. Sin libertad no te puedes ilusionar, ni crear... En el modelo imperante, el piramidal, las personas no son libres. Muchas veces me piden la receta y la verdad es que no existe esa fórmula infalible, si la tuviera os la daría. Se trata de algo muy sencillo, de sentido común: creer en las personas. Ellas son el motor de todo. Muchos piensan que cuantas más personas en un organización peor, más problemas, más conflictos... y yo pienso lo contrario, cuantas más personas, más a crear, más a sumar.

FEVAS - La organización del futuro tendrá que ser más ética, ¿qué supone esto?

KS - Que las organizaciones tienen que ser más transparentes, que no suelen serlo. Significa que haya comunicación. Hay muchos que dicen que las personas son lo más importante pero luego no dan confianza, no hay transparencia, no hay generosidad - ni en salarios, ni en información, ni en compartir conocimiento-. Hay que repartir la cosecha, ser generosos con las personas en este sentido amplio. La no transparencia lleva a la no ilusión, a lo no implicación. No ético es no ser coherente con lo que dices, también tiene que ver con el equilibrio salarial, porque los salarios están desequilibrados.

FEVAS - ¿Cree que existen diferencias en la forma de gestionar una empresa y una entidad como la nuestra?

KS - Lo fundamental es saber qué nos une y por qué estamos aquí. Siempre hay que hacer que todos vayamos a más, y eso se consigue con liderazgo, creando ilusión. La diversidad de las personas hace la riqueza. Hay que ver si somos capaces de ilusionarnos con lo que nos une, preguntarnos si realmente compartimos las decisiones, el futuro, los retos... Si no compartimos todo eso no podemos hablar de un proyecto. Y todo requiere de mucha comunicación. En cualquier caso, se trata de ilusionar con un proyecto, y esto se consigue con transparencia, ofreciendo conocimiento, dando oportunidades, dejando tomar decisiones. Las personas se tienen que sentir importantes, actores, y la mayoría se sienten marionetas porque las mueven desde arriba, tienen poco espacio de libertad. Es una filosofía de vida, un nuevo estilo de relaciones. Y esto se puede aplicar a las ONG, al Athletic o al portal de tu casa. Hay que cambiar el estilo de relacionarse, de comunicarnos, la manera de compartir. Lo he aplicado en la empresa pero sirve para todo.

FEVAS - ¿Qué papel juega la comunicación en el éxito de una organización?

KS - No es porque sea un tópico, es así, para todo es imprescindible la comunicación: para hacer un proyecto, para compartir, para ilusionarnos... Si se trabaja en equipos autogestionados a la fuerza tienes que comunicarte. Sin embargo la comunicación no es un tema que se aprende en un cursillo, ¿cómo se consigue?, sencillamente sentándonos más a la mesa. A medida que vas entrando y sintiéndote cómodo en el proyecto empiezas a decir. Tal vez hoy no hablas, mañana hablas un poco, y dentro de tres años estás entusiasmada porque te sientes parte, actor del proyecto, parte del éxito y tu comunicación aumenta.

Cuando yo llego a un sitio quito paredes, elimino despachos, creo salas, lugares de encuentro en los que podamos vernos, comunicar, compartir cosas. Es lo que yo llamo espacios de libertad en los que dejamos lo que estamos haciendo día a día, la tarea, las prisas, y nos sentamos a compartir. Si cada uno tiene “sus temas” ya no es un proyecto. No estoy hablando de utopías, son experiencias que ya están funcionando, que se pueden ver.

FEVAS - Entonces, ¿cómo se explica el “miedo” a comunicar?

KS - La pirámide se mantiene sencillamente porque es poder y algunos tienen miedo a perderlo. El poder atrae a las personas por encima del dinero y del sexo. El poder es algo que vuelve locas a las personas. La palabra “jefe”, que yo odio, para muchos es como un revulsivo. Soy “jefe” –piensan- luego soy importante, además, conlleva más ingresos, más acceso al conocimiento y el conocimiento es poder... En ocasiones, la gente mayor no comparte su conocimiento con los jóvenes porque creen que así son más necesarios en la organización.

FEVAS - ¿No nos complicamos demasiado la vida con procesos y procedimientos?

