«Un nuevo estilo de relaciones, internas y también con los clientes, los proveedores y la sociedad, que conlleva un radical cambio organizacional» (Clientes y proveedores integrados · Bezero eta hornitzaile integratuak)

Buenos días, amigas y amigos. ¿Qué tal va la semana? Aquí nos tienes, un nuevo día y página, para compartir lo que creemos es una semilla de futuro, creemos y practicamos.

Difícilmente podríamos practicar, ni nadie que nos lea podría hacernos caso, si no sentimos internamente el convencimiento de que debemos y podemos cambiar hasta los cimientos, y que con una nueva cultura daremos paso al futuro. Una nueva cultura, es decir, olvidarnos de parches y soluciones parciales, puesto que lo que está deteriorado es el motor.

El Nuevo Estilo de Relaciones (NER), como cultura que es, como estilo, nos lleva a cultivar la visión global de la realidad de un proyecto. Y en esta perspectiva global es donde encuentran su lugar también las relaciones con los clientes y los proveedores. «Clientes y proveedores integrados» es el elemento del NER que abordamos hoy, clientes y proveedores integrados en un proyecto. Es decir, tenemos un rumbo, un porqué, para qué, en definitiva, un motor. Es decir, un proyecto. ¿Tienes un proyecto? ¿Has llegado a tu meta? ¿Tienes más metas?

Quizá haya un porcentaje de personas que están esperando un remolcador, probablemente serán las mismas personas que en tiempos de bonanza se mueven porque el viento las empuja. Quizá así algunas vean cumplidos sus deseos, incluso personas con graves responsabilidades, sociales, políticas, empresariales, familiares, religiosas, etc. También hay quienes siguen viviendo en la locura de la cultura de lo urgente, sin visión de futuro, parcheando, condenando al desempleo a cientos de personas porque no han tenido los beneficios que esperaban. Y sin embargo, como dice Koldo en sus charlas últimamente haciéndonos reflexionar sobre la quiebra de Lehman Brothers, ¿quién de nosotros y nosotras no hubiera hecho lo mismo que esos codiciosos sin atisbo de ética ni compromiso con la sociedad a la que en parte se deben? ¿Quién aprecia lo suficiente a las personas en su diversidad como para detenerse a pensar que son lo único importante con lo que de verdad cuenta?

Parece que cada vez tenemos más claro, incluso socialmente, que hay que cambiar. Si cada día pusiéramos en un lado de la balanza nuestra indignación y protestas y en el otro lado lo que hemos hecho para salir de las situaciones que nos indignan, ¿qué ocurriría?

Aquí compartimos el Nuevo Estilo de Relaciones. Hay muchos gurús en todos los sectores de la vida que emiten recetas, herramientas, procesos, procedimientos, etc. En las empresas, suelen ser los ejecutivos quienes tienen las oportunidades de conocerlos a través de la formación. Luego tratan de aportarlas a su organización, aunque lo corriente es que se encuentren, como expone Koldo en su libro sobre el NER, que les ponen un balde en las manos porque hay que seguir achicando agua de la chalupa, es decir, hay que seguir en la urgencia y no hay posibilidades de levantar la vista.

El NER no son parches, ni postizos, es cultura, relación, movimiento. No hace falta saber mucha mecánica o electricidad para ser conscientes de que las piezas separadas de un motor o un circuito, por excelentes que sean, nunca harán que se mueva nada. Es su conexión o relación lo que consigue el movimiento y la energía.

La cultura departamental, de la que forma parte el distanciamiento hacia clientes y proveedores, la política de aprovecharse propia de la urgencia, hace que hasta las mejores piezas, las mejores personas, los mejores clientes y proveedores, sean materia inerte, desconectada, que no puede hacer avanzar una organización porque esta no tiene proyecto.

Para tu reflexión te dejamos estas preguntas y respuestas entre el periodista Iker Gómez de la Peña y Koldo Saratxaga:

Iker.- El modelo de gestión que usted propone en este libro rompe con el que la mayoría de empresarios y trabajadores conocen. ¿Es un sistema utópico o se puede llevar a cabo?

Koldo.- No es un modelo cerrado de gestión, sino un nuevo estilo de relaciones, internas y también con los clientes, los proveedores y la sociedad, que conlleva un radical cambio organizacional. En este momento se está aplicando en quince proyectos [la entrevista es de 2009, hoy en día esta cifra es mayor], en sectores diferentes. Los resultados que se están obteniendo, tanto cualitativos como cuantitativos, no creo que sean superados por ningún conjunto de “empresas” con otros “modelos” o sistemas de gestión definidos. Estamos dispuestos a comparar, y esto es cosa que no suele verse en este mundo empresarial.

Iker.- Usted asegura que la “clave” está en las personas y no en los instrumentos “prefabricados” para gestionar. Explíquese...

Koldo.- Lo que digo es que las herramientas, los procesos, los procedimientos y todo lo que esté reglamentado y prefijado no se puede anteponer a las personas. Si realmente entendemos que el mayor valor de las personas está en su capacidad creativa, comprenderemos que todo lo que evita que la misma fluya es un grave error.

Pero la mayoría de los empresarios y los ejecutivos no han superado el estar cómodos sin controlar y sin saber de antemano lo que hay que hacer y lo que se está haciendo. Están en el mundo de lo urgente: controlar, producir, mano de obra, low cost... y no han llegado a visualizar lo importante. Lo triste es que algunos no van a tener posibilidad de darse cuenta, tras la situación actual.

Iker.- ¿Basar el sistema en la confianza en las personas no es algo arriesgado en estos tiempos de competitividad extrema?

