«¿Te vas a casa con la tranquilidad de que en algo se ha avanzado en el día? ¿Ves que vas, que vais, por un camino que lleva al futuro?» (Perspectiva de futuro, Etorkizuneko perspektiba)

Muy a tiempo llega este elemento del NER, ¿no os parece?, justo después de los conceptos económicos compartidos. Y es que si no funciona la economía, no hay futuro. Sin ser ni su eje ni su clave, la economía condiciona nuestro futuro y también nuestro presente. Es como una válvula para cerrar el paso o abrirlo al porvenir, igual que, por ejemplo, hacen las válvulas que fabrica AMPO con el gas natural licuado que transportan los gasoductos de sus clientes.

Así que, como la economía tiene que funcionar para que haya futuro, la generalidad de las personas nos las ingeniamos para que funcione. En el NER hacemos esto contando con todos los integrantes de cada proyecto, compartiendo entre todos la responsabilidad de llevarlo a buen puerto. Esto es lo que se han sentido orgullosos de compartir desde ner group con la sociedad a través de los medios de comunicación, hace muy pocos días. Y pueden decirlo porque todos han participado para lograr la meta de que nadie tenga que ser despedido. Muy diferente a otras compañías donde unos despiden a otros para continuar sosteniendo el nivel de vida de los años previos a esta hecatombe financiera. Y muy diferente también del otro extremo de la campana de Gauss, donde se asientan quienes no se mueven, por el motivo X que sea.

En los proyectos NER se comparte la voluntad de estar en el futuro y la esperanza y la ilusión de lograrlo. A la derecha ves dos páginas de esta presentación que ner group ha compartido, donde podemos ver a grandes rasgos cómo se realiza esto. Por un lado, la visión de futuro que existe como signo distintivo del estilo organizacional común a los proyectos NER; por otro lado, la energía añadida específica que se le dedica a través del Equipo de Proyectos futuros y del Equipo para pensar en los equipos del futuro.

¿Y con qué podemos quedarnos nosotros, si somos personas de proyectos NER que no estamos en esos equipos de ner group? Indudablemente, a ojos cerrados, en este caso la respuesta es la confianza. ¿Y si somos personas que nada tenemos que ver con NER y ner group y buscamos aquí una luz para nuestro propio proyecto? Además de la solidaridad de saber y sentir que hay quienes emprenden su día en busca de un futuro con valores, lejos del consumismo y la escalada por el poder, podemos asumir la actitud práctica cotidiana de actuar como propone Koldo Saratxaga en su libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente:

«¿Te vas a casa con la tranquilidad de que en algo se ha avanzado en el día? ¿Ves que vas, que vais, por un camino que lleva al futuro?»

Información y cultura en economía, intra e interproyectos (Conceptos económicos compartidos, Kontzeptu ekonomiko partekatua)

Con tantos miles de descargas de Los libros de K2K como se han realizado, habrá ya muchas personas que conozcan cómo es esta faceta innovadora y única en el Nuevo Estilo de Relaciones. Hasta ahora, han sido 30.000 descargas en total de libros y de hurbilean, la revista de ner group, un dato que se daba a conocer hace unos días, en un encuentro con los medios desde San Sebastián —lo reflejan en la presentación compartida, en euskera y en castellano, página 16 (a la derecha)—.

A la vista de todo el mundo, claro y sencillo explicado gracias a Los Libros de K2K, encontramos este aspecto del NER. Es coherente con la realidad de un proyecto común y también con el dinamismo de la orientación al cliente, a la sociedad, ya que la respuesta económica a nuestro trabajo es parte esencial de una actividad. Dicho de forma breve este elemento del NER que es conceptos económicos compartidos, consiste en compartir la marcha económico-financiera del proyecto, tanto entre sus personas como con los demás proyectos de ner group, y además adquirir unos conocimientos sobre las repercusiones de la aportación de cada equipo sobre dicha marcha del proyecto: cuánto vale hacer esto, cuánto nos deja, cuándo nos pagarán, etc. Esta síntesis muy resumida de los conceptos económicos compartidos puede leerse desarrollada con detalle en todos los libros de K2K hasta la fecha.

En la práctica, no es fácil dar el paso de compartir la información económica, es decir, de ser transparentes, lo recalca K2K a menudo en sus charlas y lo leemos en las entrevista a Koldo Saratxaga. Pero ¿por qué no? ¿Por qué no asumir la confianza si todos jugamos a lo mismo y con las mismas reglas? ¿Por qué no si, como también recalcan K2K y hace poco Koldo en la entrevista en el programa Made in Álava, es imposible que un proyecto vaya a peor con el NER? Para que no se pueda decir que es por falta de conocer otras opciones, aquí estamos también en la Actualidad/Gaur egun de K2K compartiendo habitualmente este NER para el cambio organizacional pendiente, aportando nuestro granito de cereal también en Internet.

Si es decisión después de conocer el NER, tendríamos que preguntar a las personas y proyectos que no han querido realizarlo, aunque sin necesidad de explicaciones, se puede comprender el temor de dar el paso de confiar y de asumir un proyecto haciendo una apuesta de futuro por él. En el otro lado de la balanza, tenemos a K2K emocionando, nada menos que con todo un libro dedicado a decirnos que El éxito fue la confianza, y lo sigue siendo, como demuestran los proyectos de ner group. El NER es una salida a una cultura agotada, que es la cultura jerárquica, donde unos pocos piensan y mandan y los demás son mano de obra, fuerza de trabajo, recurso. Pero además tiene la fuerza del todos a una y a lo mismo, bien fundada por la confianza que se da y se recibe.

Innovación permanente, Etengabeko berrikuntza: acuerdo Tecnalia-ner group

Nuestro tema hoy es el elemento 7 del Nuevo Estilo de Relaciones (NER), la innovación permanente, en el contexto de un proyecto basado en las personas y orientado al cliente, la eficiencia y la sociedad.

¿Qué es hoy innovar? Con la llamada crisis que padecemos, probablemente diríamos que crear empleo para los jóvenes, para los mayores que quedan desempleados y con demasiada vida útil por delante…

Pero también debiéramos considerar o hablar del precio de esta innovación. O más específicamente de cómo hacerla.

Si por un momento pudiéramos detener la urgencia de este problema enorme de nuestra sociedad hoy y nos dedicáramos a pensar en el futuro, un futuro con empleo y con las demás cosas a las que podemos aspirar como personas, probablemente lo que haríamos sería ponernos de acuerdo en qué necesitamos, qué sabemos, qué podemos hacer mejor, etc. En definitiva, y para empezar, acordaríamos adónde queremos llegar, si a la vuelta de la esquina o si deseamos un recorrido mayor y cómo sería este.

En este terreno, el NER innova aportando su cultura participativa, que facilita proyectos de futuro gracias a una nueva forma de relacionarnos ya que, en definitiva, somos las personas quienes podemos unirnos o crear los obstáculos para que las cosas no funcionen.

Un buen ejemplo práctico de innovación en relaciones y futuro es la colaboración entre ner group y Tecnalia. En este vídeo a continuación, comparten la forma práctica y concreta de hacer camino juntos y qué esperan lograr, cuáles son sus objetivos.

Crecer en conocimiento por medio de nuevas experiencias, compartiendo dichas experiencias, para garantizar el futuro (Experiencia compartida / Esperientzia partekatua)

«Un modelo basado en las personas que, trabajando en equipo, con comunicación, libertad y responsabilidad, y con oportunidades, integrando a clientes y proveedores, crecen en conocimiento por medio de nuevas experiencias creadoras de innovación permanente, con claros criterios de eficiencia que garantice el futuro, dentro de una transparencia, confianza, generosidad y evolución intelectual y emocional que da orgullo de pertenencia a un proyecto común y a un éxito compartido.»

Hoy nuestro tema es el sexto elemento del Nuevo Estilo de Relaciones, NER, y como cada día, nada mejor que conocerlo directamente de los protagonistas. Personas y proyectos creadores de una realidad en movimiento allí donde los esquemas culturales habituales crean anquilosamiento mediante jerarquías y comodidades. Así lo vemos hoy en la misión de Ingemat, proyecto veterano en el NER y en ner group.