KS - Yo soy anti procesos y anti procedimientos, porque si a alguien se le dice qué tiene que hacer y cómo, no piensa. Se emplea sólo su parte física y matamos su creatividad. Si en las organizaciones creamos mapas y carreteras estamos diciendo que, por narices, hay que ir por ellas. Es cuestión de ver las señales y cumplirlas, no se deja espacio a la creatividad. Yo soy partidario de dejar mucho desierto, mucho por explorar, lo que diferencia a las personas de las máquinas, entre otras cosas, es su capacidad creativa. Yo planteo que los proyectos se basan en las personas, no en los procesos ni en los procedimientos. Yo creo en las utopías, si no hay ideas que se salen de la “normalidad” nunca se conseguirían cosas. Siempre ha habido locos, pensadores, innovadores que han marcado el mundo. No podemos seguir igual que hace un siglo: propiedad, dirección y trabajadores. La gente trabaja para disfrutar y para ganar dinero, entonces hay que conseguir las dos cosas. El que piensa que el dinero es el motivo principal para trabajar se equivoca. Hay que tener el dinero suficiente, o el que te sientas justamente pagado. Si te sientes mal pagado, en comparación con otros, lo que te sientes es no reconocido, dolido, no tanto porque la cifra sea mucha o poca, sino por comparación y por reconocimiento. Esto en el mundo en el que estamos, ya sabemos que hay lugares en los que no les llega ni para vivir.

FEVAS - ¿Cómo serán los directivos del año 2050?

KS - Se puede deducir de lo que estamos hablando. Dejarán que las personas crezcan, serán éticos, coherentes... Confiarán en las personas y admitirán que se pueden equivocar. Un líder tiene que ser coherente, humilde, sencillo, cercano, hablar un lenguaje que los demás entienden.

FEVAS - En esa organización ideal con trabajadores “satisfechos” ¿dónde quedarán los sindicatos?

KS - Ha habido momentos en los que se machacaba al trabajador y no quedaba más remedio que unirse. En este nuevo sistema basado en la ética, la comunicación, etc. no tienen demasiado sentido. Si compartes todo, también las decisiones, entonces que pinta nadie reivindicando qué. Si no hay nada que reivindicar porque estás participando en todo, entonces puedes dedicar más energía a lo que nos une, al proyecto, y no a estar en la pelea.

FEVAS - ¿Las organizaciones del futuro tendrán más en cuenta las necesidades de las personas con discapacidad intelectual?

KS - Se puede aplicar lo mismo para todas las personas. Todos somos diferentes, dentro de lo que consideramos “normal” existen todas las gamas. Se trata de acertar con lo que cada persona es capaz de hacer, de satisfacerle sin sobrepasarle, sin que se sienta mal porque le estás pidiendo que coja un bólido como Fernando Alonso y Alonsos hay muy pocos en el mundo. Pero andar en bici podemos todos, y casi todos podemos andar en coche a 100 por hora. Se trata de saber qué se puede pedir a cada uno, porque está claro que las personas con discapacidad intelectual pueden hacer cosas y así lo están demostrando.

En definitiva, estamos hablando de saber de qué son capaces y darles la oportunidad, igual que a todos nosotros. Hay muchos que se frustran porque se les exige demasiado, otros por lo contrario, porque no se les da la oportunidad de desarrollarse. En la vida estamos todos en un mundo parecido. Se trata de buscar la felicidad, o mejor, la sensación de bienestar, y eso vale para todas las personas.

FEVAS - Nosotros trabajamos para incluir a las personas con discapacidad en todos los ámbitos, incluido el laboral, ¿pueden hacer más las organizaciones a este respecto?

KS - Es verdad que no se cumplen las normativas, es un mundo totalmente desequilibrado, pero también respecto a otras poblaciones y en muchos temas, porque hay unos que mandan y otros que obedecen... Tu vas mirando si hay justicia en nuestras organizaciones y ves que no. La empresa es una dictadura. El mundo es una injusticia, lo que pasa es que nos hemos acostumbrado y todo nos parece normal. Ponemos cifras, el 2% de trabajadores con discapacidad, pero no nos preocupamos de que se cumplan. Es otro engaño y otra incoherencia. Hay que educar a los chavales en la ética y en la coherencia. Si queremos cambiar el mundo tenemos que empezar por cambiar la educación.

URL http://www.fevas.org/fileadmin/fevas/fevas_doc/Saratxaga_definitivo.pdf

Tratar a las nuevas incorporaciones como si fueran el rey Midas

Hoy en nuestra página de actualidad hemos vuelto al Foro de Experiencias Saratxaga o Foro Saratxaga para retomar una idea que Koldo ha expuesto allí.

