El reto apasionante de convertir una organización empresarial en un proyecto basado en las personas: los casos de Laminación Vizcaya y Kasaku

Hoy asistimos de nuevo al Foro Experiencias Saratxaga para conocer algo de dos de los proyectos que actualmente lidera y asesora Koldo Saratxaga junto con su equipo en K2K emocionando: Laminación Vizcaya, S.A. (Lavisa) y Kasaku, S. Coop. L. Lavisa lamina hierro y acero, mientras que Kasaku se dedica al diseño y el mantenimiento de parques y jardines, además de a otras actividades relacionadas con éstas, como el cultivo de plantas en viveros.

Lavisa está a cargo de Jabi Salcedo y Kasaku de Joana Saratxaga. Joana y Jabi dirigieron esta sesión del Foro Experiencias Saratxaga en la que se dio a conocer cómo aplican el modelo Saratxaga estas dos organizaciones dedicadas a actividades diversas, pero que, en definitiva, son «personas trabajando para clientes haciendo cosas que requieren coordinación». Así lo refleja la crónica que compartimos hoy en esta página de actualidad, realizada por Borja Lastra, uno de los autores de BFA mugalariak y de servicio de innovacion 2.0.

Esta crónica detallada refleja también la intervención de Koldo Saratxaga que hemos puesto de relieve en esta página recientemente, en la que Koldo destaca el papel de la innovación y la creatividad en las personas que integran las organizaciones.

Además, participaron en esta sesión aportando diversas informaciones y experiencias Ainara Saratxaga, Alberto Echeandia y Patxi Aizpurua.

Reproducimos literalmente esta crónica acerca del cambio organizacional en Kasaku y Lavisa. Esperamos os guste y os sirva. Mañana estaremos aquí con el organigrama dinámico, al que Borja Lastra alude en este relato como «naranja organizativa».

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«Y el foro con Koldo Saratxaga se hizo...», BORJA LASTRA

Y por fin llegó el 6 de mayo!

Y con él subimos el primer peldaño de una larga escalera que permite VER las cosas cada vez con nuevas perspectivas. ¡Qué sin duda va a facilitar intercambiar experiencias en estado puro! Lejos de certezas, se trata de explorar nuevos caminos que permitan aprender, debatir, discrepar, coincidir y sobre todo SENTIR que no estamos solos en este empeño de llenar de VIDA las organizaciones.

En este caso Jabi Salcedo y Joana Saratxaga fueron las personas responsables de transmitirnos dos experiencias en las que se está iniciando un proceso de transformación.

Laminación Vizcaya, S.A., 80 personas laminando hierro y acero. Una empresa familiar en situación complicada.

Kasaku S. Coop. “26 personas, 7 de ellas socias de la cooperativa, trabajando entre jardines e invernaderos.

Con gafas de ver de lejos pudiera parecer que son dos proyectos suficientemente diferentes como para necesitar “recetas” diferentes. Pero cuando nos ponemos las gafas para ver de cerca, resulta que son personas trabajando para clientes haciendo cosas que requieren coordinación. ¿Ahí va como mi empresa!

Y esta es la perspectiva que precisamente nos ofrecieron Jabi y Joana. Nos contaron de manera alternativa ambos procesos y resulta que… no era un "deja vu", sino que efectivamente habían seguido los mismos pasos, eso sí, adaptados a cada realidad.

Nos explicaron con mucha emoción como habían conseguido la adhesión al proyecto de la propiedad y como habían preparado la asamblea informativa a todas las personas para que tras los debates correspondientes, en Lavisa el 100% dijera SI y en Kasaku, todas las personas menos una, hiciera lo mismo.

Parece que lo de la asamblea les supo a poco, porque lo primero que hicieron para ponerse manos a la obra fue “reunirse con TODAS las personas” individualmente o en grupos. Para permitir que cada persona diera una visión desde sus gafas, desde su particular manera de ver, qué aspectos positivos y mejorables existían. La lista más larga era la de aspectos a mejorar, así que desde el punto de vista del optimista podemos concluir que son dos proyectos llenos de oportunidades. ¡Bien!.

Tras ello hicieron visitas a clientes y proveedores para conocer cuál era la calidad de servicio ofrecido a clientes o el tipo de relaciones con proveedores.

Por supuesto, analizaron aspectos más prosaicos y “casi” sin importancia relativos a los márgenes por clientes y productos, las tripas de la cuenta de explotación etc.

Y todo esto ¿para qué?: para convocar una segunda asamblea, unos tres meses después de la primera para presentar: tari tariii: “Una propuesta de cambio organizacional en base a un nuevo estilo de relaciones basados en las personas, la transparencia y la coherencia”

Ello incluía un nuevo organigrama donde las cajitas de quesos se convertían en una naranja en la que los equipos se engarzan entre sí para gestionar la organización en base a equipos de trabajo con dimensión humana y con objetivos alineados con los intereses de los clientes y de las personas.

En la nueva naranja organizativa sobran encargados y aparecen líderes de equipos.

¡No sabemos de qué línea política cojea esta propuesta de cambio organizativo si del PP o del PC!, porque hablaron del PPEPC, o sea, de la Planificación del Proceso de loa Equipos de los Pedidos del Cliente. (¿Será complicar el nombre para que no se entienda nada?)

En resumen se trata de ilusionar al personal con un proyecto con visión de futuro en el que se alineen los intereses de las personas, los clientes, los proveedores y la sociedad (menos mal que la reunión fue en Bilbao, si no, parecería un imposible).

Y además de asamblear se dedican a producir. Así que fijaron objetivos relacionados con los márgenes objetivo, la producción requerida para la rentabilidad del negocio, los estándares de servicio a alcanzar… en resumen: los COMPROMISOS a asumir de manera colectiva para trabajar de forma “comprometida” (Valga la rebuznancia).

En estos primeros meses de echar a andar esta nueva forma de hacer dan mucha importancia a las reuniones semanales de coordinación, la presentación mensual de datos completos para ser transparentes, han hecho una serie de modificaciones en la estructura salarial para que haya menos niveles y más equilibrio.

Casi habían transcurrido dos horas y las 32 personas que llenábamos la sala no perdíamos nota de ninguno de los detalles facilitados. La verdad es que todo lo expuesto resultaba tan coherente que parecía hasta “sencillo”. Ja ja.

Abrimos el turno de preguntas y allí cada cual con sus preguntas reflejó que piedra es la que más le oprime en su zapato:

¿Qué hacer con los excedentes de personal?

¿Cuántas horas de reunión son necesarias?

¿Existen tensiones entre las personas?

¿Cómo… se hace lo del equilibrio salarial?

¿Cuál es el nivel de satisfacción de las personas?

Jabi y Joana iban contestando a las preguntas con el apoyo ocasional de Alberto Echeandia y de Patxi Aizpurua.

Hasta que Koldo Saratxaga cogió la manija y entonces no hubo forma de hacerle callar (ja ja)

Entre las ideas que formuló, y que a mí especialmente me gustaron, destaco las siguientes:

La innovación es la “consecuencia” de la creatividad de las personas.

Hay que creer en las personas las 24 horas del día, los 365 días del año y darles oportunidades. Lo cual implica COHERENCIA. Por lo que no se trata de abrazar unas ideas o una filosofía sino SENTIR desde las tripas que esta es la forma de funcionar que vale, incluso cuando todo sale al revés.

Aviso a navegantes: A los que más cuesta CAMBIAR es siempre a los de “arriba”. Además muchas veces su legitimidad es puesta en solfa por su “trayectoria”

Las organizaciones siguen teniendo problemas todos los días, sólo que ahora se enfrentan de otra manera

Hay que ver la organización como un PROYECTO y la persona en su INTEGRIDAD (Casi ná)

Este esquema no funciona si sólo buscamos resultados a corto. Es un proyecto con vocación de futuro en el que hay que sembrar y mimar la siembra para recoger la cosecha a su debido tiempo.

Con la ayuda de Ainara Saratxaga se mostraron datos de los distintos proyectos que están embarcados en esta forma de hacer y resulta que eran más rentables que la media de los hiperconocidos Ibex 35.