Sin querer decir que todas las personas y proyectos del NER estén viviendo un NER para tomar como referencia, pues su evolución estará atravesando diferentes etapas, sí nos interesa en esta web, como desde el primer día, ofrecer este estilo como un medio nuevo y apto para implantar, estrenar ¡y que cada cual escriba su historia!

Una historia que puede ser única y pionera, como ayer la de Rafa Nadal, al convertirse en el primer ganador en ocho ocasiones de un mismo torneo. Nadie lo ha hecho antes, no había referencia, y es que cada persona y proyecto somos únicos e irrepetibles. Y sobre esto de ganar y de premios, buena reflexión hacía Nadal, y en línea con el Nuevo Estilo de Relaciones: «“Si crees que no puedes mejorar no sabes nada de la vida” porque “se puede mejorar siempre, y en tenis también. Eso no significa que vayas a ganar más. Ganar o perder depende de diferentes factores como la mentalidad, la suerte...”». Es decir, la experiencia no se traduce necesariamente en una cosecha inmediata, sino que es ante todo una siembra, en todo el sentido de la palabra, ya que genera futuro, es decir, vida.

Pero volvamos a centrarnos en el tema, porque Nadal es Nadal e Ingemat es un proyecto, donde si la experiencia genera futuro, es porque es una experiencia compartida entre todas sus personas, y no la experiencia de una sola persona que así se sube al podio, como suele pasar en la empresa jerárquica, además de en el deporte de élite.

Además de esta misión de Ingemat, hoy traemos a nuestra página otra de un proyecto pequeño del NER y de ner group, que es Jardinarium Oriamendi. Mira lo que dicen en su web entre «Otros objetivos que se persiguen implantando y desarrollando este proyecto de cambio empresarial basado en las personas»:

«Lograr que la comunicación sea un valor y una garantía para el futuro. Tener una organización con personas ilusionadas, capaces de estar en plena actividad creativa, ofreciendo nuevas oportunidades, permitiendo cometer errores y creciendo en nuevas experiencias, compartiendo dichas experiencias y en permanente innovación.»

Cada uno con sus palabras, tal como les salen, y como son siempre las palabras de torpes y de afortunadas, Oriamendi e Ingemat nos han aportado una buena idea de lo que puede suponer abrir la puerta a compartir experiencias. Lo que implica a su vez abrir la puerta a una organización horizontal, donde las peleas y competiciones no existen, reemplazadas por un proyecto común que favorece a todos en todo momento, y no a uno solo en el momento de subirse al podio.

Las imágenes proceden del sitio web de Ingemat y del de Jardinarium Oriamendi.

«Si ponemos a las personas por delante tratamos mejor a los clientes» (Clientes y proveedores integrados / Bezero hornitzaile integratuak)

En una de las recientes entrevistas a Koldo Saratxaga alrededor de la presentación de los siete años de NER, le hacían esta pregunta: «En un grupo NER de 21 organizaciones dispares, ¿qué sinergias puede haber entre una SA, una gran cooperativa y una asociación sin ánimo de lucro...?». Es de Carmen Larrakoetxea en El Economista y es la primera vez que la vemos expresada. Va más allá de la pregunta habitual de si para pertenecer al NER hay quetener una forma jurídica determinada. La respuesta es que se puede «estar» en el NER con cualquier tipología organizativa y, además, es posible «relacionarse» con las demás organizaciones del NER con sus diferentes formas jurídicas.

En respuesta a esta pregunta, explica Koldo:

«En cualquier organización, sea grande o pequeña, el producto es lo de menos, lo importante son las personas y las relaciones. Entre las empresas del grupo [NER] no sólo hablamos de ventas, de márgenes, sino de dónde ayudamos o echamos una mano sin reservas. Siendo claros, abiertos, aportando, sin intentar engañar. Ponemos tiempo, dinero… cuesta mucho, pero lo hacemos. Si ponemos a las personas por delante, tratamos mejor a los clientes; si educamos en Economía, las personas entienden mejor el por qué de las cosas.»

Así es como el NER innova la realidad aparentemente prosaica de la relación con los clientes y con los proveedores con quienes contamos para ello. Prosaica en la cultura empresarial extendida o convencional por estar reducida a una simple cuestión de transacción monetaria, como no deja de destacar Jabi Salcedo en El éxito fue la confianza:

«Existen clientes y, en especial, directivos de compras que presumen de haber hundido a no sé cuántos de sus proveedores, como si esto fuera un signo claro de su dureza negociadora y de su defensa de los intereses de sus empresas.

»A nuestro juicio, ese tipo de clientes son terriblemente peligrosos y hay que tratar de huir de ellos tan rápido y tan lejos como sea posible, so pena de acabar como una muesca más en su cuenta de piezas abatidas.»

¿Cómo cambia el NER este horizonte? A continuación, prosigue explicándolo Jabi Salcedo en su libro, invitándonos a dejar atrás la idea tan extendida de que avanzar implicar oponernos, e incluso destruir, a personas o iniciativas de nuestro entorno —¡cuánta popularidad tienen en el mundo empresarial, laboral y ejecutivo libros como El arte de la guerra, de Sun Tzu, ¿no es cierto?!— .

La propuesta del NER es dar paso a la relación, al caminar juntos, de forma parecida a esta:

«El cliente que no entiende que sus proveedores también tienen que vivir y consolidar su futuro y generar recursos para crecer o para lo que consideren oportuno no es un cliente rentable a largo plazo y siempre acabaremos teniendo problemas importantes por él.

»Obviamente, si queremos comprometer a nuestros clientes en esta dirección, debemos ser por nuestra parte absolutamente leales y transparentes con ellos, y evitar cualquier tentación de aprovecharnos de situaciones de necesidad, o de trampear o sacar provecho injusto a su costa.»

Atzio Orexa: Hiru urte ondoren

Atzio Orexa en aisia.net

Garai honetan, duela hiru urte (azkar pasatzen da denbora), Urtxintxaren antolaketa ereduari norabide desberdin bat emango geniola erabaki genuen. Lan egiten genuen pertsonen gehiengo nagusi batek hautu hori egin genuen, nahiz eta zehatz-mehatz zaila zitzaigun guztioi une hartan ibilbidearen ezaugarriak zeintzuk ziren aurreikustea.

Eta harro nago hartu genuen erabakiarekin. Oso harro, eta pozik, erabaki hori hartu genuelako. Bakoitzari berea. Zentzu horretan, aitortu beharra dut, hilabete askotan zehar, egitura aldaketa sakon hau ematearen sustatzaile izan nintzen aldetik, ibilbidean zama eta ilusioz jantzitako ardura zehatzak zein ez hautemangarriak bidelagun izan ditudala. Eta iritsi zen eguna non mundu ezezagunak sortzen zizkidan kezka motak desagertzen joan ziren, aldi berean, kezka berriak sorraraziz. Jokaleku berriari dagozkion kezka berriak.

Badira hiru urte, beraz, ner estiloa deritzon antolakuntza ereduan funtzionatzen dugula. Erabakiaren hastapenetan ideiak, balioak eta filosofia baino ikusten ez bagenituen ere, ibilbideak praktika bat ezagutzea ahalbidetu digu, alegia, ideia horiek gauzatzeko modua. Aipaturiko ideiak sakontasun handiko kontzeptuak dira: pertsonaren balioa, etika, gardentasuna, konfiantza, autokudeatutako lan taldeak, askatasuna, ardura, elkarrekin hartutako erabakiak, etorkizuneko ikuspegia, elkartasuna, gizartearekiko ardura… Ideia bakoitzak gauzatzeko modu bat dauka, aplikatzeko modu bat, eta era berean, egia da ideia eta kontzeptu bakoitza bere sakontasuneraino ulertuta aplikatzen dugula. Saiatu eta gehienetan lortu. Zailtasunak zailtasun, hor jarrita dugu norabidea. Ez dago tokirik epelkerietarako. Ez dute tokirik. Alegia, gurean ez dute balio “askatasuna ematen diet baino honaino”, “ia gehiena kontatzen diet, dena ez, ez baita komeni eta gainera, ez dute ulertuko”, “bilerak egiten uzten diet baina eginbeharrak ezin dituzte beraiek erabaki”, “arazo honi ez diot helduko ez baitakit nola hartuko duten”…moduko baieztapenak.