Aparte de ser actual y novedosa, nos sirve como Pensamiento Estratégico para afrontar el liderazgo organizacional, especialmente.

Además, es válida para cuantas cuestiones se desee aplicar que tienen que ver con relaciones entre personas dentro de una organización.

Ésta es la idea transmitida por Borja Lastra en su crónica de la reunión:

«Koldo apuntó la conveniencia de tratar a las nuevas incorporaciones como si fueran el “Rey Midas”. Explicar a cada candidato a incorporarse el proyecto como si fuese el candidato a coordinador general para que se impregne de la filosofía del proyecto. Y luego pedirle que se vaya a casa y lo piense para que se incorpore desde una ilusión y un compromiso sincero por participar en la empresa (perdón, en el proyecto).»

Pues aquí están las claves para activarnos como personas y autores del éxito de nuestro proyecto:

• Tener una filosofía y un proyecto.

• Transmitirlos a cada persona que llega con el convencimiento de que esa persona será como el rey Midas para el proyecto, responsable de su éxito y capaz de hacerse responsable de llevar la totalidad del proyecto adelante.

• Pedir a cada persona ilusión y compromiso sincero.

Si los que nos visitan en este día ya nos han visitado más veces en K2K emocionando, sabrán que “ganarás el pan con el sudor de la frente” y el “estar por la cuenta de resultados” no son filosofía. En ¿Sinfonía o jazz? (págs. 360-361), Koldo expone sus reflexiones acerca del trabajo participativo y creativo como aquello que debe sustituir al trabajo no participativo y repetitivo, un día y otro, hasta el fin de la vida laboral.

Seguramente las leamos y pensemos «¡qué sencillo!», como siempre que leemos a Koldo, pero ¿lo habíamos pensado? ¿y lo hacemos?

La cuestión de hacer prevalecer la cuenta de resultados sobre las personas, consideradas subordinadas a la misma y como meros costes, también es abordada por Koldo a menudo, en especial cuando se dirige a los ejecutivos, como en el Encuentro de Directivos CEDE, donde exponía:

«Si comprendemos que quienes conforman la empresa son personas, entenderemos la pérdida de éstas como una mala noticia, como ocurre en una familia. Si, en cambio, lo que tenemos son trabajadores, peones u operarios, sólo veremos costes y pensaremos que cuántos menos tengamos, mejor. A estas alturas puedo asegurar que los costes de las personas no son nunca el problema de una empresa.»

En Un nuevo estilo de relaciones - Harreman-estilo berri bat (págs. 131 y 139, respectivamente) nos encontramos las dos ideas unidas en una sugestiva fórmula que se integra en el modelo Saratxaga:

«Quiero dar un giro al concepto: Trabajo = Salario.

Me atrevería a llamarlo: Creación = Resultados = Cosecha.

Irauli egin nahi dut kontzeptu hau: Lana = Soldata

Horrela ausartuko nintzateke esatera: Sorkuntza = Emaitzak = Uzta.»

Koldo nos abre el atractivo panorama de asociar los resultados con la creatividad. Y el trabajo realizado en esta línea traerá la cosecha. Un buen reto e ilusionante, para asumir cada día. Además, facilitará que las nuevas incorporaciones encuentren en el trabajo un terreno en el que ilusionarse y comprometerse.

Con respecto al Foro Saratxaga, que así lo hemos llamado, y en mayúsculas además por la amplitud de miras y de ilusiones de los participantes, todos ellos personas y organizaciones de las más diversas características, es un punto de encuentro promovido por el Servicio de Innovación del Departamento de Innovación y Promoción Económica de la Diputación Foral de Bizkaia.

En su blog publican el resumen de cada encuentro y en el último post, del 4 de marzo, nos cuentan que se han reunido para cambiar impresiones sobre el desarrollo de este especial foro durante 2008. En la reunión han participado también personas de Icaza, S.A., una organización que ayer era noticia en nuestra actualidad por haber iniciado su cambio cultural.

El autor habitual de los post que resumen las sesiones es Borja Lastra, un veterano en transmitir detalladamente tanto las ideas como la energía de los y las participantes en cada encuentro.

La fotografía está tomada del blog BFA mugalariak http://bfa-mugalariak.blogspot.com/2008/06/frabricando-motores-yendo-como-motos.html

Se inicia el cambio cultural en el proyecto ICAZA

La Sociedad Anónima Icaza Oficinas Integrales se ha decidido por un cambio organizacional con el modelo Saratxaga.