Eran las 20h15’ y las generosas viandas que Saioa había encargado estaban sin tocar. Así que nos autoconvocamos para el próximo 10 de junio para seguir profundizando en estas procelosas aguas. "Como conformar los equipos" y "que información compartir" fueron dos cuestiones que allí mismo se propusieron de manera "asamblearia" para la próxima sesión.

Por último, seguimos compartiendo risas y comentarios mientras reponíamos fuerzas después de una sesión intensa y estimulante.

La historia continúa… ¡Calma que el 10 de junio llega en un suspiro!

«Habrá crisis, se producirán problemas y será necesario superarlos. Y ellos, las personas, serán los responsables del éxito y del fracaso»

Una entrevista a Koldo Saratxaga publicada en el diario Cinco Días nos trae a esta página de actualidad confianza en el futuro y confianza en las personas. Es una entrevista realizada a Koldo cuando estaba en Irizar. Hoy vuelve a ser actual porque en ella habla de afrontar y superar crisis. También es continuamente actual la idea central de Koldo Saratxaga para que una organización construya su presente y su futuro. En esta entrevista lo afirma nada más empezar: «las personas que están dentro [de la organización] tienen capacidad para sacar la empresa adelante». ¡Buena lectura!

«Hay que enseñar a los ejecutivos a compartir», KOLDO SARATXAGA. Entrevista en Cinco Días, 26 de febrero de 2001

Pregunta de Cinco Días. En 10 años ha dado una vuelta a la empresa que lidera. ¿Hay alguna receta especial?

Respuesta de Koldo Saratxaga. Lo que hicimos fue creer que las personas que estaban dentro tenían capacidad para sacar la empresa adelante. Aquella gente, que trabajaba en una compañía con 90 años de historia haciendo autocares, era la única con la que se podía seguir. Lo que ocurre es que estaban desorientados.

CD. Pero alguna decisión drástica tendrían que tomar.

A las personas, si no saben hacia dónde van, les puede ocurrir como a las ovejas, que se precipitan hacia el barranco. Así que intentamos, y lo conseguimos, crear un poco de ilusión, algo que nadie había hecho en los últimos años.

CD. Supongo que sólo con la ilusión no se solucionan los problemas.

KS. Suele haber un mal endémico en las empresas que van mal, y es que hay algunos clientes que se pueden aprovechar de la situación. Decidimos orientar la estrategia desde el punto de vista mercado-producto. Fue fundamental. A la vez empezamos a buscar por dónde se iban las energías internas. Les dijimos a nuestros clientes lo que pensábamos y en pocos meses comenzamos a ganar dinero.

CD. Y, después, llegó la expansión.

KS. Teníamos un buen producto y gente con ganas. Lo fundamental son las personas. Hacen el éxito, saben escuchar a los clientes, conocen sus necesidades para seguir manteniendo un negocio. Con esas recetas empezamos a patear el mundo con un visión clara. Sí mercados y no productos.

CD. Esa fue, quizá, su decisión estratégica más clara.

KS. Mientras imperaba la diversificación y la gama de productos, nosotros tomamos un decisión opuesta. Hoy estamos en 60 países.

CD. ¿Tienen ustedes un modelo propio de gestión?

KS. Está claramente aceptado que Irizar tiene casi un modelo único. Lo hemos paseado por Europa, donde creo que, en este campo, vamos por detrás de Estados Unidos.

CD. ¿Cómo es ese modelo?

KS. Nos relacionamos y compartimos el futuro de manera diferente. En las medianas y grandes empresas no acaban de ver que sea una inversión estar dedicado tantas horas a escuchar o a compartir con las personas dedicadas a las tareas relacionadas con el futuro. Nos olvidamos de sus capacidades emocionales y, en la mayoría de los casos, como son obreros, también de las intelectuales.

CD. ¿Cómo se explican estos mensajes?

KS. A los ejecutivos hay que enseñarles a compartir las ideas con los demás y no pensar que desde que entran en la empresa tienen ya el poder y que deben ejercerlo para que su carrera vaya mejor. No están educados ni para compartir ni para relacionarse. Hay que enseñarles. Vienen de la Universidad con la idea de que ellos van a ser siempre una clase diferente y que tienen que mirar para arriba.

CD. ¿Pero tal vez esa tendencia va cambiando?

KS. El otro día hablaba con dos chavalas de 25 años recién incorporadas a Irizar. Lo primero que les hice ver fue la necesidad de sentirse cómodas compartiendo, hablando y, como dijo una de ellas, escuchando a personas que, como en el caso de Irizar, llevan un buzo gris y que son, al final, la columna vertebral del proceso.

CD. ¿Ustedes sacan partido a la plantilla de otra manera?

KS. Nosotros pretendemos que todos estén atentos e ilusionados para afrontar los problemas y responder. Ellos, las personas, son las que resuelven sin que el sistema jerárquico esté controlando lo que pasa.

CD. ¿No controlan al personal?

KS. En Irizar la palabra control está prohibida. Queremos conocer lo que pasa y compartirlo, no controlarlo. Solamente cometiendo errores aprendemos.

CD. ¿Entonces, cómo se organizan ustedes?

KS. Hace tres años dimos un gran salto y creamos una organización de tal manera que sean las propias personas las que vean sus limitaciones. Hoy en Irizar hay 143 equipos [la plantilla supera las 600 personas] que son la punta de la gestión y ninguno de ellos está con temas del pasado. Todos trabajan a corto o largo plazo. Hemos conseguido que, en vez de que unas pocas personas piensen a largo plazo, sean los equipos los que lo hagan.

CD. Tienen plantas en varios países, ¿aplican el mismo modelo de gestión?

KS. Cuando decidimos salir fuera de España, era porque nos sentíamos capaces. El modelo es común en todos los países con autonomía en la gestión que se adapta según las circunstancias. Nosotros sólo mandamos una persona, el líder, a cada planta, y no un equipo entero desde España. Nuestra idea es futuro y lo que queremos es que las personas se sientan capaces, porque habrá crisis, se producirán problemas y será necesario superarlos. Y ellos, las personas de esos países, serán los responsables del éxito y del fracaso. Si nuestros equipos gestionaran las empresas, sería una buena foto a corto plazo.

La adaptación multidisciplinar del modelo de gestión de Koldo Saratxaga

Hoy nuestra página de actualidad comienza con el balance de un breve viaje que hemos hecho tras la línea que van describiendo el estilo y las ideas de Koldo Saratxaga.

El resultado de este viaje es muy sencillo de expresar y muestra una característica de Koldo Saratxaga que permite tener una referencia real de lo que cabe esperar de su modelo de gestión y de su actividad junto con su equipo de K2K emocionando.

A lo largo del tiempo, el modelo de Koldo Saratxaga ha probado su solidez no sólo al mantenerse vivo en las organizaciones que lo han adoptado sino además al generar crecimiento, es decir, más vida. Ello indica que es un modelo más allá de las modas, aunque posibilita incorporar elementos de los avances en management lo mismo que en cualquier materia.

A lo largo del espacio, el modelo Saratxaga ha probado una gran capacidad de aculturación al resultar compatible con las costumbres y hábitos sociales más dispares. No obstante, aún queda camino que recorrer en muchas de las sociedades que marchan en busca de su democratización y desarrollo humano, por lo que en países como India resulta difícil o casi imposible mantener en un mismo equipo a un ingeniero y a un llamado operario u operaria, ya que la división social es drástica.

La sencillez de este modelo permite su aplicación igualmente sencilla y elemental o bien aplicarlo mediante una constelación de decisiones en torno a cada una de estas ideas, según sean las necesidades y la complejidad de la organización que adopte el modelo.

Una muestra de esta multidisciplinaridad del modelo Saratxaga la hemos encontrado al leer la bibliografía del Programa Dirección y Gestión de Organizaciones Artísticas y Culturales: Museos, Fundaciones, Centros, Asociaciones y Empresas Culturales, impartido por el Instituto Superior de Arte I Art, de Madrid.