Eta ez hori bakarrik, aplikatzen diren balioak denak dira, beren osotasunean. Ez dago tokirik gustuko ditugun balioak bakarrik neurri batean onartu eta aplikatzeko; eta aldiz, erosotasunetik aterako gaituzten edota bizipenetan zailtasunak sorraraziko dizkigutenak albo batera uzteko. Ner-en, dena edo ezer ere ez. Estilo bat, bere osotasunean, ihesbide estrategikoak onartzen ez dituena. Eta guztiaren gainetik, koherentzia azpimarratuko nuke. Estiloak jokaleku bat adierazten du, modu bat. Koherentzia. Kosta ahala kosta. Koherentzia.

Egia da, (eta hau ner taldeko beste koordinatzaileekin denbora partekatzen dudanean behin baino gehiagotan ateratzen da) egungo pertsonok zailtasunak ditugula ardura partekatuarekin eta norbanakoaren ardurarekin modu koherentean funtzionatzeko. Egitura (sasi)bertikaletatik, hierarkikoetatik (non gutxi batzuk agindu egiten duten eta gehiengo batek aginduak betetzen dituen), erabakiak partekatzera pasatzen gara. Jauzi handia, non nortasun indibidualak eta nortasun kolektiboak dantzan jartzen ditugun. Eta batzuetan nahastu egiten ditugu ―edo ahaztu egiten zaigu― parte-hartzean oinarritutako egiturak eta ardura desberdinduak ez izatea. Taldeko egituretan urtzen ez diren ardurak. Horregatik, noizean behin eta kasuan kasu, adostutako funtzionamendua eta ardurak zeintzuk diren gogoraraztea ezinbestekoa egiten da, nagusiki gogorarazteko ardura (letra larriz) ez dela delegatzen.

Egia da noizean behin zailtasunak eduki ditugula. Eta ziur nago zailtasunak edukiko ditugula. Egia da pertsona bakoitzak gure mugekin ―ezagunak edo ezezagunak― topo egin dugula. Eta berriekin topo egiten jarraituko dugula jakin badakit. Egia da pertsona guztiak ez garela aritu antolakuntza ereduari indar berarekin tira egiten. Ezin da kontrakoa espero. Baina jakin badakit egun duela hiru urte baino gehiago bagarela. Eta baiezta dezaket, indar metaketa hori handiagoa izango dela hiru urte barru.

Koherentziaren eta arduraren betaurrekoek etorkizun oparoagoa, osasuntsuagoa eta partekatuagoa begitantzen lagunduko digute. Ner estiloaren ezaugarriak bere osotasunean betetzeak guztioi lagunduko baitigu, guri (pertsona bezala ere hazten) eta partaide garen gizarteari ere bai.

P.D.: Aste honetan burutu dugun prentsa agerraldi batean ezagutzera eman ditugu ner group-i dagozkion datu andana, eta horiek guztien eskura jarri ditugu, Urtxintxaren web orrian duzue hurrengo aurkezpena: Aurkezpena

Icaza Oficinas Integrales: ¿Qué estamos haciendo en ner group? (11)

Icaza Oficinas Integrales en su web

Conferencia de prensa de ner group

El pasado miércoles, 22 de mayo, celebramos en el Hotel Amara Plaza de Donostia una conferencia de prensa con el fin de trasladar a la sociedad qué es ner group y presentar los datos de la asociación.

Estuvieron con nosotros periodistas de diversos medios de comunicación, tanto de prensa escrita como de prensa radiofónica.

En este acto fue Koldo Saratxaga quien hizo la exposición principal sobre ner group y presentó la Asociación como una alternativa de desarrollo y una agrupación con una clara preocupación por la sociedad, cuyo objetivo es lograr un Desarrollo Humano Justo y Sostenible.

Los datos que se presentaron fueron realmente positivos e impactantes. Se comentó que por ejemplo, las organizaciones que apuestan por el cambio hacia el Nuevo Estilo de Relaciones (ner) experimentan de media un 50% de crecimiento en facturación y un aumento de alrededor del 1000% en los resultados, tras el segundo año de andadura.

ner group es en definitiva una iniciativa innovadora y pionera en Euskadi, impulsada íntegramente desde el ámbito privado y que aglutina a organizaciones empresariales unidas por un nuevo estilo de relaciones.

Es desde la libertad y la confianza entre las personas donde en base a las relaciones, el compromiso y la creatividad de las mismas, se logra el cambio cultural encaminado a un nuevo Desarrollo Humano Justo y Sostenible.

Proyecto: promover valores éticos desde las escuelas

El Equipo de Compromiso con la Sociedad de ner group ha aprobado el proyecto denominado “Promover valores éticos desde las escuelas” y se han presentado 21 personas voluntarias para participar en esta idea.

Mediante la puesta en marcha de este proyecto se pretende la promoción de valores éticos desde las escuelas. Para ello, en colaboración con Baketik www.baketik.org se realizarán representaciones teatrales que permitan analizar y reobrar la realidad.

El objetivo es realizar aproximadamente 60 sesiones teatrales de 4 horas de duración en diferentes centros educativos, en las que participarán entre 30 y 50 niños-as de entre 8 y 13 años en cada sesión.

En estas sesiones se trabajarán los siguientes aspectos:

• Prevención de conductas violentas y de acoso en la escuela.

• Vivenciar los valores del respeto, la libertad y la igualdad en las relaciones afectivas y de convivencia en la escuela.

«Una tremenda oportunidad de crecer en todos los sentidos, de poder recuperar los valores olvidados» (Ofrecer oportunidades No control Cometer errores / Abaguneak eskaintzea Kontrolik eza Hutsegiteak egitea)

En el post de hoy vamos por la cuarta etapa de nuestro trayecto viendo qué es el NER. Hemos comenzado despertando a la realidad de nuestro alrededor, y es que esto que llamamos «empresa», «organización», existe gracias a las personas, que son quienes movilizan tanto los recursos materiales de todo tipo como sus propias capacidades para hacer que aquella empresa se mueva.

Después pasamos a organizar la actividad, sobre la base de esta energía creativa y dinámica de las personas; por ello, nos las ingeniamos para que fluya sin trabas por toda la organización. Esto lo conseguimos trabajando en equipo, en lugar de compartimentándonos en departamentos; toda la organización se convierte entonces en una suma de equipos y además autogestionados, es decir, con capacidad de decisión autónoma, si bien coordinada simultáneamente entre sí por el hecho de compartir entre todos un proyecto.

Comunicación, libertad y responsabilidad son los mimbres con los que hacemos el cesto, el equipo. Todos aportamos ideas, opiniones, preguntas… y todos aportamos eficiencia, ponemos la responsabilidad de que el proyecto funcione en lo que está de nuestra parte. Esto se traduce en un beneficio también personal, por lo que no es necesario hacer cada uno su proyecto pensando que vive en territorio hostil. ¡Toda una garantía que facilita el uso de las energías, en lugar de su desgaste en los disgustos de las malas relaciones!

Y así hoy llegamos a este cuarto elemento del NER que es «Ofrecer oportunidades No control Cometer errores» y hay que reconocer que con esto ya claramente nos salimos del mapa del funcionamiento convencional de una empresa, donde es común que los errores los penalicen jefes y compañeros, y hasta los «fabriquen» para favorecerse. Por lo mismo, también son escasas las oportunidades y muy intenso el control.

«Ofrecer oportunidades No control Cometer errores» son una prolongación y evolución dinámica de la libertad y la responsabilidad de hacer funcionar el proyecto común. Suman a la vez el riesgo y las posibilidades, aplicados a las personas.

El Nuevo Estilo de Relaciones (NER) es una forma de facilitar un entorno de oportunidades, y no como varita mágica, sino de forma tan sencilla como abrirnos los ojos a las oportunidades que existen a nuestro alrededor. También, impulsándonos a descubrirlas donde estén, cerca y lejos.