Así nos lo cuenta desde su web, en la que explica que ha firmado en el mes de enero de este 2009 un acuerdo de colaboración con K2K emocionando.

Esto nos dice Icaza:

«Como continuación a nuestra búsqueda de la excelencia, hemos firmado un acuerdo de colaboración con K2K emocionando, para implantar un cambio cultural en nuestro proyecto ICAZA.

Un sistema basado en las personas, orientado al Cliente y ayudando a la sociedad.

Etica, transparencia, comunicación, reparto, innovación, orgullo, nuestros valores.»

Icaza, S.A. transmite a través de esta nota el dinamismo y la novedad de una organización moderna y orientada al futuro, a la par que la soltura de quien posee una gran experiencia en el mercado –de hecho, más de medio siglo–, con el atractivo de la renovación.

En su búsqueda de la excelencia, Icaza ha recibido ya un importante reconocimiento: el «Diploma de Compromiso» de Avanzar hacia la Excelencia EFQM, en 2005.

Nuestra página de domingo conecta últimamente con la prensa para relacionar tanto las ideas como la actividad de K2K emocionando con aspectos de interés reseñados desde periódicos y revistas sectoriales en economía y management.

Leer es escuchar.

Ser influido por las acciones de otros o verlas es escuchar también, igual que actuar es hablar. Esto es lo que dice Koldo Saratxaga al respecto desde su libro Un nuevo estilo de relaciones - Harreman-estilo berri bat (páginas 44 y 53, respectivamente) hablando de comunicación:

«Y, por fin, está la comunicación desde el sentimiento y la acción. Es decir, expreso lo que siento, desde la cabeza y el estómago, comparto lo que llevo dentro. Me doy a conocer. Estamos hablando de una relación yo-tú, con la verdad por delante.

Eta, azkenik, sentimendutik eta ekintzatik egiten den komunikazioa dago. Hau da, sentitzen dudana adierazten dut, burutik eta urdailetik, barruan daramadana partekatzen dut. Nire burua ezagutarazten dut. Ni/zu harreman batez ari gara, egia aurretik doala.»

Así que la comunicación nunca se termina, va avanzando y madurando en etapas mientras gira en torno a la vida por la que peleamos, de una manera o de otra.

Hoy, «de camino» por Internet hasta los periódicos, nos hemos quedado sencillamente por el camino porque la actualidad se impone desde fuera y hemos encontrado unas cuantas cosas que compartir desde aquí, precisamente a propósito de la comunicación que es el título más general de esta página de actualidad, uno de los componentes del Comunicando de K2K emocionando.

Nos hemos encontrado con Icaza, cuyas personas se han comprometido con unos valores que ya practicaban pero que ahora quieren hacer realidad con la colaboración de K2K emocionando. Es cierto que, aunque compartamos las mismas ideas y valores, no todos tenemos las mismas aptitudes, de modo que hacer realidad los valores que asumen en Icaza en el plano organizacional puede resultar difícil y hasta imposible si no se cuenta con la colaboración de una persona, en este caso Koldo Saratxaga, y de un equipo liderado por esa persona, el de K2K emocionando, que sí saben cómo hacerlo y lograr que se sepa cómo hacerlo autónomamente.

En otro orden de cosas, la decisión de Icaza habla de esta sociedad anónima bilbaina como de una organización sólida y segura de sus posibilidades, y que asume así opciones de cambio y futuro.

Aparte de Icaza nos hemos encontrado también hoy en la web con personas que no quieren conocer el modelo Saratxaga en sus libros, aunque sí se han acercado por Irizar Ormaiztegi. Es el caso de Jokin Guridi, el blogger de La Maison de la Vierge. También nos hemos encontrado con Julen Iturbe-Ormaetxe, que nos ha deleitado con una paradoja coherente, puesto que tiene a Koldo Saratxaga entre sus referentes y lecturas permanentes –le dedica menciones ininterrumpidas en su blog y post enteros de vez en cuando–, pero en una ocasión, en respuesta a un comentario de Pablo Aretxabala, le dice que se siente con respecto a Koldo como una línea paralela (para quienes hayan olvidado la geometría de la Primaria, habrá que recordar que las paralelas son las líneas que van juntas pero no se unen). Y por citar un tercer exponente de comunicación que nos acabamos de encontrar al navegar por la Red, está José Antonio del Moral, siempre pendiente de la actualidad económica de Euskadi, que dedica varios post a analizar la marcha de Irizar y Ampo de Mondragón, aunque tampoco se ha parado a escuchar a Koldo en su último libro.