El programa está dirigido a directivos y personal ejecutivo de organizaciones dedicadas ala difusión del arte y la cultura en general, gran parte de ellas ligadas a las administraciones públicas. La bibliografía recomendada consta de doce títulos, dos de ellos son los dos libros de Koldo Saratxaga, el único autor que aparece por duplicado y el único que se indica como referencia en management y gestión organizacional práctica, aunque el liderazgo y las habilidades directivas son también referencias compartidas con los títulos de otros dos autores: Antonio Valls y Antonio Ortega. La bibliografía incluye también títulos relativos a la modernidad, al diseño de proyectos orientado a su control por parte de organismos públicos, ya sea como auditoría o con miras a la concesión de subvenciones o asignación de presupuesto, al marketing del arte y la cultura, y a la gestión del patrimonio.

Es decir, las ideas de Koldo Saratxaga son aplicables en las organizaciones también independientemente de las metas de su actividad y generan energía que puede hacer progresar a una organización con el desarrollo de cualquier reto. El secreto está en las personas.

Koldo Saratxaga: «La empresa participativa»

Nuestra página de actualidad la ocupa hoy un artículo de Koldo Saratxaga, «La empresa participativa», publicado en la revista TU lankide, en su número 464, de enero de 2002. En él comparte Koldo cómo se sustituye el ordeno y mando tradicional jerárquico por el innovador trabajo en equipo y por la comunicación, además de otros temas que resultan de interés hoy, no sólo para los ejecutivos a quienes de preferencia se dirige Koldo Saratxaga en este escrito, sino para todas las personas en una organización.

«La empresa participativa»

KOLDO SARATXAGA

Parece obvio que la participación de las personas es importante en las empresas, organizaciones, proyectos,… Sin embargo, la cuestión puede ser qué entendemos por participación y cómo se logra la atmósfera adecuada, para obtener los objetivos comunes del conjunto de personas.

En mi opinión, lograr éxitos en las organizaciones de futuro debe traer consigo muchos cambios de paradigmas. Entendiendo por éxito no sólo el económico, sino el que mantiene a las personas ilusionadas y enganchadas al proyecto común y no a su carrera personal y particular únicamente.

Gestión y liderazgo

Empecemos por diferenciar entre gestionar y liderar. La gestión supone aplicación de herramientas para lograr unos resultados económicos. Liderar tiene que ver con personas, con seres que sienten, significa unir a los diferentes miembros de un equipo para lograr objetivos comunes. Es una acción emocional e intelectual.

Sólo por el camino del liderazgo podemos obtener la máxima participación de forma permanente. Y el liderazgo supone no sólo informar, sino sobre todo, comunicar. Lo cual implica escuchar, y por tanto, una gran dedicación de tiempo.

Personalmente suelo insistir mucho, le dedico la mayor parte de mi tiempo, en definir y compartir la visión de futuro. Es adecuada la frase que dice “si no sabes adónde vas, ningún camino te llevará allí”.

Es un grave error no dedicar el tiempo necesario a compartir la visión de futuro. El futuro hay que diseñarlo, hay que sentirlo, hay que compartirlo. El futuro hay que inventarlo, hay que marcar el camino que queremos, no puede estar descrito por otros, eso sería caminar sin libertad. Compartir el futuro supone compartir el éxito. Si tenemos claridad de ideas y objetivos y somos perseverantes, lograremos el éxito, ya que aprovecharemos las oportunidades. Empezaremos a entender que no existen los problemas, sino que sólo hay oportunidades. La mayoría de los fracasos son consecuencia de la falta de actitud, no de aptitudes.

Pensemos que, el que tiene un porqué por el que actuar, encontrará el cómo. Todas las personas queremos encontrar un sentido a lo que hacemos y a todos nos gusta disfrutar de lo realizado, del éxito. Sólo se trata de dar oportunidades, acercar la acción a la visión y ser perseverantes.

Se trata de dotar a la acción de la parte emocional, que sólo se logra en la participación libre de las personas. Los clásicos presupuestos tienen más de intelectual y racional, y por eso no suelen ilusionar mucho a quienes les afectan.

Participación: trabajo en equipo

Una vez compartida la visión y los objetivos, la acción por medio de equipos multidisciplinares y autogestionados me parece el mejor modelo para lograrlo. Equipos que deben desarrollarse en ambientes de confianza, tomando sus propias decisiones, sin el temor a equivocarse, sino en busca de la experiencia nueva y por tanto, de nuevos conocimientos que generen innovación y consecuentemente, aseguren el proyecto de cara al futuro.

En el organigrama tradicional, muy pocas personas toman decisiones de importancia, ya que la jerarquía actúa de forma implacable.

Las turbulencias y lo inesperado, dan oportunidades de descubrir nuevos entornos, no previstos, no planificados. La sorpresa no la elegimos nosotros, está a nuestro alrededor. Los equipos que comparten visión y objetivos y están en un entorno de confianza, pueden sacar grandes experiencias de compartir estos momentos de incertidumbre, que sin duda alguna les reforzarán sus capacidades ante nuevas inesperadas situaciones. ¿O todavía continuamos pensando que todo puede y debe estar en un detallado Plan de Gestión?

Creo ya va siendo el momento de dedicarle menos horas al Plan de Gestión tradicional, que sirve para encuadrar los pasos del año y conocer lo que cada departamento piensa, en un momento concreto, así como hacer la poda correspondiente desde arriba y en adelante tener que consultar todo lo no previsto. Esta fórmula, opino, estrecha y limita la creatividad de las personas a lo largo del año y evita la búsqueda de nuevas oportunidades, lo cual conlleva el que tantas personas se pasen su vida laboral sin arriesgar nada, realizando permanentemente su tarea, muy probablemente de forma notable.

Espacios de libertad

La confianza y las grandes dosis de capacidad innovativa sólo se dan en entornos de libertad. He expresado delante de miles de ejecutivos, y lo mantengo, que el 60-70% de los indirectos no generan ningún valor añadido a la organización. De esta manera, aprisionados en el corsé de los modelos actuales, no te puedes sentir realizado personalmente, no te sientes conectado con el proyecto y, por tanto, tu parte emocional estará conectada a aquello que más deseas en ese momento.¿Se puede tener un proyecto de futuro con unas mínimas garantías de éxito sin contar con la componente emocional de una gran parte de las personas que lo integran, y a todos los niveles?

Es hora de ir dando pasos hacia nuevos modelos, sobre todo si nos encontramos en el esquema tradicional de: «la dirección y los trabajadores», directivos, jefes, encargados, empleados, obreros, operarios, mano de obra directa…

En el modelo actual de la mayoría de las organizaciones, la vida es pura dicotomía: o te dicen lo que tienes que hacer, o les dices a los demás lo que tienen que hacer.

Ni la dependencia ni la independencia son los sistemas adecuados para el trabajo en equipo. La forma adecuada debe ser la interdependencia. Personas independientes y libres con voluntad de concertarse por intereses comunes, porque saben que uno más uno, hablando de personas, siempre es más de dos.

Convencer y compartir, nuevas competencias de los ejecutivos

En las reflexiones que realizamos en IRIZAR en otoño de cada año, para la revisión de nuestros pensamientos estratégicos, compartíamos las conclusiones del análisis de un proyecto de investigación sobre empresas industriales, que entre ocho puntos decía al respecto:

■ En el año 2010, las mejores empresas se orientarán al cliente, serán globalmente competitivas y se basarán en los equipos.

■ Actuarán sobre la base de la confianza y la integridad, bajo unos mismos objetivos estratégicos (Visión).

■ Estarán organizadas en equipos autónomos, flexibles y responsables, y compensarán la imposible garantía de empleo asegurando a sus trabajadores la empleabilidad permanente derivada de su cualificación.

En los últimos años, los más reconocidos pensadores de la gestión apuntan en la misma línea. Por tanto, nos queda esperar una evolución paulatina hacia modelos claros de participación, que por supuesto implican la pérdida de poder, hoy depositado en manos de unos pocos en la organización, a manos de todas las personas, sin distinción. Igualmente esperar que más y más ejecutivos, sobre todo los que hoy todavía están en periodo de formación, se olviden de mandar y controlar y pasen a convencer y compartir. Olvidarse que no están para servir a sus superiores, sino a quienes tienen menos responsabilidades. Olvidarse que no sólo tienen capacidad para crear e innovar los universitarios, sino todas las personas que componen el proyecto, siempre que estén motivados e ilusionados. Olvidarse de que tan importante como las capacidades intelectuales son las emocionales, y éstas sí que podemos multiplicarlas.