En estos últimos días hemos disfrutado de varias ocasiones para conocer esto de la mano de Koldo Saratxaga, a través de sus aportaciones con motivo de la presentación de los 7 años de ner group. Unos días antes, en su colaboración con Herrigune Leioa también fue momento de descubrir o redescubrir esta faceta del NER, al mismo tiempo que la innovación relacional que aporta este estilo:

«Hemos preferido, nos lo han vendido bien, que todo esté reglado y que todos/as estemos muy ocupados con nuestros temas personales, se llaman hobbies, y familiares, que bastante es con este ritmo de vida, y que otros, los políticos, la banca, las multinacionales, nos ordenen los pasos que dar e incluso lo que tenemos que pensar.

»Pues bien, lo que se veía venir ya ha llegado y ahora no nos queda más remedio, pensando en el próximo futuro, que entendernos entre los más próximos: familiares, amigos, vecinos,…

»Sin embargo, hay que verlo como una tremenda oportunidad de crecer en todos los sentidos, de poder recuperar los valores olvidados: la solidaridad, la cooperación, la amistad, la paciencia, la sencillez, la coherencia, el respeto a la naturaleza,… y las costumbres, culturas y experiencias que las personas del entorno, del barrio, acumulan.

»Me gusta la manera de expresar el concepto de tribu. Cuando todo se comparte, cuando se escucha: antes era a los ancianos, a los que más vivencias, experiencias han compartido y, por tanto, poseían; es decir, a los sabios del lugar. El conocimiento fundamentalmente proviene de las experiencias que uno ha tenido, siempre que hayan sido vividas con ilusión, con pasión como parte positiva del caminar humano. Solo lo que hacemos con agrado nos deja sensaciones, posos que pueden ser transmitidos con cariño a los que nos escuchan, de lo contrario serán piedras incómodas que se llevan en la mochila y se lanzan como dardos dolorosos.»

«Comunicación con todas las personas | La realidad» (Comunicación Libertad Responsabilidad / Komunikazioa Askatasuna eta Ardura)

La cercanía del líder trata de facilitar a todas las personas que conozcan y comprendan el proyecto. De esta forma, empieza a ser realidad el proyecto común:

«El líder crea una organización y una cultura orientadas al futuro gracias a la confianza en las personas que la componen y con la dedicación de una parte muy importante de su tiempo a comunicar y hacer comprender a todos esa idea del proyecto común, tal y como la he desarrollado.»

Una comunicación enfocada a hacer comprender el proyecto, pero también a escuchar y comprender a las personas. Para lograr un proyecto común son necesarias ambas facetas de la comunicación:

«Quienes en este momento tengan más capacidad de liderazgo intenten crear un proyecto común con todos y para eso hay que escuchar mucho a las personas. Hacer que la mayoría […] compartan el proyecto. […] Tiene que haber una persona que lidere el proyecto y sobre todo que lo comparta con todos. La dificultad que yo encuentro es que los jefes no tienen tiempo para hablar con las personas.»

«El liderazgo supone no solo informar, sino sobre todo, comunicar. Lo cual implica escuchar, y por tanto, una gran dedicación de tiempo.»

El camino del proyecto común empieza y continúa del mismo modo, con la dedicación amplia y constante a las relaciones con las personas, a escucharlas y a hablar con ellas, contando con su diversidad:

«Entonces, si tengo un proyecto, la pregunta sería: ¿es compartido? Y la siguiente: ¿cómo se hace eso? Pues tan sencillo y tan difícil como compartir un proyecto de viaje entre unos amigos o como crear un proyecto de familia. Lo que está claro es que requiere de mucha comunicación, de muchas horas de relaciones, de muchas opiniones dispares, de mucho ceder, de mucha visión de futuro... de liderazgo. Todo y más hasta llegar a unos objetivos comunes que luego es necesario llevar a la realidad.»

Los frutos de realidades van llegando cuando el conocimiento, la comprensión y los acuerdos de las personas se concretan en definir metas comunes y la forma de llevarlas a la práctica. El cometido del líder es asegurar un entorno coherente con la fe en las personas y la confianza en sus capacidades y posibilidades:

«Las personas aportamos más en un entorno de confianza y libertad que de mando. Las personas aportamos más si se nos ofrecen oportunidades y se nos dan responsabilidades que si se nos controla continuamente de una u otra forma.»

«A las personas hay que darles libertad para que sean responsables y para que, de esta manera, puedan innovar.»

Sentimientos, pensamientos

y realidades de Koldo Saratxaga

Los Libros de K2K

Capítulo 4

«Komunikazioa pertsona guztiekin | Errealitatea» (Komunikazioa Askatasuna eta Ardura / Comunicación Libertad Responsabilidad)

Liderraren gertutasunak pertsona guztiei proiektuaren nondik norakoak ezagutzea ahalbideratzen die. Horrela, proiektu bateratua errealitate bihurtzen hasten da:

«Liderrak etorkizunera bideratutako erakundea eta kultura sortzen ditu; hau osatzen duten pertsonen konfiantzari, eta proiektu amankomun honen ideia guztiei komunikatzen eta ulertarazten beren denbora eman duten horien lanari esker, lehenago aipatu dudan bezala.»

Komunikazioa proiektua ulertaraztera bideratuta egon behar da baina baita, pertsonak entzun eta ulertzera ere. Proiektu bateratu bat lortzeko beharrezkoak dira komunikazioaren bi aldeak:

«Une honetan nagusitasun gehiago dutenak guztientzako proiektu amankomun bat osatzen saiatuko dira eta horretarako asko entzun behar zaie pertsonei. Gehiengoak [...] proiektua partekatu dezala. [...] Proiektua gidatuko duen norbait egon behar da, eta batez ere guztiekin elkarbanatuko duena. Nagusiek pertsonekin hitz egiteko ez dutela denborarik hartzen da nik aurkitzen dudan zailatasuna.»

«Gidaritzak ez du informatzea bakarrik suposatzen, baizik eta, batez ere komunikatzea. Horrek entzutea dakar, eta ondorioz, denborari tarte handia eskaintzea.»

Proiektu bateratuaren bidea modu berdinean hasi eta jarraitzen da: pertsonen harremanei etengabe denbora eskainita, pertsonak entzun eta beraiekin hitzeginda, bere ezberdintasunak aintzat hartuta:

«Orduan, proiektu bat badut galdera ondokoa litzateke: partekatua al da? Eta ondorengoa: nola egiten da hori? Ba, lagunekin egiten den bidaia proiektu bat antolatzea edo familia proiektu bat eraikitzea bezain zaila eta erreza da aldi berean. Argi dagoena da komunikazio-lan handia eskatzen duela, harreman ordu asko, iritzi ezberdin asko, askotan amore eman behar izatea, etorkizu-sen handia izatea... lidergoa izatea. Hori eta gehiago, helburu amankomunak erdietsi arte, ondoren hauek errealitatera eramateko.»

Errealitateen fruituak ezagutza, elkar ulertzea eta pertsonen arteko akordioak helburu berdinetara mugatu eta praktikara eramateko modu ezberdinak zehazten direnean hasten dira agertzen. Liderraren eginkizuna, pertsonengan fedea edukita eta euren gaitasun eta aukeretan konfiantza izanda, inguru koherente bat finkatzea izango da:

«Pertsonek gehiago ematen dugu konfiantzazko inguru batean, askatasunez, agintaritza baten pean baino. Pertsonek gehiago ematen dugu aukerak eskaintzen eta ardurak ematen bazaizkigu, etengabe, modu batean edo bestean kontrolatzen gaituztenean baino.»

«Pertsonei askatasuna eman behar zaie arduratsuak izan daitezen eta modu honetan, berrikuntzak egin ditzaten.»