La diversidad es un factor que hace crecer a todas las personas, en cualquier faceta. Y hoy hemos crecido con la diversidad y hasta con la divergencia.

«La empresa de máquina-herramienta Anayak aplica el modelo Saratxaga»

Si ayer cedíamos toda nuestra página a Manuel Hernández, director que nos hablaba desde el plano de las ideas del modelo Saratxaga, hoy cedemos la página y la palabra a Aitor Anuncibay, que publica esta semana en Noticias de Gipuzkoa una crónica de la existencia real del modelo Saratxaga asumido y desarrollado por el Grupo Nicolás Correa.

En esta semana, Nicolás Correa ha sido noticia en las páginas de economía. Por un lado, por los datos de su balance de 2008, ya que ha logrado facturación de 114 millones de euros, con un beneficio neto consolidado de 4,4 millones de euros, una facturación «récord», como la califica la Asociación Española de Fabricantes de Máquinas-Herramienta (AFM), al informar de la misma. En el curso del ejercicio 2008 las acciones de Nicolás Correa experimentaron una subida debido a los beneficios que se iban logrando, aunque al comenzar el año acusó un importante descenso en el número de pedidos, como también reflejó la prensa. La diferencia final con respecto a 2007 ha sido muy importante, ya que 2007 se cerró con unas ganancias netas de 1,71 millones de euros.

Y no quedan aquí los éxitos importantes de Nicolás Correa, ya que ayer mismo le ha sido otorgado el Premio Nacional de Diseño en Máquina Herramienta, que se ha fallado en el curso de la Bienal española de la Máquina Herramienta, celebrada en Barakaldo durante la semana pasada. Este premio ha cubierto 18 ediciones hasta el día de hoy y lo conceden BAI Agencia de Innovación de Bizkaia, la Asociación Española de Fabricantes de Máquina-Herramienta y Bilbao Exhibition Centre.

Como había ocasión de comentar en nuestra página de Actualidad recientemente, también las empresas que van bien acometen un cambio organizacional. Pues aquí tenemos a Nicolás Correa, una gran organización burgalesa y gipuzkoana, que ha hablado con Aitor Anuncibay de cómo afronta su futuro con el modelo Saratxaga.

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«La empresa de máquina-herramienta Anayak aplica el modelo Saratxaga», AITOR ANUNCIBAY

Noticias de Gipuzkoa, 4 de marzo de 2009

• Es la primera en este sector en usar este sistema de gestión

• La compañía debarra ha suprimido cargos de directores, jefes y mandos intermedios, así como el control de fichaje

La empresa de máquina-herramienta Anayak, situada en el alto de Iziar y perteneciente al Grupo Nicolás Correa, es desde finales del pasado mes la primera firma de este sector que implanta el modelo organizativo de trabajo impulsado por el consultor Koldo Saratxaga, que inició este sistema de empresa en la fábrica de autobuses Irizar de Ormaiztegi.

En la actualidad siguen estas directrices las firmas Aluminios Ampuero, Ampo, Burdinola, Ekin, Estudio K, Iner, Ingemat, Ipar Kutxa, Irizar, Kasaku, Lancor, Matia Fundazioa, Posa, Tecniglass y Walter Pack.

El Grupo Nicolás Correa, sociedad anónima que cotiza en bolsa, es uno de los mayores fabricantes de Europa de máquina-herramienta, en concreto de fresadoras.

El consejero delegado, de la compañía debarra, Javier Eguren, explica a Noticias de Gipuzkoa que la implantación de este innovador sistema de trabajo, denominado Proyecto Itziar, tomó cuerpo a finales del pasado mes, tras su aprobación, «con una mayoría muy generosa», por la asamblea de trabajadores. Eguren avanzó que también se proponen aplicar este sistema en la otra planta del grupo, situada en Burgos.

La iniciativa de Saratxaga, consiste, básicamente, en la eliminación del sistema vertical de organización de las empresas, establece un máximo de cuatro niveles salariales, con el reparto equitativo de entre el 25 y el 30% de los beneficios y un comportamiento ético que obliga a todos los trabajadores a la transparencia. «Hemos constatado que las empresas de alto contenido tecnológico con una organización tradicional son poco eficaces para conseguir la participación de las personas con todo su conocimiento. Es necesario dar un paso más en su involucración con el proyecto empresarial», señala Eguren.