Para sentirse cómodo en un proyecto basado en las personas, es necesario creer en las mismas de verdad. Hay que desterrar los modelos basados en el control y hay que crear espacios de libertad y confianza. Hay que aprender de los errores, hay que dejar de juzgar permanentemente y tomar lo mejor que cada componente pueda aportar, como base de la creación de equipos multidisciplinares. Sin embargo, y como no existen recetas milagrosas, se requiere tener las ideas claras y mucha perseverancia para recoger los frutos, que vendrán en forma de un mejor estilo de relación y mejores resultados.

De esta manera, comenzaremos a sentir la necesidad de mimar lo intangible para lograr lo tangible.

Créditos

Koldo Saratxaga: «La empresa participativa», TU lankide, núm. 464, urtarrila 2002 enero, páginas 18 y 19.

Fotografía de Aldaketa 16

Javier Uriz, acerca del modelo Saratxaga: «Toda la estructura de la empresa a disposición de la persona para desarrollarse en su trabajo»

Muchos profesionales de la consultoría, al igual que docentes e investigadores del ámbito académico, tanto universidades como escuelas de negocios, han dedicado y continúan dedicando su atención a las ideas de Koldo Saratxaga y a su realización. En el ámbito de la realidad de las organizaciones, es visible que el modelo de gestión de Koldo Saratxaga está arraigando con no poca fuerza, si tenemos en cuenta que hoy es el Nuevo Estilo de Relaciones con el que viven quince organizaciones.

El modelo de gestión de Koldo Saratxaga ha superado fronteras desde su origen en Ormaiztegi y cada vez con más frecuencia es objeto de reflexión y debate en estos ámbitos especialmente ligados a la teorización del management en diversos países. El protagonismo de las personas, la innovación y las buenas cifras económicas que facilita este modelo, entre otros resultados, llaman la atención de estudiosos y consultores, de modo que este Nuevo Estilo de Relaciones está consolidando su espacio entre otros modelos de gestión que atraen hoy en día a estudios e investigaciones.

A nuestra página de actualidad, traemos hoy una breve exposición del funcionamiento práctico del modelo de Koldo Saratxaga en Irizar realizada por un consultor, Javier Uriz, también dedicado a la investigación y el desarrollo teórico de cuestiones de management, especializado en la cultura de empresa y la creación de valor por las personas y por las organizaciones. Javier Uriz ha coordinado también la edición del libro Homo Valens: Naturaleza, origen y gestión del valor en la empresa, publicado por la editorial Díaz de Santos, y uno de cuyos autores es Koldo Saratxaga, con el capítulo: «Irizar: del furgón de cola a clase especial».

La descripción que aquí reproducimos pertenece a un estudio publicado por Uriz en la Harvard Deusto Business Review, titulado «Recursos Humanos: de concepto anticuado a creador principal de valor». Trata acerca del significado del término «recursos humanos» y resume cinco casos en relación con ello: Alcatel, Banesto, Irizar, BBV y Unión Fenosa. Este estudio fue reproducido en la revista Entorno Laboral, del Colegio Oficial de Graduados Sociales de Alicante, de donde lo tomamos.

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«Experiencias de cambio: Irizar, S. Coop.», JAVIER URIZ

En 1991, Koldo Saratxaga asumió la dirección de Irizar, S.Coop. Se encontró con una empresa en una situación crítica, con graves pérdidas, con unos trabajadores desmoralizados, en una zona particularmente conflictiva (el goierri guipuzcoano), sin un producto definido y con una imagen ante los clientes manifiestamente mejorable. Hoy, Irizar es la empresa más galardonada de España, uno de los carroceros de autobuses más prestigiosos de Europa, con una envidiable cuenta de explotación y con un crecimiento espectacular en ratios tales como número de empleados, ventas por empleado, beneficios, reducción del tiempo de elaboración de un autobús o expansión internacional.

Koldo Saratxaga nunca ha creído que la finalidad de la empresa sea ganar dinero ni ha aceptado los parámetros tradicionales de gestión. La “finalidad” u objetivo último de Irizar es la creación de empleo y su planteamiento de la gestión es “un proyecto basado en las personas, gestionado por procesos y focalizado en el cliente”. Odia que se considere a las personas como recurso, confía absolutamente en ellas y no admite ni siquiera la duda con respecto a su responsabilidad o profesionalidad. Ha eliminado a los mandos intermedios para que cada trabajador se enfrente directamente a su responsabilidad ante el cliente. Todos gozan de gran libertad para organizar su trabajo y los diferentes grupos profesionales pintores, electricistas, etc. se autorregulan y se ayudan mutuamente para compaginar sus necesidades personales con el respeto escrupuloso a los compromisos de cantidad, calidad y servicio. Cada persona encuentra en la empresa un proyecto excitante que le entusiasma personalmente. Cada persona puede formarse en todo lo que estime pertinente. Cada persona, cada obrero sabe que tiene toda la estructura de la empresa a su disposición para ayudarle, resolverle dudas y escuchar sus sugerencias: para ser un excelente profesional y desarrollarse en su trabajo.

«Un nuevo estilo de relaciones en Sanidad»

Pedro Miguel Etxenike concluye su prólogo al libro de Koldo Saratxaga Un nuevo estilo de relaciones para el cambio organizacional pendiente, indicando: «Sus ideas y el ejemplo de su vida profesional deberían hacer reflexionar a muchos. No solamente en el campo de la empresa, sino en el de la Educación, Universidades, gestión de la Sanidad y en general en todos los sectores privados y públicos.»

A nuestra actualidad de hoy traemos la opinión de un grupo de personas del sector público sanitario que se han asociado en torno al proyecto Kroniker. Se describen así en su web: «Kroniker es un Observatorio y Comunidad de Práctica de experiencias innovadoras en el ámbito de la gestión y mejora de la calidad de la atención a las enfermedades crónicas.» Kroniker tiene su sede en Bilbao y cuenta con colaboradores en distintas ciudades.

Diversos organismos públicos y organizaciones privadas de la Sanidad han invitado a Koldo a exponer sus ideas en sus congresos y reuniones profesionales. Hace poco hemos reseñado en esta página de actualidad la charla de Koldo como invitado a la «Jornada de innovación y excelencia sanitaria» celebrada en el hospital de Basurto.

En el blog Sanidad 2.0, que ha creado y mantiene Kroniker, leemos las reflexiones de estos profesionales acerca del modelo de gestión de Koldo Saratxaga y los beneficios que consideran aportarían a su actividad. Los autores conectan las ideas de Koldo con sus metas de aportar progreso a la sociedad.

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Junto con un resumen de varias ideas de Koldo, esto es lo que dicen las personas de Kroniker en el post «Un nuevo estilo de relaciones en Sanidad»:

El sector sanitario se enfrenta a numerosos retos como los derivados del envejecimiento poblacional y del aumento de las patologías crónico-degenerativas, entre otros muchos. La necesidad de adaptarse con éxito a ese nuevo entorno requiere nuevas políticas y enfoques, pero además nuevas arquitecturas organizativas y nuevos modelos mentales para transformar las organizaciones sanitarias desde dentro. Una de las personas que está dejando su mensaje transformador con más coherencia e insistencia es Koldo Saratxaga (ex-coordinador del proyecto Irizar y consultor).

Los mensajes de fondo y algunas de sus propuestas de Koldo Saratxaga no son nuevos en la literatura de gestión, pero Koldo tiene el mérito de transmitirlos de forma sólida, coherente y respaldada por el éxito de su aplicación práctica en diversos proyectos empresariales.

El nuevo estilo de relaciones que propugna Koldo Saratxaga es especialmente complejo de adoptar en organizaciones tan jerarquizadas, estamentalizadas y burocratizadas como son las de la Sanidad Pública. Pero no es imposible. No sólo eso, los leit motivs de comunicación, libertad y confianza deben marcar un nuevo estilo de relaciones que alcance a los ciudadanos y pacientes.

No podemos avanzar por la senda de la innovación con modelos mentales y arquitecturas organizativas fundados en la mando-obediencia y que proceden de instituciones a las que el interés por el progreso de la sociedad les resulta ajeno.