Koldo Saratxagaren sentimenduak,

pentsamenduak eta errealitateak

Los Libros de K2K

4. Kapitulua

«Salir de lo urgente para pensar en lo importante, en el largo plazo, es uno de los logros principales del trabajo en equipo» (Equipos autogestionados (caos organizado) / Talde autogestionatuak (kaos antolatua))

Salir de lo urgente para pensar en lo importante, en el largo plazo, es uno de los logros principales del trabajo en equipo. Significa convertir la visión de futuro en un motor para la adecuada toma de decisiones:

«En todas las oportunidades de colaboración que he tenido y tengo, veo este como un problema muy serio. En las organizaciones actuales, es decir, las de siempre, el modelo imperante, el jerárquico, no libera energías suficientes para diseñar el futuro y para salir de la dinámica de las urgencias. […]

»Los equipos nos permiten cambiar la organización. Con ellos, liberamos a personas de las tareas aburridas que, en un 60%, no añaden valor y vamos implicando a más y más personas en retos a medio o largo plazo, con lo que separamos a la organización de lo urgente y la posicionamos en los temas más importantes y con visión de futuro.»

Cuando el riesgo de la toma de decisiones se asume sobre la base de realidades, y no ya de posibilidades, el concepto de «realidad» que cabe aplicar no se limita a aquello que se puede cuantificar. También son realidades las que generan los sentimientos y las emociones, los intangibles que no pueden definirse en cifras:

«Una imagen, un buen nombre […] pueden ser más importante que unos buenos resultados a corto. Eso no lo reflejan los indicadores cuantitativos. Eso se siente, se vive y, por ello, se arriesga.»

En definitiva, la toma de decisiones no es otra cosa que, dicho con otro nombre, «creer para crear». El hecho de que las personas de una organización decidan juntas lo importante y lo urgente aporta una clave principal respecto al alcance del cambio generado por el pensamiento organizativo de Koldo Saratxaga:

«Precisamente el modelo lo que cambia es el estilo de toma de decisiones.»

Sentimientos, pensamientos

y realidades de Koldo Saratxaga

Los Libros de K2K

Capítulo 1

«Luzera begira, talde-lanaren arrakastarik handiena da» (Talde autogestionatuak (kaos antolatua)/ Equipos autogestionados (caos organizado))

Premiazkoa dena albo batera utzi eta benetan garrantzitsua den horretan pentsatu behar dugu; luzera begira, talde-lanaren arrakastarik handiena da. Etorkizun-sena, erabakiak hartzeko eragile egoki bihurtu dela esan nahi du horrek:

«Izan ditutan eta oraindik orain parte hartzen dudan lankidetza aukera guztietan, hau arazo larria dela uste dut. Gaur egungo erakundeetan, hau da, betikoetan, eredu nagusia hierarkian oinarrituta duten horietan, ez da etorkizuna eraikitzeko eta premiazko dinamika horretatik ihes egiteko nahikoa energia positibo askatzen. [...]

»Taldeek erakundea aldatzen laguntzen dute. Pertsonak lan aspergarrietatik aldentzeko aukera ematen dute, zeinak kasuen %60an ez duten balio erantsirik suposatzen; era berean pertsona gehiago implikatuko ditugu epe ertain eta luzera begirako erronketan eta erakundea premiazko bete beharretatik aldendu eta gai garrantzitsuagoetara bideratzen dugu.»

Erabakiak hartzeko arriskua errealitatean oinarritzen denean, eta ez aukeretan, «errealitatea» kontzeptua ez da zenbatu daitekeen horretara soilik mugatzen. Errelitateak ere badira sentimenduak eta emozioak sortzen dituztenak, zifretan azaldu ezin daitezkeenak:

«Irudi bat, izen on bat [...] epe laburrera lortutako emaitza positiboak baino garrantzitsuagoak izan litezke. Hori ez dute adierazle kuantitatiboek islatzen. Hori sentitu egiten da, bizi, eta horregatik arriskatzen da.»

Azken batean, erabakiak hartzea ez da «sinistu sortzeko» leloa besterik. Erakunde bateko pertsonek erabaki garrantzitsuak eta premiazkoak guztien artean zehaztea Koldo Saratxagaren antolaketa- pentsamenduak sortutako aldaketaren gakoa da:

«Hain zuzen ereduak aldatzen duena erabakiak hartzeko estiloa da.»

Koldo Saratxagaren sentimenduak,

pentsamenduak eta errealitateak

Los Libros de K2K

1. Kapitulua

«Pertsona guztien errespetutik eta aniztasunetik proiektu amankomun bat osatzen saiatu behar da. Proiektu bat amankomuna da, asko hitz egiten eta eztabaidatzen denean. Bestela, norbaitek egin behar dela esan duen zerbait izango da» (Pertsonengan oinarritutako proiektua / Proyecto basado en las personas)

Pertsonak lehen planora igaro dira enpresa antolaketa berri honetan. Eta hori hala dela baieztatzen duen ezer badago, baliabide preziatu bat eskaintzen zaielako da: denbora.

«“Pertsonak dira garrantzitsuena” diskurtsoa, baina “ez daukat beraiekin egoteko denborarik” errealitatea aldatu behar ditugu.»

Denbora hau, erabileran eraginkortasun gehiago izatetik etorri daiteke, baina baita interesatzen ez den horri eskaintzeari utzita ere, behin erakundeko balioen eskala aldatu eta gero:

«Prozesu idatziak, jendeak ulertzen ez dituen prozedurak saihesten ditugu. Gauzak errazak izateko moduan azaltzen ditugu, eta egiaz horrela dira gainera. Burokrazia neketsu eta eraginkortasun eskasekoaren ordez, komunikazioa ezartzen dugu.

»Hau da alde zailena, baita eraginkorra ere bai, etengabeko komunikazio baten beharra.

»Gutxieneko burokraziaren eta gehienezko harremanaren arteko oreka bilatu behar dugu.»

[…]

Are garrantzitsuagoa da komunikazioa eta pertsonen ezadostasuna erlazionatzen jakitea, bilatzen den akordioak ukitu ezin diren horiek aurkitzen dituen unetik bertatik hasita, gizakiarentzat nahiz enpresarentzat berarentzat etorkizuneko proiektu bat onartzerako orduan hain garrantzitsuak diren balioak bilatzetik hasita, adibidez:

«Balioak bizitzan zehar pilatzen joaten diren zerbait dira. Lortu ezin dena, hogei edo hogeitalau urterekin hona sartzeagatik berehala bere balioak aldaraztea da. Gu balioak elkarbanatzen saiatzen gara. Badakit errepikatu egiten naizela “Pertsonetan oinarritutako proiektu bat bilatzen dugula...” esaten dudanean. “Bilatu” egiten dugula baieztatzen dugu, eta horrelako zerbaitek etengabeko ardura eskatzen du, eredu zehatz bat lortzeko konpromiso irmo bat, kultura batekin, ahalik eta modu bateratuenean izan eta egitearekin. Baina hortik, jada lortu dugula pentsatzera, edo modu bateratuan eginda lortzea posible dela pentsatzea, bide luzea dago.

»Pertsonalki, eta honek ez didala gehiegi laguntzen uste dut, gizakiaren aniztasunaz ohartzen naiz, eta hortaz, aniztasun hori errespetatzen saiatzen naiz, hau aprobetxatzearekin batera. Kasu honetan ere, errepikatu egiten naiz.

»Hau ez ulertzearen arrazoietako bat da, suposatzen dut, horrenbeste kontrol ezartzea, horrenbeste presio egitera, eta horrela pertsonak lerrokatu egiten dira inposatuz, robotak bailiran, zer eta nola egin behar duten, pentsatu, edo hobe esanda zer pentsatu behar ez duten esanez.»

Nola barneratu bere osotasunean pertsonen aniztasuna proiektu batean? K2K-k Gaussen kanpaia oinarri hartuta erantzuten dio galdera honi, eta hau ondo ulertzeko, modu argi eta sinplean azaltzen du ematen dituen hitzaldietan:

«Gaussen kanpaia banaketa normal baten azalpen grafikoa da, ausazko datuen talde bat balio bajuen, ertainen eta altuen artean banatzen da, tarteko balioen maiztasun handiagorekin.

»Adibidez: erakunde bateko pertsonen altuera.

»Pertsonen gehiengoa bataz-besteko altuera neurriarekin bat dator (1,75) eta bataz-besteko honetatik gorago edo beherago urruntzen garen neurrian, zenbaki horiei dagozkien pertsonen kopuruak behera egiten du.»