Democrático

Para lograr una participación democrática de todas las personas que trabajan en Anayak, la consultora K2K Emocionando, creada por Saratxaga en 2005, ha marcado unas directrices entre las que destacan la eliminación del control de fichaje, así como la desaparición de cargos como directores, jefes y mandos intermedios. «Se pasa a equipos con personas que rotan al frente de la coordinación. Para funcionar como un equipo no puede haber un jefe. Son grupos autogestionados que marcan sus propios plazos y objetivos», describe Pablo Aretxabala, consultor de K2K Emocionando.

Se crea una figura de coordinación que planifica y dinamiza los proyectos y desaparece el concepto de trabajador por horas, de forma que los empleados dedican el tiempo necesario a alcanzar el objetivo (en ocasiones más horas, otras menos).

Además, trata de equilibrar los salarios para que haya menos distancias entre los sueldos más altos y los más bajos.

«No queda mucho margen para competir con otras empresas en costes y margen de productos, lo que puede marcar las diferencias es la relación entre las personas de la propia organización», apostilla Eguren, quien calcula que en «uno o dos años se apreciarán las diferencias».

URL http://www.noticiasdegipuzkoa.com/ediciones/2009/03/04/economia/gipuzkoa/d04gip42.1430058.php

Empresas del nuevo siglo

Manuel Hernández, Director de Formación e Iniciativa Social de DOLMEN Consulting Inmobiliario, publica hoy un extenso artículo en el suplemento Economía de Diario de Sevilla con su visión de la organización del futuro, de las organizaciones que estarán en la sociedad del futuro. Propone una gestión basada en las personas y en valores éticos y emocionales.

Para Manuel Hernández, el modelo Saratxaga, tanto sus ideas como su realidad en las organizaciones que funcionan con él, es la realización de las ideas que propone como innovación y garantía de futuro, un modelo de referencia, por tanto, y un estímulo también para llevarlo a la práctica.

El artículo de Manuel Hernández está disponible también en la web de DOLMEN Consulting Inmobiliario.

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Empresas del nuevo siglo, MANUEL HERNÁNDEZ

Las empresas que quieran perdurar en el tiempo deben avanzar hacia modelos organizativos que concedan más importancia a las personas y que incorporen valores como la ética y el compromiso

El siglo XXI ha emprendido su andadura con fuerza, abriendo una etapa de cambios que no tiene marcha atrás. Para muchos, el nuevo siglo se inauguró oficialmente en septiembre de 2001 con los atentados de las Torres Gemelas de Nueva York, que marcaron un punto de inflexión con repercusiones globales en todos los ámbitos. Conflictos globales, retos globales, respuestas globales.

El mundo de la empresa, desde luego, no puede estar al margen de este proceso de cambios. La manera de relacionarnos se está modificando a una velocidad de vértigo, las nuevas tecnologías –sobre todo en materia de comunicación– marcan nuevos ritmos y exigen nuevos hábitos, y las organizaciones que pretendan perdurar deben ser capaces de adaptarse a los nuevos tiempos.

En el mundo empresarial –y a mi juicio también en el ámbito personal– es imprescindible estar atento a las nuevas tendencias y adelantarse a los acontecimientos. Caer en la rutina, en el aburrimiento, conlleva una muerte mental prematura simplemente por desidia. El movimiento y los cambios siempre nos harán innovadores, siendo la innovación factor clave para perdurar en el tiempo y ser sostenibles empresarialmente hablando.

La mayoría de las organizaciones, igual que la mayoría de las personas, tienden a acomodarse en el bienestar o en lo que en un tiempo y un espacio resultó beneficioso. Ahí se quedan, viéndolas venir y sin capacidad de reacción. El sistema de organización de nuestras empresas sigue siendo el mismo que el del siglo XIX. Organizaciones estructuradas de forma jerárquica, piramidalmente. Los “jefes” colocados en lo más alto de la pirámide son gestores que se mueven por objetivos y por alcanzar cifras a toda costa, pues para la mayoría de las empresas los resultados y la rentabilidad económica son máximas, únicas en muchos casos, prioridades.

Este modelo, que en su momento funcionó, se está quedando desfasado principalmente por ignorar las inquietudes, necesidades y circunstancias de las personas, el verdadero motor de las empresas.

Por este motivo, es necesario avanzar hacia la conciliación entre el legítimo interés del beneficio económico y la satisfacción de los profesionales, de las personas y equipos que hacen realidad a las empresas. Es decir, hay que avanzar hacia la fórmula del “ganar todos”, tanto empresas como trabajadores, proveedores, clientes...