«Los verdaderos artífices de los cambios económicos venideros, así como de las mejoras sociales, serán las personas»

La Fundación Amalur Fundazioa, denominación con la que se presentó oficialmente el 12 de noviembre de 2007, nació en Llodio con una ambiciosa vocación de servicio en el ámbito local. Su actividad gira en torno a los tres objetivos que pueden leerse en su web y que, en breves palabras, consisten en una programación cultural global, un observatorio de tendencias que identifique los desafíos que puedan presentarse a la sociedad llodiana y ser un instrumento de cambio orientado a la mejora de la calidad de vida en Llodio.

En el marco del proyecto «Recuperación de la memoria colectiva», la Fundación Amalur ha puesto un marcha un Foro a una de cuyas sesiones ha invitado a Koldo Saratxaga para entablar un diálogo sobre la evolución económica de Llodio. Koldo empezó su trayectoria profesional en Llodio, en VILLOSA, donde estuvo catorce años.

En su web, la Fundación Amalur ha publicado un resumen de la charla de Koldo y una parte del vídeo de la misma. Se pueden ver en estas direcciones web, respectivamente:

http://www.fundacionamalur.org/pdf/Informe%20Economía.pdf

http://www.fundacionamalur.org/videos2.html

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En el resumen de la charla se destacan varias ideas de Koldo. Reproducimos varios párrafos:

- Actualmente muchas de las tomas de decisión por parte de algunas grandes empresas se caracterizan por la desafectación, ya que muchas organizaciones dependen de un poder que toma las decisiones más relevantes y que se encuentra muy lejano tanto de las personas como del entorno de la organización

- Los verdaderos artífices de los cambios económicos venideros así como de las mejoras sociales serán las personas, ya que cada persona es única y única será también su aportación, bien a la sociedad o una organización de tipo económico.

- Si algo quedó claro tras la intervención de nuestro invitado fue la gran importancia que él da al conocimiento, cuya adquisición se da a través de la experiencia, característica que únicamente es propia de las personas. Hoy por hoy la diferencia que pueda convertirse en ventaja competitiva para cualquier empresa u organización no descansa tanto sobre la tecnología, puesto que ésta está al alcance de la gran mayoría de organizaciones.

- A pesar de los grandes cambios culturales y económicos a los que nos enfrentamos cada día, las estructuras de las organizaciones permanecen inmutables.

- La única forma de hacer frente al incierto futuro será buscando un mundo de relaciones, ya que éstas son las que enriquecen a las personas e incrementan su conocimiento.

- A su vez las organizaciones deberán cambiar y adaptarse a los nuevos tiempos y sensibilidades puesto que tal como manifestó: “o cambiamos las organizaciones, las cañerías, o nos van a poner las cañerías otros”.

La empresa del futuro, donde primen la innovación, la creatividad y el conocimiento, exige que los trabajadores sean partícipes reales del proyecto

La Alianza para una Nueva Humanidad, ANH, asociación creada en 2003, ha querido dar un impulso a su misión de «conectar a todas aquellas personas que trabajan, mediante su transformación personal y la acción social, con el fin de crear un mundo justo, sostenible y en paz», con la celebración de un primer Foro Europeo. A él ha invitado a personas relevantes en todos los campos de la actividad humana, entre ellas, a Koldo Saratxaga.

Koldo participó en la Jornada de Directivos, dedicada al desarrollo social, económico y organizacional. Esta charla de Koldo ha tenido gran difusión en Internet, ya que numerosos blogs han reproducido la crónica de esta charla redactada por Koldo Aldai, a quien a su vez se puede conocer a través de su web portaldorado.com.

Parte de esta charla está grabada en vídeo y se puede ver en la web de ANH como adelanto, según se indica, de la publicación del material gráfico y escrito de aquella cita, celebrada el pasado mes de noviembre. Este vídeo ha ocupado nuestra página de actualidad recientemente y hoy traemos a ella esta otra crónica en la que se reseñan ideas expuestas por Koldo. Entre ellas, esta crónica destaca una como principal: la necesidad de que todas las personas de una organización se sientan motivadas a participar y se involucren en el proyecto al máximo, tanto con su actividad y personal como con su conocimiento del proyecto en su conjunto.

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«Intervención de Koldo Saratxaga en la Jornada para Directivos del I Foro Humano Europeo», apuntes de KOLDO ALDAI

En este seminario era especialmente esperada la intervención de Koldo Saratxaga. Según rezaba la información distribuida sobre el ponente, nos encontrábamos ante “El genio empresarial que sacó de la crisis a los autobuses Irízar. Su caso está en la escuela de Harvard y se basa en apostar por las personas”.

A lo largo de su vibrante exposición Saratxaga expuso su principio fundamental de que la empresa del futuro, en la que prime la innovación, la creatividad y el conocimiento, exige que los trabajadores sean partícipes reales del proyecto y se sientan motivados.

Para el emprendedor vizcaíno, empeñado en cambiar las estructuras empresariales y crear organizaciones sin jerarquías de mando, no hay trabajadores, hay personas; “hay actores que crean y emprenden pero no títeres”. Saratxaga está persuadido de que detrás del éxito hay una serie de “intangibles” como el trabajo en equipo, la satisfacción con el entorno, así como la relación cordial con el cliente.

Para implicarse en un proyecto y trabajar con él, exige transparencia y ética, además de equilibrio salarial y repartición de los beneficios. En esas empresas las “personas” (trabajadores) tienen acceso a todo, “saben de los resultados, de las dificultades, de los aspectos en los que eventualmente hacemos daño…”.

El ex-directivo de autobuses Irizar y de otras muchas cooperativas, considera importante que los jóvenes se comuniquen y aprendan a compartir. “¡Que coño haces sólo!” soltó en mitad de un auditorio sorprendido con su discurso heterodoxo, rompedor, casi en un sentido literal de la palabra: “Es preciso tirar tabiques, instalar mesas redondas. Crear vida y mesa en común. La finalidad es compartir: participación, relación entre iguales, liderazgo extensible… Un mundo de relaciones en el que las jerarquías desaparecen. Hasta aquí han llegado”.

En las empresas en las que se implica Saratxaga se comparte hasta el último detalle: “No estamos acostumbrados a la transparencia absoluta”. Sin embargo él bien sabe que no es fácil: “Ni los sindicatos quieren transparencia. Esto no se hace ni en las familias. No estamos educados para la transparencia. Donde yo estoy nadie se abstiene de sus aficiones, pero el trabajo que tiene que salir, sale…”.

De cualquier forma uno de los aspectos más revolucionarios de este vasco innovador fue el referido a la maternidad. Afirmó, ante la pregunta que desde el público se le realizó al respecto, que la viven con alegría: “Ellas se cogen el tiempo que necesitan. Es su momento clave. No sólo hay que pensar en la cosecha. Es precisa una visión a largo plazo. Es un proyecto de personas con visión de futuro y el futuro asusta”. Agitadoras también fueron algunas de sus últimas frases: “Si no se caen las organizaciones no habrá cambios” y “Las personas han de sacar lo que tienen y a partir de ahí soñar”.

El cambio organizacional en Walter Pack

Nuestra página de actualidad la ocupa hoy el cambio organizacional que se está desarrollando en Walter Pack, una organización cuyas instalaciones se encuentran en Igorre y que se dedica al termoconformado con destino a diversos sectores: automoción, embalaje, médico sanitario, transporte, industria, línea blanca, deporte y ocio.

Walter Pack ha compartido su experiencia de cambio organizacional en algunas sesiones del Foro de Experiencias Saratxaga, una iniciativa impulsada por Koldo y que cuenta con la colaboración de las personas del área de innovación del Departamento de Innovación y Promoción Económica de la Diputación Foral de Bizkaia. Además de la colaboración para celebrar el foro, que abarca múltiples facetas, la iniciativa del área de innovación ha fructificado en dos interesantes blogs gracias a los que es posible conocer en buena parte las sesiones del foro. Son: BFA Mugalariak y servicio de innovacion 2.0.

Reproducimos aquí el post redactado por Borja Lastra con las noticias del cambio organizacional en Walter Pack transmitidas por sus protagonistas. Merece ser leído con atención, por lo que no vamos a alargar la presentación más allá de añadir que a través de esta crónica conoceremos cómo es la comunicación interna en una organización y cómo la calidad de esa comunicación interna se traduce en eficiencia en las relaciones con los clientes. También son de interés las conclusiones de orden práctico que el autor del post propone en el novel del trabajo personal después de oír la experiencia de las personas en Walter Pack.