Proiektu baten pertsonen multzoa modu honetan bideratzen denean osatzen duten errealitatea ezberdindu eta ulertzen da:

«Giza-talde guztietan, berdin dio balioez, gaitasunez edo ezaugarri fisikoez hitz egiten dugun, Gauss kanpaia bezala ezagutzen duguna ematen da. Ez da, munduan bi pertsona berdin ez egotearen jarraipena besterik. Hau oso garrantzitsua da pertsonetan oinarritutako proiektu bat irudikatzerako orduan, eta ez hainbeste zenbait teknologia edo estrategien arrakastaren oinarrizko zutabe bezala.

»Horrela, erraz ulertu dezakegu zergatik dauden ardura maila handiagoak dituzten pertsonak, nahiz eta ahalegindu guztiaz paso egiten dutenak, edo proiektuak edo mezulariak —liderrak— erakartzen baditu gogo bizia izateko gaitasuna dutenak, sarri gehiengoa izaten direnak.»

Aniztasuna onartu eta aktiboki aintzat hartzea, pertsona bakoitzak eman dezakeen horren pareko da, guztietan oinarritzen baita proiektu bat:

«Gauss kanpaia pertsonen aniztasunean ulertu behar dugu, horrela ez baitugu pertsonen errendimenduaz kezkatu beharrik izango, helburua gehitzea da. Ez da epaitu behar, nahiz eta egun osoa pasatzen dugun epaitzen. Pertsona guztien errespetutik eta aniztasunetik proiektu amankomun bat osatzen saiatu behar da. Proiektu bat amankomuna da, asko hitz egiten eta eztabaidatzen denean. Bestela, norbaitek egin behar dela esan duen zerbait izango da.»

Koldo Saratxagaren sentimenduak,

pentsamenduak eta errealitateak

Los Libros de K2K

10. Eta 9. Kapituluak

«Hay que intentar, desde el respeto y la comprensión de la diversidad de todas las personas, crear un proyecto común. Un proyecto es un proyecto común cuando se habla mucho, se discute, se dialoga. De lo contrario, será algo que alguien ha dicho que hay que hacer» (Proyecto basado en las personas / Pertsonengan oinarritutako proiektua)

Las personas han pasado a ocupar el primer plano en esta nueva organización empresarial. Y si hay algo que así lo confirma es que se les dedica un recurso preciado: el tiempo.

«Tenemos que cambiar el discurso de “las personas son lo más importante” y la realidad de “no tengo tiempo para estar con ellas”.»

Este tiempo puede provenir de una mayor eficiencia en su uso, pero también de dejar de dedicarlo a lo que no interesa, una vez que la escala de valores organizativos ha cambiado:

«Evitamos procesos escritos, procedimientos que la gente no entiende. Explicamos las cosas de forma que parezcan sencillas, que lo son en el fondo. A cambio de la burocracia muy costosa y poco efectiva aplicamos la comunicación.

»Esta es la parte dura, pero efectiva, la necesidad de una comunicación permanente.

»Debemos buscar el equilibrio entre la mínima burocracia y la máxima relación.»

[…]

Aún más importante es relacionar comunicación y la diversidad de las personas desde el momento en que el acuerdo buscado trata sobre intangibles como los valores, preciados tanto para el ser humano como para la organización empresarial que asume un proyecto de futuro:

«Los valores son algo que uno los va adquiriendo a lo largo de su vida. Lo que no se puede lograr es que por entrar aquí con veinte o veinticuatro años cambien sus valores de repente. Nosotros, lo que intentamos es compartir unos valores. Sé que me repito al afirmar que “Buscamos un proyecto basado en las personas…”. Afirmamos que “buscamos” y tal cosa requiere una continua dedicación, un compromiso decidido para lograr un modelo determinado, con una cultura, en el ser y el hacer, lo más unificada posible. Pero de ahí a pretender que ya lo hemos logrado o que es posible lograrlo de una manera unificada y definitiva, hay un largo trecho.

»Personalmente, y creo que esto me ayuda mucho, soy consciente de la diversidad del ser humano y por lo tanto procuro respetar esa diversidad al mismo tiempo que aprovecharla, algo en lo que, también, me vengo repitiendo.

»No entender esto supongo que constituye una de las razones que lleva a establecer tantos controles, a generar tanta presión y, por ello mismo, que intenta alienar a las personas imponiéndoles, cual si fueran robots, el cómo y el que deben hacer e incluso pensar o, mejor, no pensar.»

¿Cómo incorporar plenamente la diversidad de las personas en un proyecto? K2K emocionando responde apoyándose en la campana de Gauss, para lo cual no deja de explicarla en sus charlas de forma clara y sencilla:

«La campana de Gauss es la representación gráfica de una distribución normal, donde un grupo aleatorio de datos se reparte entre valores bajos, medianos y altos, con mayor frecuencia de los valores intermedios.

»Ejemplo: altura de las personas de una organización.

»La mayor parte de las personas están alrededor de la media de altura (1,75) y a medida que nos separamos por lo alto o por lo bajo de esta media, el número de personas con esas mayores o menores alturas disminuye.»

Cuando se enfoca así el conjunto de personas de un proyecto, se distingue y entiende la realidad que forman:

«En todos los grupos humanos, ya sea que hablemos de valores, de capacidades, de características físicas, etc., se da lo que conocemos como la campana de Gauss. No es más que la consecuencia de no haber dos personas iguales en el mundo. Esto es muy importante a la hora de pensar en un proyecto basado en las personas, y no en ciertas tecnologías o estrategias, como pilar básico del éxito.

»De esta manera, podemos comprender fácilmente por qué hay personas con un alto grado de responsabilidad, otras que por mucho que te esfuerces pasan más o menos de todo y una gran parte que es capaz de entusiasmarse si el proyecto y el mensajero —el líder— las atrae.»

Aceptar la diversidad y contar activamente con ella equivale a dar un lugar a la aportación de cada persona, porque en todas se basa un proyecto:

«Necesitamos comprender la campana de Gauss en la diversidad de las personas porque así, además de que no nos quitará el sueño el rendimiento de las personas, nos daremos cuenta de que se trata de sumar. No hay que juzgar, aunque estamos todo el día juzgando. Hay que intentar, desde el respeto y la comprensión de la diversidad de todas las personas, crear un proyecto común. Un proyecto es un proyecto común cuando se habla mucho, se discute, se dialoga. De lo contrario, será algo que alguien ha dicho que hay que hacer.»

Sentimientos, pensamientos

y realidades de Koldo Saratxaga

Los Libros de K2K

Capítulos 10 y 9

«El nuevo estilo de relaciones que planteamos no es solo para la empresa, sino para la vida, para el fomento de correctas relaciones a todos los niveles» (Un Nuevo Estilo de Relaciones / Harreman-Estilo Berri Bat)

Koldo se ha propuesto cambiar las organizaciones y, si le dejan, el mundo:

«Ética, reparto de beneficios, trabajo en equipo, transparencia, no horarios, compartir todo... Ese es el modelo que planteamos al conjunto de todas las personas que constituyen la organización. En realidad, el nuevo estilo de relaciones que planteamos no es solo para la empresa, sino para la vida, para el fomento de correctas relaciones a todos los niveles».

Estos principios que en teoría son simples y precisos, adquieren mayor complejidad cuando son aplicados a la realidad de cada organización. En la mayoría de los casos, porque implican la ruptura de una forma de hacer que se había instalado como la única. Se trata de desatascar organizaciones que están habituadas a una forma de pensar, de hacer, de sentir, de estar. Por eso, aunque solo sea porque hay bibliotecas repletas de libros que nos explican fundamentalmente una manera de hacer organizaciones, merece la pena atender a esta otra manera de hacer que nos cuenta Saratxaga. Porque además este libro [Sentimientos, pensamientos y realidades] no es un relato de argumentos, es por encima de todo un compendio de experiencias sentidas, pensadas y vividas.