Está claro que del dicho al hecho hay mucho trecho y que, especialmente en estos difíciles momentos de crisis, la prioridad absoluta para la mayoría de nuestras empresas es mantenerse a flote. En este sentido, las siguientes líneas son sólo una reflexión a largo plazo y no recetas ni consejos de bolsillo para consumir en el corto plazo.

Pero se hace camino al andar y se puede empezar por lo aparentemente más fácil, aunque en realidad sea lo más complicado: un cambio de mentalidad y de actitudes. Hay que asumir que la autoridad jerárquica es menos efectiva, a la larga, que la empatía. Los líderes de las empresas tienen que curtirse en nuevas habilidades, que desgraciadamente no se enseñan en nuestras universidades, como las sociales y comunicativas. Su comportamiento y lenguaje deben incorporar conceptos como la credibilidad, la confianza, la sostenibilidad o la comunicación. En esta línea están trabajando todos los estudios relacionados con la inteligencia emocional, muy en boga a nivel académico pero todavía con pocas aplicaciones prácticas concretas.

Es necesario que los responsables de las empresas perciban a sus profesionales como lo que son, como personas. Esto implica un trato específico, más humano. Deben preocuparse por cuestiones que rebasan sus competencias profesionales; es necesaria mayor formación sobre el entorno social, económico, político y cultural en el que nos desenvolvemos.

Los empresarios, desde luego, son los primeros que deben estar convencidos de las ventajas de abordar las relaciones laborales desde esta nueva óptica, para poder luego transmitir estos valores de manera sólida a través de los distintos eslabones jerárquicos.

Para gestionar el trabajo que se realiza en las organizaciones, se tienen que potenciar valores como la ética, el compromiso y el liderazgo; liderazgo que se sustenta en la motivación y que se basa en la influencia y no en la autoridad. El liderazgo debe ser entendido como las capacidades de dotar al equipo de las herramientas y la confianza suficiente para que tome sus propias decisiones y asuma sus propias responsabilidades. Poco a poco, esta forma de entender y actuar derivará en empresas menos piramidales.

El problema, claro, radica en cómo llegar a este estado tan lógico pero a la vez tan difícil. No es sólo una cuestión de formación, de conocimientos en habilidades directivas que se transmiten en una, dos o tres sesiones. Es una cuestión de cambios profundos de mentalidad y actitudes que deben empezar desde lo más alto de la pirámide para caer como cascada hasta consolidarse en toda la organización.

¿Quién dice que no se puede?

Hace algún tiempo cayó en mis manos un libro que transmite de una forma magistral un modelo de organización para los tiempos en que vivimos. Está basado (como en las películas) en hechos reales y une la ficción con la realidad.

Ficción pues muchas veces pensamos en hacer las cosas de una determinada manera, pero al final acabamos cayendo en los errores de siempre; y realidad porque tuve la oportunidad de ver que ese modelo diferente de hacer las cosas ya se aplica en numerosas organizaciones y, además, funciona.

Se trata de un proyecto basado en las personas, que da preferencia a los equipos y hace hincapié en la comunicación, la libertad y la responsabilidad, aun sabiendo que se cometerán errores. Su autor, Koldo Saratxaga. El libro, Un nuevo estilo de relaciones para el cambio organizacional pendiente. Texto de referencia para las empresas del nuevo siglo.

Mejor que Hispano Divo, Man Lion’s Star, Solaris Vacanza, Volvo 9700: Irizar PB Coach of the Year 2004 comenzará a venderse desde Brasil en 2009

Los enamorados y las enamoradas del modelo Irizar tendrán el gusanillo de conocer por aquí y por allá lo más posible del objeto de sus amores. También es más que posible que no se conformen con quedarse con los conocimientos en el cerebro, sino que los pondrán en conexión con la realidad de su vida a través tanto de la mente como del físico y las emociones.

Ya tengamos 20, 40, 60, 80 o etc. años, recibimos con ilusión, más o menos exteriorizada, toda oportunidad de conocer más aquello que nos interesa y que compromete nuestros sentimientos, nuestro tiempo, acciones, etc.