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«Creciendo como personas en Walter Pack... tos», BORJA LASTRA

El pasado 30 de septiembre celebramos una nueva sesión del foro que coordina Koldo Saratxaga y en la que nos habíamos propuesto trabajar en experiencias relacionadas con los “Equipos de Satisfacción de Clientes” (ESC’s).

Tras el descanso estival, había ganas de retomar estas reuniones, así que no es de extrañar que la sala estuviese abarrotada.

Los protagonistas de la exposición fueron Miguel Bernar, Lorea Azcona y María Torre de la empresa Walter Pack.

Y por eso de que este tipo de proyectos se basan en las personas voy a empezar esta crónica haciendo una descripción de aquellos aspectos que a mí me parecieron especialmente significativos. Por supuesto es una visión subjetiva y cualquier otra interpretación sería igualmente válida.

Miguel Bernar es uno de los promotores y dueños de la empresa. Cuando en su día se puso en contacto con Koldo Saratxaga para aplicar en “su empresa” el modelo de relaciones se encontró con la sorpresa que una de las primeras peticiones de Koldo fue que él no fuese quien coordinase el proyecto.

Me imaginó la cara de sorpresa que tuvo que poner una persona que estaba tan identificada con la empresa ante una condición de esa naturaleza. Imagino las conversaciones que se sucedieron, las dudas, la sorpresa, la dificultad para tomar una decisión de ese calibre… y tras ello, la aceptación de que el proyecto Walter Pack iba a ser coordinado por otra persona, en este caso Patxi Aizpurua.

Miguel se ha estado dedicando a otras funciones en la empresa hasta que recientemente, con motivo de la marcha de Patxi, se plantea la incógnita de quien va a asumir la función de coordinación. Tal y como nos lo contaron hubo una primera conversación entre Miguel y Koldo para analizar la situación. Ante el cambio de actitud que había ido adoptando Miguel, Koldo le propone que sea él mismo quien asuma el reto.

Se expuso esta idea en el equipo de pilotaje y hete aquí que hubo debate. Independientemente de que Miguel representa la “propiedad” se debatió sobre su idoneidad para coordinar el proyecto. Hubo sus más y sus menos. Parece que se valoraba que efectivamente Miguel ha ido evolucionando hacia una forma de relacionarse con el resto del equipo con muchas más oportunidades para la participación, pero ¿era suficiente?. Al final se decidió aprobar la propuesta dándole un “periodo de prueba” para ver cómo se desenvuelve. En la sesión se reprodujeron algunos de los comentarios y las anécdotas que se dieron y lo que más me impactó fue la humildad con la que Miguel aceptaba las opiniones de los demás. Para quitarse el sombrero.

Lorea Azcona participa en un ESC. Lleva trabajando dos años en Walter Pack y empezó su andadura profesional, cogiendo el teléfono. Cuando se inició este proyecto le propusieron participar en un equipo de satisfacción de clientes, se trataba de ser la “cara” de los clientes a los que atendía telefónicamente en Walter Pack. Me imagino también el vértigo, la ilusión y las dudas cuando le propusieron participar en ese equipo. Me encantó la sencillez y el desparpajo con los que hablaba. Había aceptado un reto que al principio seguro que ni se imaginaba y se le notaba orgullosa y satisfecha de su trabajo y sus responsabilidades más allá de reconocer que en ocasiones el trabajo se volvía muy exigente. Destacaba como había superado su desconocimiento inicial en estas lides con el entusiasmo y el ansia por aprender de todos sus compañeros. Había suplido con comunicación y con ganas la falta de experiencia y conocimientos en estos temas.

María Torre también participa en otro ESC. Es un caso similar al de María si bien en este caso ella venia de trabajar en el Departamento de Calidad. De igual manera, había aceptado empezar a trabajar en temas diferentes, asumiendo una responsabilidad directa con el mundo de los clientes. Y ha hecho de ello una fuente de aprendizaje y crecimiento personal.

En resumidas cuentas para mí representaron una prueba palpable de cómo las personas enfrentadas a sus oportunidades crecen. De cómo cuando alguien revisa sus actitudes y su manera de relacionarse con los demás para abrir espacio al crecimiento de otros, es el primer beneficiado de ese proceso.

No se trata de que el Edén tenga una plaza en el industrialdea de Igorre. Seguro que tienen sus tensiones, sus pugnas, sus diferencias… pero, al menos lo que yo observé es una actitud orientada a dar oportunidades a las personas y a hacer participes a todas las personas del proyecto empresarial. No sé si es una estrategia para que crezca la organización o lo es más bien para que crezcan sus personas y por derivada la organización.

En fin con tanta explicación he consumido el espacio para este post. Así que voy a dejar para otro distinto el referido a la crónica del evento propiamente dicho.

Cuando me fui de la sesión me acordaba de mis primeros años de trabajo, el tipo de retos que me encomendaron, de si yo acepto de buen grado las críticas y las ideas de otras personas de mi equipo cuando no coinciden con las mías, de cuanta ilusión pongo en lo que hago… y les dí las gracias a los tres por mostrarme su ejemplo. Pienso que al final lo de menos fue lo que nos contaron y lo de más el cómo lo hicieron.

Su participación en los equipos de satisfacción de clientes es su manera de crecer personal y profesionalmente en el aquí y el ahora.

PD: Nuestras tres personas protagonistas son las que están agachadas empezando por la derecha.

Antonio Garrigues Walker: «El mensaje de Koldo Saratxaga tendrá sentido para todos aquellos que quieren adaptarse a los nuevos tiempos»

Decir que Antonio Garrigues Walker no necesita presentación es una frase tan tópica, por escrita y oída, como cierta.

Koldo Saratxaga y Antonio Garrigues coinciden en su labor de conferenciantes y ponentes en encuentros profesionales y congresos para directivos; de docentes en diferentes universidades y escuelas de negocios; y también de miembros del Consejo de Administración de alguna organización.

Como autor del prólogo al libro de Koldo, Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente, Antonio Garrigues ofrece su impresión detallada y clara junto con sus ideas acerca del modelo de gestión de Koldo Saratxaga.

Hoy traemos a nuestra primera plana parte de ese texto e invitamos a leerlo completo, por el interés de su análisis tanto en el aspecto teórico ―con sugerencias y apreciaciones que merecen la relectura― como acerca de la aplicación de las ideas de Koldo a la realidad de las organizaciones.

Antonio Garrigues califica el modelo de Koldo como «nuevo» y equipara la ética que considera su «raíz» con las preocupaciones de los principales téoricos del management hoy en día, como son Michael Porter y Mark Kramer. Pero si considera la ética como la raíz del pensamiento de Koldo, presenta en cambio como su clave el «compartir»: «Para Koldo Saratxaga, no hay ni puede haber ninguna otra clave. Toda organización tiene que lograr que su proyecto sea un proyecto compartido íntegramente, no sólo con sus personas, sino también con los clientes y los proveedores».

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ANTONIO GARRIGUES WALKER: «Prólogo I»

En: Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente, de Koldo Saratxaga.

Fragmento, páginas XVI-XVIII

Empecemos por reconocer y asumir que el concepto de empresa ha venido evolucionando desde su primer principio y que lo seguirá haciendo inexorablemente en el futuro. En nuestra época, vamos hacia modelos más flexibles y más complejos porque éstos son tiempos de complejidad y de cambio permanente. Quienes no asuman esta realidad están dirigiéndose inexorablemente al fracaso. La idea de estudiar nuevas propuestas en todos los órdenes parece, por lo tanto, enteramente razonable.