Experiencias que se han desarrollado fundamentalmente en dos escenarios: Irizar y K2K, desde donde Koldo ha impulsado la creación de gbe-ner Elkartea, un grupo de organizaciones que comparten una forma de hacer, «el nuevo estilo de relaciones». Cuando el lector se acerca a este relato de vivencias que es Sentimientos, pensamientos y realidades, las lecciones que puede extraer están dotadas de una sabiduría de sentido común que las hace más convincentes. Son vivencias arraigadas en valores y compromisos bien asentados, en lazos colectivos que trascienden la mera individualidad, en una predisposición generalizada hacia la confianza en las personas, en interacciones humanas en las que las emociones importan porque necesitamos que importen, en un vocabulario sencillo, directo, que capta la esencia de todo lo anterior.

Son también vivencias de los beneficios, los que produce la participación ineludible en la toma de decisiones, las reglas del juego que incentivan la responsabilidad y la transparencia, la riqueza de ideas que genera el intercambio, el ejercicio de ensamblar la realidad yo-nosotros para facilitar la cooperación satisfactoria entre personas, de aprender a adaptarse a los desafíos de supervivencia. Beneficios psicológicos y también económicos, beneficios que pueden ayudar a las personas a una mayor y mejor realización como seres humanos.

Posiblemente, la clave de todo lo anterior tiene que ver con una idea y una realidad en la que las personas se comprometen con los fines, que son los que justifican la existencia de su organización, no con la organización como ente abstracto. Es decir, con una organización que produce sentido. Sentido porque las aspiraciones y las opiniones de las personas encuentran cauces para mostrarse y expresarse. Koldo Saratxaga insiste en ello:

«A las personas —portadoras de conocimiento, de ilusión, de pasión, y de capacidad creativa— no se las puede tratar como a los recursos tecnológicos, financieros o materiales».

Sentimientos, pensamientos y realidades es también un texto impregnado de liderazgo. Koldo es un líder y se sabe líder:

«Perdonad mi inmodestia, pero me creo capaz de liderar, de motivar a personas para que se sientan ilusionadas, incluso apasionadas con eso que se llama trabajo basándome en las ideas que os he expuesto».

Doy fe de sus virtudes, del entusiasmo y facilidad para convertir el trabajo en fuente de satisfacción, la disposición a entender y acordar, la capacidad empática y persuasiva, el optimismo, la fe. Su forma de pensar y de enfrentarse al mundo está llena de energía positiva, creo que es muy feliz porque se plantea muchos objetivos y por tanto accede a muchas fuentes de placer.

Ese estado de felicidad en Sentimientos, pensamientos y realidades es una narración llena de historias y de sugerencias. [...]

Este libro tampoco es un compendio de respuestas definitivas. La experiencia que nos relata Koldo Saratxaga se presenta con pasión, pero sin enmascaramiento ni especulación, es un relato de vivencias, de realidades, de caminos ya transitados que se abren a nuevos caminos.

Alfonso Unceta, «Prólogo»:

Sentimientos, pensamientos

y realidades de Koldo Saratxaga

Bilbao, Los Libros de K2K, 2012

«Proposatzen dugun Harreman Estilo Berria enpresarako ezezik bizitzarako ere da, maila guztietan harreman egokiak sustatzeko» (Harreman-Estilo Berri Bat / Un Nuevo Estilo de Relaciones)

Koldok erakundeak aldatzea hartu du helburu eta, uzten badiote, mundua:

«Etika, onuren banaketa, talde-lana, gardentasuna, ordutegirik ez, dena banatzea… Erakundea osatzen duten pertsona guztiei azaltzen diegun eredua da hori. Egia esan, proposatzen dugun Harreman Estilo Berria enpresarako ezezik bizitzarako ere da, maila guztietan harreman egokiak sustatzeko.»

Teorian zehatzak eta sinpleak diren printzipio hauek erakunde bakoitzeko errealitateari egokituak direnean zailtasun gehiago hartzen dute. Gehienetan bakarra balitz bezala ezarritako egiteko eraren etendura dakarrelako berarekin. Egoteko, sentitzeko, egiteko eta pentsatzeko modu bakarrera ohituta dauden erakundeak libratzea da helburua. Horregatik, erakundeak egiteko modu bakarra, batez ere, azaltzen diguten liburuz betetako liburutegiak daudelako besterik ez bada ere, Saratxagak esaten digun egiteko beste era hau aintzat hartzea merezi du. Honez gain, liburu hau [Sentimenduak, pentsamenduak eta errealitateak] ez baita argudioen kontakizunik, sentitutako, pentsatutako eta bizi izandako esperientzien sintesia baizik.

Esperientziak, batez ere, bi tokitan garatu egin dira: Irizar eta K2K, Koldok gbe-ner Elkartearen sorrera bultzatu duenetik, egiteko era bera duten erakunde-taldea, «Harreman Estilo Berria». Irakurlea bizipenei buruzko kontaera honetara Sentimenduak, pentsamenduak eta errealitateak hurbiltzean, atera ahal izan dituen irakaspenak sendoago bihurtzen dituzten jakinduriaz eta sen onaz hornituta daude. Ondo finkatutako konpromiso eta baloreetan, banakotasun hutsa gainditzen duten talde-harremanetan, pertsonenganako konfiantzarako aldez aurretiko jarrera orokorrean, emozioek garrantzia duten giza-elkarrekintzetan axola izatearen beharrean gaudelako, aurreko guztiaren esentzia biltzen duen lexiko errezan eta zuzenean sustraituta dauden bizipenak dira.

Onuren bizipenak ere badira, erabakitzeko orduan partekatze sahiestezina sortzen dutenak, gardentasuna eta erantzunkizuna sustatzen dituzten joko-arauak, trukea sortzen duen ideien aberastasuna, pertsonen arteko kooperazio zuzena errazteko neu-geu errealitatea muntatzeko eta biziraupen-erronkei egokitzen ikasteko lana. Onura psikologikoak baita ekonomikoak ere, norberaren errealizazio hobe eta handiagoa lortzen lagundu ahal dutenak.

Aurreko guztiaren gakoak, ziur aski, pertsonak helburuekin konprometitzen diren errealitatean eta ideian datza, beraien erakundearen izatea frogatzen duten helburuak, baina ez erakundearekin izate abstraktu bezala. Hau da, zentzua sortzen duen erakundearekin. Zentzua, pertsonen iritziek eta nahiek erakusteko eta jakinarazteko bidea aurkitzen baitute. Koldo Saratxagak hauxe azpimarratzen du:

«Pertsonak —ezaguera, ilusioa, grina eta sortzeko gaitasuna dituztenak— ezin ditugu tratatu baliobide teknologiko, finantziero edo materialtzat.»

Sentimenduak, pentsamenduak eta errealitateak buruzagitzaren eragina duen testua da. Koldo liderra da eta lider du bere burua:

«Barkatu nire umiltasunik eza baina buruzagia izateko, pertsonak motibatzeko, lana deitzen den horrekin ilusionatuta, are gehiago, suhar senti daitezen azaldu ditudan ideietan oinarriturik gai dela uste dut.»

Fedearen, baikortasunaren, gaitasun enpatika eta limurtzailearen, ulertzeko eta hitzartzeko gaitasunaren, lana gogobetetzeiturburu bihurtzeko erreztasun eta gogo handiaren, eta beraien bertuteen fede ematen dut. Bere pentsaera eta munduari aurre egiteko modua energia onez beteta dago, oso zoriontsua dela uste dut helburu ugari proposatzen dituelako, eta, honen ondorioz, atsegin-iturri askotaraino heltzen da.

Zoriontasun egoera hori, istorio eta iradokizunez betetako kontakizuna den Sentimenduak, pentsamenduak eta errealitateak liburuan aurki dezakegu. [...]

Liburu hau ere ez da behin betiko erantzunen laburpenik. Baina Koldo Saratxagak adierazten digun esperientzia grinaz agertzen da baina eskarmenturik eta espekulaziorik gabe, bizipenen, errealitateen, bide berrietara irekitzen diren ibilbideen kontakizuna da.