En este contexto podemos encontrarnos un día con un libro que se titula Innovar con éxito, del que quizá hayamos oído o leído que aporta referencias acerca de Irizar y de la creación del PB. El libro, escrito por José María Sainz de Vicuña Ancín y publicado en 2006 por la editorial de ESIC, es un trabajo académico que comienza por la preceptiva revisión bibliográfica acerca del concepto de innovación. Por medio de este repaso de libros y demás textos, se determina lo que académicamente se denomina «estado de la cuestión» para, a partir de ese punto o estado, aportar algo nuevo que haga avanzar el tema elegido como materia (cuestión) de investigación.

Tras esta revisión, que abarca la primera parte del libro, el autor pasa a la segunda parte en la que, entre muchos otros temas, habla de su personal aportación al PB. José María Sainz de Vicuña insiste especialmente en el carácter personal del contenido, incluso desde el propio título de esta segunda parte: «Conclusiones personales sobre innovación». Conocemos la medida de lo personal de su contenido a través de estos dos párrafos que leemos en una de sus primeras páginas:

«Si la frase de Peter Drucker de que “la empresa sólo tiene dos funciones fundamentales, el marketing y la innovación” tenía algo de verdad, mi responsabilidad era alta, porque mi función o rol tenía que ser decisiva en todo el ciclo del proyecto de desarrollo del nuevo producto. Una segunda conclusión personal es que, a pesar de que en Irizar no se oía la palabra marketing, quien diseñara el equipo de proyecto tenía claro que alguien externo debía aportar la voz del cliente si se querían conseguir los ambiciosos objetivos citados.» (Innovar con éxito, pág. 168)

El autor es un hombre dedicado al marketing, como nos dice, y sus intereses en este libro son dos: su aportación personal al proyecto del PB y el marketing. Ambos intereses son difíciles de relacionar con Irizar por parte de quienes buscamos ahondar en el modelo Saratxaga, pues se trata de un modelo donde el proyecto es compartido y el éxito que se alcanza es un éxito de todos, y porque, efectivamente, no encontramos en él la palabra marketing, sino que es totalmente rupturista e innovador con relación a los conceptos al uso en esta materia.

Este libro de José María Sainz de Vicuña puede resultar una lectura de interés sobre diversas y numerosas cuestiones, pero nos defraudará si buscamos a Irizar o al PB por la sencilla razón de que no los encontraremos, no son el tema del libro, sino una referencia que se aplica por lo general para introducir las observaciones del autor. Por lo tanto, incluso las referencias a Irizar nos resultan como fotografías incompletas. José María Sainz de Vicuña desarrolla con todo entusiasmo su libro e incluye en él lo que le sirve de Irizar, lo que entra en su molde, pero no le interesa exactamente Irizar. ¿Merecería por sí solo un libro el análisis, por ejemplo, de por qué en Irizar no se habla de «marketing»? Resultaría apasionante conocer en detalle este aspecto y muchos otros que nos sacarían de las convenciones y nos abrirían a nuevas metas y perspectivas.

Es corriente en el ámbito académico el afán por la verdad, incluso absoluta, y probablemente ello sea lo que conduce a este libro a la postura de base de no estudiar a Irizar y sí tratar de ahormarlo a los propios conceptos por considerarlos los idóneos y acertados. En la vida real de las organizaciones es un gran reto aceptar la diversidad y hasta la heterogeneidad de lo que parece homogéneo, y más aún que aceptarlas, convertirlas en sumandos para llevar lejos un proyecto. En este ámbito organizacional, más que las discusiones por la verdad, lo que funciona es la coherencia, según indica Javier Eguren al referirse a la aplicación del modelo Saratxaga. Pero tal vez estén en planos aún distantes el ámbito académico y la realidad de las organizaciones.

Seguiremos en nuestro empeño, pues, de conocer todo lo que encontremos sobre el modelo Irizar. Quien desee también información de Irizar sobre el PB puede visitar la web de Irizar Ormaiztegi y recrearse en los resultados de esta bonita historia de esfuerzo, superación, cooperación y unión.

El PB fue elegido Coach of the Year 2004, por delante de otros modelos de Hispano, Volvo, Man y Solaris.

Como última novedad con relación al PB, en la web de Brasil Buses, que comercializa los Irizar en Brasil y Chile, se nos informa de que Brasil acaba de empezar a fabricar el PB y espera comercializar las primeras unidades a finales de este año.

Y mañana cederemos casi toda nuestra página de actualidad a un artículo que publica Diario de Sevilla sobre Un Nuevo Estilo de Relaciones. Bihar arte.

Todas las fotografías del PB están tomadas de la web de Irizar: http://www.irizar.com/esp/03prodpbgal.htm