Una casualidad nos llevó ayer a leer un artículo que publicó hace unos años Colin Mayer, de la Saïd Business School de la Universidad de Oxford. Trata sobre el gobierno de la organización empresarial. Atribuye esta tarea al accionariado y a las instituciones financieras, dos entidades que además compiten entre sí por una mayor cuota de poder.
En realidad, describe la situación en la empresa piramidal o jerárquica. Entre otros rasgos, incluye:
▪ Tanto el accionariado como las instituciones financieras condicionan profundamente la dirección o la gerencia de una organización.
▪ Influyen también en las relaciones de la organización con otras organizaciones.
▪ Sin embargo, no tienen tanta influencia en los mercados de productos.
En ningún momento se relaciona con el gobierno de las organizaciones a las personas que trabajan en ellas.
La propiedad y la gerencia de la organización piramidal miran en una misma dirección con respecto a las personas: ¿qué importancia tiene lo que cada persona pueda dar de sí y crear y aportar por iniciativa propia si hace lo que yo quiero y he establecido?
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Hoy en día, gran parte del futuro de una organización se decide en el terreno al que según Colin Mayer menos llega la influencia de la propiedad de la organización: el mercado. También desde esta perspectiva son decisivas las personas de la organización, porque son el eslabón directo con el mercado.
Este eslabón es sumamente débil en la organización piramidal, hace notar Koldo Saratxaga, puesto que en ella «son muy pocas las personas que salen del entorno productivo». Por lo tanto, una organización que se encuentre bajo el control total del accionariado y las entidades financieras pierde competitividad cada día que pasa.
En la situación vigente hasta hace muy poco, cuando todo lo que se producía se vendía, esta pérdida de competitividad no era tan visible. Pero ya no estamos en esa situación, ni volverá, expone Koldo Saratxaga en su libro Un nuevo de estilo de relaciones para el cambio organizacional pendiente:
«Pasó la época en la que todo lo que se producía se vendía. También se está acabando la de que todo lo que se produce con calidad se vende con margen suficiente.
Por tanto, ya no se trata sólo de producir, eso lo hace cualquiera y en cualquier lugar del mundo. Ahora nos vemos en la necesidad de contar con organizaciones basadas en el conocimiento, capaces de considerar la innovación y el saber hacer de sus personas como el valor principal.
La innovación, no limitada al producto, sino en su sentido más amplio, es decir, la que abarca a toda la organización, no se define ni se cuantifica: tiene que constituir la naturaleza, el ser de la organización, y se alcanza cuando las personas toman el protagonismo.
Produzitzen zen guztia saltzen zen garaia joan zen. Orobat bukatzen ari da kalitatez ekoizten den guztia aski marjinarekin saltzen denekoa.
Beraz, kontua ez da honezkero produzitzea, hori edonork eta munduko edozein lekutan egiten du. Orain, jakintzan oinarritutako organizazioak behar ditugu, bertan diharduten pertsonen berrikuntza-gaitasuna eta gauzak egiten jakitea balio nagusitzat hartuko dituztenak.
Berrikuntza, ez produktura mugatutakoa, zentzu zabalagoan hartua baino, hau da, organizazio osoa hartzen duena, ez da definitzen, ez neurtzen: organizazioaren izaeraren muina izan behar du eta pertsonek protagonismoa hartzen dutenean lortzen da.»
(Koldo Saratxaga, Un nuevo estilo de relaciones, pág. 17 - Harreman-estilo berri bat, 29 orr.)
En la empresa jerárquica, la inmensa mayoría de las personas hace lo que dicen unos pocos, como describe Colin Mayer. Por lo tanto, no es difícil visualizar el sistema de gestión piramidal como un continuo desaprovechamiento de oportunidades:
«Sin entrar en discusiones semánticas, y tratando, como estamos, de organizaciones que necesitan ser eficientes de forma permanente para sobrevivir, y siendo conscientes de lo poco o nada que las personas aportan cuando se incorporan directamente a su primer empleo, me atrevo a afirmar, con absoluta certeza, que el conocimiento tiene que ver directamente con las oportunidades, es decir, con las experiencias que se van teniendo a lo largo de la vida. También creo que ese conocimiento crecerá de forma exponencial si la persona en cuestión vive con ilusión y pasión aquello que realiza.
Con ese conocimiento, con nuevas informaciones, con una visión amplia y clara sobre el proyecto, la capacidad de aportación de las personas es asombrosa y, en la misma medida, el incremento de sus conocimientos.
Quiero añadir que no he visto nunca estos mismos resultados excepcionales ―ni creo que sea posible obtenerlos― en las organizaciones piramidales donde se participa muy poco o nada en el origen de cualquier acción/decisión y donde se tiene una capacidad muy limitada para la modificación de estas mismas acciones o decisiones.
Tengo el convencimiento de que la máxima creación de conocimiento proviene del trabajo en equipo; es decir, de la experiencia compartida.