Alfonso Unceta, «Hitzaurrea»:

Koldo Saratxagaren sentimenduak,

pentsamenduak eta errealitateak

Bilbao, Los Libros de K2K, 2012

«Unir en un proyecto común | El pensamiento» (Un proyecto común = Un éxito compartido / Proiektu erkidea = Arrakasta partekatua)

¿Cómo se pasa de la gestión al liderazgo? ¿Sobre qué ideas se abre el camino a esta nueva realidad donde las personas aportan en lugar de obedecer?

«Las personas han de sentirse actores y amos del proyecto (por derecho propio, no porque se les ha dicho) y partícipes del éxito.

»Hay que ser generosos en la comunicación y contar con el máximo número de personas. Hemos de pasar del mandar al convencer.»

Sencillo y claro, pues: la diferencia entre el gestor y el líder tiene mucho que ver con la comunicación. Esta sirve al líder para motivar, en el sentido literal del término, para mostrar a cada persona los motivos que existen para dar lo mejor de sí:

«Solo quienes desarrollen su futuro en una organización basada en las personas integradas en un proyecto común crearán la suficiente innovación para navegar y disfrutar del éxito. Porque contarán con el talento, consecuencia de la motivación, consecuencia de un conocimiento cada vez mayor, personal y colectivamente, consecuencia de una experiencia compartida donde las personas se comprometen con todos sus valores y capacidades innatas como la creatividad y el emprendizaje.»

El resultado es siempre positivo y, por ello, este cambio cualitativo se acompaña de un salto cuantitativo, ambos son inseparables. Gracias al éxito, una organización va escribiendo su trayectoria:

«Una cosa que siempre he tenido clara es que solo las personas pueden hacer que una empresa consiga éxitos.»

«El problema es cómo hacer que todo el colectivo humano se implique en un proyecto: ese es el ser o no ser del futuro de una empresa. […] Personas unidas, mirando en la misma dirección. La única receta es comprobar si el líder se siente líder, quiere ser líder y si los demás lo ven como líder. Su función es conseguir que los trabajadores deseen hacer lo que están haciendo.»

Sentimientos, pensamientos

y realidades de Koldo Saratxaga

Los Libros de K2K

Capítulo 4

«Proiektu bateratu batean uztartea | Pentsamendua» (Proiektu erkidea = Arrakasta partekatua / Un proyecto común = Un éxito compartido)

Nola igarotzen da kudeaketatik lidergora? Zein ideiekin irekitzen da, pertsonek obeditu beharrean eman egiten duten errealitate berri honetarako bidea?

«Pertsonak proiektuaren antzezle eta jabe sentitu behar dira (eskubidez, ez esan egin zaielako) eta arraskastan parte hartu behar dute.

»Komunikazioan eskuzabala izan behar da eta ahalik eta pertsona gehienen parte hartzearekin kontatu. Agintzetik konbentzitzera igaro behar dugu.»

Erraza eta garbia, bada: kudeatzailearen eta liderraren arteko ezberdintasunak zerikusi handia du komunikazioarekin. Honek liderrari motibazioa sortzeko balio dio, hitzaren zentzu literalean, pertsona bakoitzari duen hoberena emateko dauden arrazoiak erakusteko:

«Beren etorkizuna proiektu bakar batean integratuta dauden pertsonengan oinarritzen duten erakundeek soilik lortuko dute arrakastaz gozatu eta bertara iristeko nahikoa berrikuntza sortzea. Motibazioaren ondorioz talentua izango dutelako, pertsonalki eta kolektiboki gero eta ezagutza handiagoa edukiko dutelako, elkarbanatutako esperientziaren ondorioz pertsonak beren balioekin eta berezkoak dituzten sormena edo ikaskuntza bezalako gaitasunekin konpromiso bat hartzen dutelako.»

Emaitza beti da positiboa, eta horregatik, aldaketa kualitatibo hau salto kuantitatibo batek lagunduta dator, biak bereiziezinak dira. Arrakastari esker, erakunde batek bere historia idatziko du:

«Beti argi izan dudan gauzetako bat da pertsonak direla erakunde bat arrakastara eraman dezaketen bakarrak.»

«Arazoa giza-kolektibo guztia proiektu batean nola inplikatu daitekeen galdetzean sortzen da: hori da enpresa baten etorkizunaren izan edo ez izatea. [...] Batuta dauden pertsonak, norabide berdinean doazenak. Errezeta bakarra liderra lider sentitzen den baieztatzea da, lider izan nahi duen eta gainontzekoek lider bezala ikusten duten ala ez. Bere eginbeharra, izango da langileak egiten ari diren hori gustura egin dezaten lortzea.»

Koldo Saratxagaren sentimenduak,

pentsamenduak eta errealitateak

Los Libros de K2K

4. Kapitulua

«Crear tiene una raíz emocional, todas las personas tienen emociones» (Evolución Física Mental y Emocional / Eboluzioa Fisikoa Mentala eta Emozionala)

Todo surge del interior de las personas, es preciso contar con este origen:

«Crear es entrar en el mundo de lo emocional.»

Entre todos los ámbitos desde los que una persona puede actuar, el emocional se encuentra en la base de la innovación. Es adecuado destacarlo, para dejar a un lado posibles reticencias o minusvaloraciones:

«Las personas desarrollamos mejor nuestras capacidades creativas e innovativas cuando sumamos inteligencia racional e inteligencia emocional.»

Con esta disposición de contar con lo emocional, la innovación pasa a ser un reto y una oportunidad. En primer lugar, para las capacidades de las personas:

«Tan importante como las capacidades intelectuales son las emocionales, y estas sí que podemos multiplicarlas.»

«Los recursos se agotan; las personas, no.»

Una evolución sin límite en el tiempo e incesante cuando existen las condiciones idóneas, que se resumen en la posibilidad de que todas las personas de la organización contribuyan al proyecto común con su inteligencia emocional:

«La innovación, las posibilidades de lo nuevo, aumentan con la conexión entre personas. Cuantas más personas deseen crear y se relacionen cada vez con más personas, y cuanto más diferentes sean estas conexiones, mayores serán las posibilidades de innovación. Es un proceso cooperativo donde resulta vital la comunicación.»

Sentimientos, pensamientos

y realidades de Koldo Saratxaga

Los Libros de K2K

Capítulo 8

«Sormenak sustrai emozionala du, pertsona guztiek dituzte emozioak» (Eboluzioa Fisikoa Mentala eta Emozionala / Evolución Física Mental y Emocional)

Guztia pertsonen barrutik sortzen da, beharrezkoa da sustrai hori aintzat hartzea:

«Sortzea emozioen munduan barneratzea da.»

Pertsona bat aritu daitekeen esparru guztietatik, emozionala berrikuntzaren oinarrian aurkitzen da. Mesfidantzak eta gutxiespenak alde batera uzteko, egokia da nabarmentzea:

«Pertsonok gure sorkuntza eta berrikuntza gaitasunak hobeto garatzen ditugu adimen arrazionala eta adimen emozionala batzen ditugunean.»

Emozionala dena aintzat hartzeko gogo hau, berrikuntzarako erronka bilakatzen da, eta aukera bat. Lehenengo eta behin, pertsonen gaitasunetarako:

«Gaitasun intelektualak bezain garrantzitsuak dira emozionalak, eta hauek bai biderkatu ditzazkegula.»

«Baliabideak agortu egiten dira; pertsonak ez.»

Baldintza egokienak daudenean denboran mugarik eta etenik ez duen eboluzio bat gertatzen da, erakundeko pertsona guztiei, beren adimen emozioanalarekin, proiektu amankomunean parte hartzeko aukeran laburbiltzen delarik:

«Berrikuntzak, berria den horretara zabaltzen diren aukerak, areagotu egiten dira pertsonen arteko loturarekin. Sortu nahi duten gero eta pertsona gehiago badago, eta pertsona gehiagorekin harremanak izaten badituzte, eta harreman hauek euren artean orduan eta ezberdinagoak badira, gehiago izango dira berrikuntzarako egon daitezkeen aukerak. Kooperatiba prozesu bat da, komunikazioak berebiziko garrantzia duena.»

Koldo Saratxagaren sentimenduak,

pentsamenduak eta errealitateak

Los Libros de K2K

8. Kapitulua