A ese dato hay que añadir ahora el de la eticidad, que es ―así lo pienso― la raíz básica de la posición de Koldo Saratxaga. Lo ético, en apariencia, se ha colocado entre las inquietudes básicas del mundo económico y empresarial, coincidiendo además con el nacimiento de lo bío, lo cual hace que la bioética se haya convertido en la ciencia más atractiva e interesante de la vida actual. El número de centros académicos y no académicos dedicados institucionalmente a lo ético, junto con el de los ensayos, seminarios y debates sobre ética, está creciendo geométricamente hasta el punto de que puede alcanzar en plazo breve un nivel de saturación peligroso. Ese interés, esa nueva sensibilidad por lo ético, ¿cómo y por qué emerge? ¿Es una ética auténtica y profunda o aparente y superficial? ¿Es una moda en cualquier caso positiva? Empieza a parecer claro que esa intensidad ética que vive el mundo occidental en su conjunto tiene todo o mucho que ver con un complejo de culpa, que siempre ha estado «ahí», en el sentido sartriano de la realidad, pero que en estos momentos ha emanado con fuerza a la superficie porque ya no es posible ocultar la desoladora imagen de los desequilibrios mundiales. Antes sí lo era porque, como dice Sydney Hook, «es fácil soportar lo que no está a la vista y es aún más fácil soportar lo que no está en la mente», pero ahora estamos pensando y viendo, prácticamente a la fuerza, las inmensas injusticias y los inmensos daños que generan esas injusticias. La ignorancia se ha hecho ―muy a nuestro pesar― imposible. Remedando el famoso refrán, habría que decir: «Ojos que ven, corazón que siente».

De este complejo de culpa y de otros factores relacionados con él, ha emanado, al menos en parte, el concepto de responsabilidad social corporativa (RSC), que en un principio parecía contener alguna sustancia de ética pura ―es decir, algo relacionado con la virtud y el sacrificio―, pero que poco a poco se ha ido dulcificando con la idea de que los comportamientos éticos son sumamente rentables en el sentido de que aseguran la continuidad y la competitividad de la empresa. Nadie como Michael Porter y Mark Kramer han profundizado mejor en esta idea y han formulado sugerencias concretas para llevar al máximo el contenido pragmático de la responsabilidad social corporativa en su artículo «Elnexo entre ventaja competitiva y responsabilidad social corporativa» (Harvard Business Review, diciembre de 2006). Kramer y Porter se expresan así: «Los gobiernos, los activistas y los medios de comunicación se han hecho adeptos a exigir cuentas a las empresas de las consecuencias sociales de sus actividades», y añaden que muchas empresas están aceptando este reto con naturalidad, pero llegan a la conclusión final ―éste es el matiz nuevo e importante― de que la responsabilidad social corporativa se ha ejercido hasta ahora de forma demasiado fragmentada, incluso atomizada y, sobre todo, desconectada, casi siempre, de su estrategia de negocio. Ello ha hecho, según estos autores, que se reduzcan de forma importante las contribuciones empresariales al progreso social. Por ello, el argumento más serio de Porter y Kramer puede resumirse así: puesto que la RSC se ha convertido en una asignatura prácticamente obligatoria y exigible ―el Reino Unido se ha propuesto convertirla en ley―, lo importante para los empresarios será utilizarla y aplicarla, sólo y exclusivamente, en aquellos temas que guardan más relación con sus objetivos estratégicos, unos objetivos que tendrán que ser diferentes para empresas que sean diferentes.

Llegamos así a desarrollar una peculiar ética eficaz, indolora y rentable, que tiene diversos aspectos positivos, pero que no afronta en su conjunto el tema básico que es el de la responsabilidad de la empresa con respecto a las personas que trabajan en ella. Y es ahí en donde los valores éticos tienen que refinarse al máximo y aplicarse con exigencia.

Para Koldo Saratxaga, no hay ni puede haber ninguna otra clave. Toda organización tiene que lograr que su proyecto sea un proyecto compartido íntegramente, no sólo con sus personas, sino también con los clientes y los proveedores. Como se ha dicho al principio, tiene algo de utópico, pero él se niega a aceptarlo y predica ―algo tiene de predicación moral―, opportune et importune, sus mensajes y sus convicciones. Da gusto sentir su convencimiento absoluto, sin fisuras. Algunas de sus ideas tienen mucho que ver con las ideas de la que se llamó en su tiempo «democracia industrial» y que partía de la base de que los principios democráticos había que aplicarlos no sólo en el mundo político, sino también, y de manera intensa y esencial, en los centros de trabajo, «porque es ahí ―decían― donde se olvida por completo la democracia». Pero tiene que ver sobre todo con los cambios sociológicos que se han venido generando en el mundo occidental y la necesidad de superar viejas concepciones. La responsabilidad social corporativa tiene que enfocarse a esta área con carácter prioritario y urgente.

El mensaje de Koldo Saratxaga es un mensaje importante. Su libro generará críticas y provocará reacciones de duda y de incredulidad, pero tendrá sentido para todos aquellos que quieren adaptarse a los nuevos tiempos. Y yo les aseguro a esas personas que les merecerá la pena. Es un libro bueno y serio. Y por si fuera poco se lee con divertimento intelectual y con facilidad.

Fotografía de Antonio Garrigues Walker realizada por Gorka Lejarcegi. Copyright © Prisacom S.A. - Ribera del Sena, S/N - Edificio APOT - Madrid [España] - Tel. 91 353 7900. Publicada en el diario El País. URL: http://www.elpais.com/fotografia/Antonio/Garrigues/Walker/elpdiaeco/20080518elpnegemp_4/Ies/

«La clave del éxito está en las personas, que son las que conducen a la innovación»

Koldo Saratxaga creó la firma Koldo 2K emocionando, S.L. en 2005: «Sigo pensando en sembrar», decía al dejar de ser el Coordinador General de Irizar Ormaiztegi y Presidente de Irizar Group. Así lo hemos releído recientemente, al hablar del cambio organizacional en Ingemat. Koldo 2K emocionando, S.L. lleva a cabo la siembra de Koldo. Es un equipo de personas que, con sus características individuales, comparten sus sensibilidades para lograr un éxito también compartido.

Las ideas de Koldo Saratxaga interesan y atraen compromisos, con todo lo que ello supone de sentimientos y realidades. Hoy son quince las organizaciones que avanzan hacia el futuro que han querido crearse gracias a las ideas de Koldo, como también ha habido ocasión de indicar en estos últimos días. Dicho desde otra perspectiva, las ideas de Koldo Saratxaga se asumen como un camino de futuro por parte de personas y familias. Es el balance que cabe hacer al comenzar 2009.

A nuestra actualidad viene hoy un titular que también era actual en 2000, cuando Koldo decía: «La clave del éxito está en las personas, que son las que conducen a la innovación». Era el titular de una entrevista en Perspectiva. Revista de Innovación Tecnológica del Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial, que hoy edita el Ministerio de Ciencia e Innovación y antes, el Ministerio de Ciencia y Tecnología.

Compartimos varios párrafos de esta entrevista: la entradilla, redactada por la Redacción de Perspectivas, más dos preguntas con sus respuestas:

«El modelo de trabajo implantado en la cooperativa Irizar, único en el mundo, ha posibilitado un espectacular aumento en las ventas, la creación de empleo y un excelente clima laboral. Sus trabajadores, organizados en equipos autogestionados, trabajan por objetivos y se relacionan directamente con los clientes.»

PREGUNTA. La planta que Irizar tiene en la localidad guipuzcoana de Ormaiztegi tiene unas características que la hacen diferente de cualquier otra empresa. Sus oficinas se encuentran en el mismo nivel que la zona de producción y están separadas por grandes cristaleras, de manera que se encuentran perfectamente comunicadas con el fin de que exista un flujo de personas de un lado a otro. ¿Al no existir jefes, cómo y quién organiza el trabajo?

RESPUESTA DE KOLDO. Existe un equipo de responsables de área, que antes se denominaba comité de dirección. Regularmente, se fijan las prioridades y se establecen equipos de trabajo de en tre cuatro y seis personas, una de las cuales es la encargada de liderarlo. Estos equipos tienen unos objetivos y unos plazos para conseguirlo. A nadie le importa a qué hora empiezan o terminan de trabajar, aquí nadie debe fichar, pero lo que sí saben es que el trabajo encargado debe estar hecho a tiempo. En estos momentos, unas 130 personas, alrededor de un 20% de toda la plantilla, ha liderado ya alguno de estos equipos. En cuanto al control de la información, en vez de reportar a una persona concreta, todos los datos se vuelcan en un sistema informático, accesible para todos de manera que conseguimos compartir el conocimiento.

PREGUNTA. Ahora se habla mucho de la gestión del conocimiento ¿qué opina de esta tendencia?