No hay ninguna duda de que las personas que realizan las mismas tareas todos los días, una vez logradas las habilidades necesarias para realizar ese trabajo de forma cómoda, casi automática y pensando lo mínimo, ya no obtendrán nuevos conocimientos por la sencilla razón de que no los necesitan. Esto también es origen de accidentes y depresiones.
Una de las secuelas más graves de esta situación, por desgracia muy común, es que a estas personas se les atrofiará, de manera lenta y natural, su capacidad de pensar, de crear y de improvisar.
Eztabaida semantikotan sartu gabe, eta irauteko etengabe efizienteak izan behar duten organizazioez ari garenez, eta oharturik zeinen ekarpen eskasa egiten duten pertsonek beren lehen enpleguan hasten direnean, ausartzen naiz esaten, ziurtasun osoz, jakintzak zerikusi zuzena duela abaguneekin, alegia, bizitzan zehar izaten diren esperientziekin. Orobat uste dut jakintza hori hazi egingo dela esponentzialki, pertsona horrek ilusioz eta pasioz bizi baldin badu egiten duena.
Jakintza honekin, informazio berriekin, proiektuari buruzko ikuspegi zabal eta argiarekin, pertsonek ekarpenak egiteko duten gaitasuna harrigarria da eta, neurri berean, haien ezagutzen gehikuntza ere bai.
Gehitu nahi dut ez ditudala aparteko emaitza horien parekoak ikusi inoiz ―eta ez dut uste lor litezkeenik ere― edozein ekintza/erabakiren jatorrian oso gutxi parte hartzen den edo batere parte hartzen ez den eta ekintza edo erabaki horiek aldaltzeko oso ahalmen mugatua izaten den organizazio piramidaletan.
Sinetsita nago jakintzaren sorkuntza handiena talde-lanetik datorrela; hau da, esperientzia partekatutik.
Inolako zalantzarik ez da egunero eginkizun berberak betetzen dituzten pertsonek, lan hori eroso, ia automatikoki eta pixka bat pentsatuta egiteko behar diren trebetasunak lortu dituztenetik aurrera, ez dutela jakintza gehiago metatuko, ez dutelako behar, hain justu. Hori istripu- eta depresio- iturri ere bada.
Egoera horren kalterik handienetako bat da, zorritxarrez oso arrunta dena, pertsona horiei pentsatzeko, sortzeko eta inprobisatzeko gaitasuna atrofiatu egingo zaiela pixkanaka eta naturalki.»
(Koldo Saratxaga, Un nuevo estilo de relaciones, págs. 83-84 - Harreman-estilo berri bat, 93-94 orr.)
Es difícil entender la falta de revisión del sistema de gestión piramidal cuando son tan visibles y palpables sus fracasos y su incapacidad de respuesta, especialmente ahora. Sin embargo, esto no impedirá que continúe fracasando y, de cara a un futuro no muy lejano, es fácil estar de acuerdo con Koldo Saratxaga en que «o cambiamos las organizaciones, las cañerías, o nos van a poner las cañerías otros».
Hace cosa de una semana, como invitación a leer Un nuevo estilo de relaciones, resumimos de forma muy simplificada qué es un modelo de gestión, como si tuviéramos que transmitirlo a alguien que nunca ha oído hablar de este término, y decíamos que es la forma de funcionar de la organización.
Establecer el funcionamiento de cada parte de la organización, por ejemplo, fijar horarios, dibujar planos de la situación de las máquinas o describir en detalle las tareas de cada persona, no es elegir un sistema de gestión. Tampoco determinar su misión, su visión y sus valores. La suma de todas estas directrices organizativas no es un sistema de gestión por la sencilla razón de que no constituye ningún sistema, ningún alma para toda la organización.
Un Nuevo Estilo de Relaciones nos muestra que un sistema de gestión con futuro es algo tan sencillo como una idea:
Un proyecto basado en las personas
A partir de esta idea, se puede concretar con coherencia el funcionamiento de toda la organización:
«Sabéis que no soy muy amigo de planes estratégicos ni de nada que tenga que ver con que el futuro quede definido en aspectos cuantitativos. Me gusta más tener claras cuáles son las ideas que queremos compartir y cómo hacer de ellas nuestros valores de futuro, ya que esto sí me garantiza más el éxito en este mundo cada vez más imprevisible.
Badakizue ez naizela plan estrategikoen eta etorkizuna alderdi kuantitatibotan zehaztuta geratzearekin zerikusia duen deusen zale. Nahiago dut argi izatea zein diren partekatu nahi ditugun ideiak eta nola bihurtuko ditugun gure etorkizuneko balioak, horrek bai, horrek bermatzen didalako arrakasta gero eta aurresan ezinezkoagoa den mundu honetan.»
(Koldo Saratxaga, Un nuevo estilo de relaciones, pág. 157 - Harreman-estilo berri bat, 165 orr.)
Mientras las organizaciones sigan estando formadas por personas, parece que la idea «un proyecto basado en las personas» seguirá siendo el foco de luz que nos permitirá revisar acertadamente el camino recorrido hasta ahora para continuar con lo que va bien y cambiar lo que no va bien o lo que va bien pero no tiene futuro.
