Bienvenido, bienvenida-Ongi etorri a esta web y muy buenos días-egun on en esta semana que comenzamos con nuestra cita con un texto de Koldo Saratxaga. Te deseamos que disfrutes de esta lectura y sobre todo te la ofrecemos con el deseo de que te sirva la experiencia de Koldo para hacer tu personal experiencia constructiva de organizaciones participativas, basadas en personas, donde se habla «en asambleas, no en despachos», organizaciones eficientes y de éxito en todos los niveles.
■ ■ ■
«“En Irizar no hay jefes ni horarios”. Koldo Saratxaga, gerente de Irizar y 'Emprendedor del Año', afirma que la clave de la empresa son las personas»
El País, 15 de junio de 1997
Entrevista de Cristina Angulo. Bilbao
Koldo Saratxaga dirige desde finales de 1991 la cooperativa Irizar, perteneciente a Mondragón Corporación Cooperativa, (MCC), una empresa de carrozaje de autocares de lujo con 460 empleados que asumió con una situación de quiebra y que bajo su gestión ha subido como un cohete. La gestión de Saratxaga en Irizar no es una excepción; este vizcaíno de 49 años ya demostró su habilidad para convertir cuentas de resultados negativas en otras misiones dentro de Mondragón Corporación Cooperativa (MCC).
Premio Emprendedor del Año y premio Empresario de Guipúzcoa, Saratxaga huye de la gloria personal y enmarca su trayectoria siempre en primera persona del plural. «El ser o no ser de una empresa es que todo el colectivo humano se implique en el proyecto con pasión», asegura Saratxaga, el gerente que ha eliminado los jefes y el control del personal en la firma.
Pregunta - ¿Cuál es su receta para convertir balances negativos en cuantiosos beneficios?
Koldo Saratxaga - No existen recetas. Una cosa que siempre he tenido clara es que sólo las personas pueden hacer que una empresa consiga éxitos: personas unidas, mirando en la misma dirección. La única receta es comprobar si el líder se siente líder, quiere ser líder y si los demás lo ven como líder. Su función es conseguir que los trabajadores deseen hacer lo que están haciendo.
Yo no creo en el control –esta palabra está prohibida aquí– ni en la persecución; creo en la motivación de las personas. Defiendo la pérdida de poder del sistema vertical. La información dentro de la empresa es de todos. El problema es cómo hacer que todo el colectivo humano se implique en un proyecto: ése es el ser o no ser del futuro de una empresa.
P - Tras pasar por Vidrieras de Llodio, Etorki constituye su primera experiencia en el mundo cooperativo, ¿por qué abandonó este proyecto?
KS - Etorki supuso la ilusión de pasar de un sistema grande, jerárquico, en el que los dueños son una familia, a un sistema cooperativo de un grupo de personas que parten de cero y crean algo. Dejé Etorki porque el sentir humano no estaba con mi espíritu de sufrir para crecer. Vi demasiado egoísmo en las personas y poca ilusión por un sistema de crear empleo y de distribuir lo que estábamos ganando. En Mondragón (MCC) comencé en el Departamento de Intervención, atendiendo varias cooperativas a la vez. No creo en la asistencia desde fuera, hay que sufrir día a día con la empresa. Por eso pedí llevar Urola. Era una de las peores cooperativas y en dos años y medio pasó a ser la tercera del grupo.
P - De Urola pasa a Irizar, otro «hueso» del grupo Mondragón y una de las cooperativas más conflictivas socialmente.
KS - Eso es absolutamente incierto. Aquí me encontré con personas maravillosas. A la gente hay que ilusionarla, hay que creer en ella. Prefiero la gente que protesta porque seguro que hay algo de razón en lo que dice. Si se le escucha, deja de ser extremista y se integra en el sistema: por unos pocos nunca se va una empresa abajo. Cuando en una empresa pasan cuatro o cinco gerentes en pocos años es normal que la gente sea reticente con el nuevo. Yo impuse la norma de no entrar en las historias del pasado e intentar sólo mirar hacia el futuro.
P - Supongo que la experiencia no fue fácil.
KS - Sí. El primer año invertí grandes esfuerzos en relanzar la empresa, después de discutir largamente en asambleas y no en despachos. Al segundo mes ya estábamos ganando dinero. Otro instrumento de crecimiento fue asumir una estrategia de riesgo: la diversificación de mercados y no de productos, diferenciándonos del resto de los fabricantes. Fue difícil hacer ver a todos que había que centrar los esfuerzos en un producto y tocando los mercados europeos más exigentes. Actualmente, la internacionalización es una cosa asumida en Irizar: ahora apostamos por la transferencia de tecnología a China y Marruecos. Antes del 2000, pensamos abrir otras dos plantas en India y Brasil.
P - Irizar vende reingeniería, ¿qué novedad aporta este modelo de gestión?
KS - Se trata de formar equipos que siempre miran al cliente y no al jefe. Hay que tomar decisiones radicales. Yo no soy amigo de la mejora continua porque es algo natural en una dinámica. Hay que partir de cero, repensar y rediseñar, tomar el «re» de la reingeniería para salir de una cultura de parcheo a la que estamos acostumbrados. Dedico miles de horas a comunicarme con la gente. Además de no haber jefes, aquí no hay horarios, pueden entrar y salir cuando quieran, siempre que se cumplan los mínimos necesarios para que la estrategia se mantenga.
La fotografía de Koldo Saratxaga pertence a Aldaketa 16: http://www.cambio16.info/aldaketa/pdf/AL231.pdf