RESPUESTA DE KOLDO. En primer lugar nosotros no hablamos de gestión porque creemos en las personas y a éstas no se les gestiona. Tampoco hablamos de recursos humanos sino de personas, que son quienes atesoran el conocimiento, quienes pueden compartir experiencias y quienes son capaces de innovar. No hay que engañarse, el elemento clave para la innovación y para alcanzar el cito no es la tecnología, son las personas. Eso nos ha llevado a un sistema de trabajo en el que todos los empleados, incluidos los de la línea de producción, dedican voluntariamente muchas horas a reunirse con los demás. Todo lo que sucede en estas reuniones y el tiempo que se dedica a ellas se recoge y se vuelca al sistema de información.

URL de la entrevista completa:

«Innovadores: Entrevista a Koldo Saratxaga, Coordinador del Proyecto IRIZAR. "La clave del éxito está en las personas, que son las que conducen a la innovación"». Perspectivas. Revista de Innovación Tecnológica, nº 11, 2000, editada por el Ministerio de Ciencia y Tecnología, páginas 10 y 11: http://www.cdti.es/recursos/publicaciones/archivos/29907_8888200610324.pdf

Koldo Saratxaga, premiado con la distinción «Bihotza Especial a las empresas con corazón» de la prensa de Euskadi

El Bihotza Especial del año 2008 ha sido para Koldo Saratxaga, como reconocimiento a «una dilatada carrera profesional y empresarial, con etapas destacadas en compañías como Etorki o su fructífera trayectoria al frente de la compañía de carrozado de autobuses Irizar durante 14 años».

El Bihotza Especial ha reconocido igualmente la trayectoria de Koldo en Urola y Caja Laboral, su faceta como profesor invitado en las Universidades de Euskadi y en varias Escuelas de Negocios, como IESE.

Asimismo, pone de relieve la actividad de asesoramiento y gestión que realiza hoy en día en varia sorganizaciones junto con su equipo de K2K emocionando. En la fotografía, se ve a Koldo Saratxaga junto a Enrique Santarén, director de Deia.

Varios medios de comunicación de Euskadi crearon en 2007 las distinciones Bihotza Sariak, que, aunque se llaman Premios, Bihotza, son en realidad distinciones, explican sus creadores, «reconocimientos a trabajos y trayectorias de calidad» y «al trabajo bien hecho».

La web de Gestión 2-17 publicó el pasado 22 de diciembre una crónica del acto de entrega de los premios, pese a que éste se produjo en el mes de mayo. De allí tomamos estos dos párrafos, porque como en la web de Gestión 2-17, también nos gusta tener presentes momentos gratos:

«Saratxaga, de mirada afable y sencilla, de quien muchas personas del entorno económico y empresarial coinciden en resaltar su faceta de hombre trabajador, ha visto reconocida una fructífera trayectoria empresarial que ahora se encarga de propugnar y trasladar a quien se lo solicita.

»El director de Deia, Enrique Santarén, fue el encargado de otorgarle la estatuilla del ‘Bihotza Especial’ junto con el diploma acredidativo de la edición 2008 de los Bihotza Sariak, para mostrar públicamente que su modelo de gestión y su confianza en las personas le han hecho merecedor de este reconocimiento público.»

Los medios de comunicación que conceden los Bihotza son los del Grupo Negocios –Dinero y La Gaceta de los Negocios–, Diario de Noticias de Araba, Deia, Noticias de Gipuzkoa, Noticias de Navarra, Radio Popular, Canal Bizkaia, Localia Euskadi y Radio Euskadi. Además, los Bihotza Sariak cuantan con el apoyo del Ayuntamiento de Bilbao, de las firmas Medioscom y Unipost, y del Museo de Reproducciones de Bilbao.

En la primera edición, el Bihotza Especial fue para Jesús Catania, ex presidente de Mondragon Corporación Cooperativa.

URL http://www.gestion2-17.com/NoticiaBusqueda?prev=6&news=F6D0058A-197A-4FCB-B0CF-3AB9A95CD651

«Sentir más que saber»

Hoy está en nuestra actualidad una firma sin conexión con el sector de las organizaciones empresariales. Es Fernando Ayala Vicente, historiador dedicado a la investigación de la política moderna y contemporánea en Extremadura, materia de la que ha publicado varios libros.

Fernando Ayala puede representar a las personas que un buen día encuentran en su viaje a Koldo Saratxaga, por cualquier casualidad o porque el destino lo ha programado, y comparten la crónica de ese encuentro o coincidencia, como en este caso desde el periódico digital Extremadura 24 horas.

A través de su crónica, comprobamos de nuevo que es cierto que las ideas de Koldo son muy sencillas de comprender, como él mismo reitera, y pueden ser compartidas por todas las personas. La importancia que esto tiene es mucha cuando se quiere compartir un proyecto y caminar unidos en equipo.

Pero aún hay otra cosa de igual importancia, y así lo hace ver en sus notas Fernando Ayala: sentir. Sentir la necesidad del cambio, sentir las ideas... no sólo saber. Éste es el conocimiento en esta nueva era del conocimiento.

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«La era del conocimiento», FERNANDO AYALA VICENTE

De esta forma se refería Koldo Saratxaga, un experto vasco en comunicación, en una conferencia a la que asistí recientemente en el Palacio Euskalduna de Bilbao aludiendo a la importancia de las personas en los proyectos y como se diferencian de las empresas que, como nos comentaba, no tienen alma. Son la simple suma de bienes y servicios.

Mientras, la creatividad, los sentimientos, el sumarse a la energía, el no ser un peso, integrarse, relacionarse... deben ser lo contrario a lo que habitualmente observamos: buscarse un nicho (un despacho, una mesa, un lugar para estar sin participar...). Nos pidió que no nos dejemos llevar, ni que nos movamos sólo en función de estadísticas que evitan ser críticos.

Además vivimos en entornos pequeños, Extremadura, el País Vasco, España... son diminutos si queremos establecer comparaciones globalizadoras. No estamos en la era de producir. Ahora con las denominadas Tecnologías de la Información y de la Comunicación se hace casi cualquier cosa en todos los lugares del mundo. Por eso, se insiste en priorizar el valor de las personas.

Por ello es importante participar de la «teoría de la huerta»: sembrar para cosechar. Como en el mundo real, los resultados no son nunca inmediatos. Es importante tener modelos, saber qué se quiere. La medida del tiempo en nuestro mundo ha variado. Cada cosa que nos rodea. Cambia rapidísimamente. La velocidad es cada vez mayor. Dejan, pues, de tener sentido expresiones como «Nunca ha llovido tanto desde hace 60 años». ¿Y qué es eso? Un suspiro en la Historia de la Humanidad.

Koldo nos invitaba a ser actores de la vida. A diseñar el futuro. A no dejarlo en manos de unos pocos. Todos somos capaces de innovar. Unos más que otros. Crecer en conocimientos evita hacer todos los días lo mismo. Hay que pensar antes qué hacer, qué quiero a que tengo.

Adolecemos habitualmente de problemas de comunicación. No hablamos. Estamos educados para intervenir sólo lo justo. Sólo si te preguntan. Hay, por tanto, que aportar, que recibir, que compartir.

Un líder debe ser un gran comunicador, si es posible sincero y sensible. En caso contrario es tan sólo un jefe. Para ello hay que sentirse seguro. Creértelo. Saber quiénes son realmente tus compañeros de viaje.

Trabajar en equipo (que no es lo mismo que en grupos). Motivados. Con retos. Potenciar la incertidumbre que genera la creatividad frente al miedo al futuro. Sentir más que saber.

Estas reflexiones configuran una dinámica de pensamiento que me llevó hacia el terreno de lo que dio en llamar el caos controlado, organizado, frente a lo pasivo. Es decir, estamos en la era del conocimiento, donde lo importante son las personas, la vida, el sentimiento, el movimiento que supone compartir tus inquietudes. El ser consciente de nuestras limitaciones y la necesidad que hay de complementarse. La tranquilidad que da saber que el trabajo realizado será reconocido por aquellos a los que de verdad va dirigido. Otros prefieren la inactividad de la estabilidad, sin percatarse de que es mucho más interesante la producción. Optan por el ser en vez del hacer.