Koldo.- Precisamente todo lo contrario. Además, es posible que no se hubiera llegado a esta situación si en esta sociedad en la que nos toca vivir, la confianza hubiera sido un valor en alza, junto con otros muchos valores que también están en decadencia.

La crisis financiero-económica es una consecuencia de lo anterior, con lo cual, algunos vemos en el horizonte luces que nos alientan a pensar que podemos caminar hacia un mundo más justo y más equilibrado, es decir, hacia un Desarrollo Humano Sostenible. Y no solo sostenible para que los países ricos, aparte de serlo, tengan el mejor medio ambiente. Es fácil entender que ser rico y morir envenenado por uno mismo es muy poco inteligente.

Sin confianza, toda creatividad, toda ilusión, toda disponibilidad del talento al servicio de la actividad son pura fantasía.

«Como norma general, las personas son honradas y quieren cumplir con sus responsabilidades» (Ofrecer oportunidades, no control, cometer errores)

Buenos días, amigas y amigos. Egun on, bon dia, bos días. En nuestras dos páginas anteriores nos hemos acercado al Nuevo Estilo de Relaciones (NER) en su realidad cotidiana y hemos tenido la ocasión de comprobar que es en la convivencia diaria donde se decide el destino de la organización, su éxito o su fracaso. Os invitamos a releer las páginas dedicadas a los dos componentes del NER anteriores al de hoy: «equipos autogestionados (caos organizado)» y «comunicación, libertad y responsabilidad».

También hoy podemos abordar nuestro tema desde esta perspectiva. ¿Cómo «ofrecer oportunidades, no control, cometer errores» en el nivel de la convivencia, entre iguales, y no tanto de jefe a subordinado? En este caso, se trata de la convivencia motivada por cuestiones laborales y empresariales, no la convivencia elegida para constituir una familia, por ejemplo. ¿Qué diríamos nosotros si un buen día en el lugar donde trabajamos aparece esta meta? Probablemente, llegaríamos a una coincidencia importante en dos palabras para lograrlo: confianza y tolerancia. Confianza en las posibilidades de las personas y en su palabra o capacidad de compromiso. Tolerancia con sus errores, comenzando por el de fallarnos en la confianza que depositamos en ellas, es decir, faltar a su palabra, y siguiendo por los errores que perjudican a todo el equipo o al proyecto en conjunto.

Más en concreto, ¿cómo se practica en el Nuevo Estilo de Relaciones y cómo lo dinamizan o facilitan las personas que forman K2K emocionando, Ainara, Joana, Koldo, Jabi, Óscar, Pablo y Peio, este aspecto del NER que es «ofrecer oportunidades, no control, cometer errores»? ¿Cómo se hace cuando se trabaja en un entorno de oportunidades y no control y surgen errores de personas que perjudican a las demás del equipo o contratiempos ajenos a la voluntad de las personas?

Es una cuestión muy amplia, como todas las que abordamos, lo que nos permite retornar cíclicamente a cada una. Hoy compartimos esta respuesta que ofrece Óscar García a través de su libro Cuando la propiedad no quiere ceder el poder. Os gustará leerla y, como ya hemos señalado con respecto a este libro, es probable que os reconozcáis en esta situación que puede ser la de cada una y cada uno en algún momento en nuestro lugar de trabajo:

Del capítulo 6: «Primeros pasos de la nueva organización»

En la primera reunión del equipo de compromiso del proyecto Urgola Hermanos con Oscar, parte de la conversación iniciada con la siguiente pregunta del líder del equipo línea cliente (ELC): «¿Qué significa concretamente «asumir un compromiso»? Porque creo que hemos estado haciendo todo lo que podíamos»:

ELC (Equipo línea cliente).— Pero si no hay material o se rompe una máquina, no es un problema nuestro. ¿Por qué lo tenemos que asumir entonces?

Óscar.— Como ya lo he comentado en más de una ocasión, la producción no es responsabilidad exclusiva de los ELC, sino de todos los integrantes que forman este equipo de compromiso, en el que están representados todos los equipos de la nueva organización. Cuando decimos que toda la organización debe estar orientada al cliente, es esto. La organización no tiene sentido sin clientes, pero debemos lograr que los clientes den sentido a todas las personas de la misma. Por lo tanto, si no tenemos el material a tiempo porque, por ejemplo, el equipo de relaciones con proveedores ha cometido un error o nos ha fallado un proveedor, la responsabilidad es del equipo de compromiso, ya que las relaciones con los proveedores también son parte del mismo. Y por lo tanto, tendríamos que recuperar, si se diera el caso. Si utilizamos la metáfora del fútbol, lo entenderemos mejor. Cuando en un partido el portero comete un error y es expulsado, el resto de compañeros deberán hacer un esfuerzo extra porque van a jugar con un jugador menos. Y seguro que ninguno de nosotros, ante esta situación, se plantearía la posibilidad de no realizar ese esfuerzo, porque la culpa haya sido del portero. Tenemos asumido que en el fútbol somos un equipo y que entre todos tenemos que ganar el partido. Esa misma actitud es la que estamos planteando para el proyecto Urgola Hermanos.

RP (Equipo de relación con los proveedores).— Eso lo he entendido. Pero si el problema no es responsabilidad de ninguno de nosotros, por ejemplo, si se estropea el camión que trae el material, ¿también tendríamos que recuperar?

Óscar.— Estáis hablando de recuperar, como si se tuviera que trabajar más horas, cuando en realidad no es eso. Ya que si el camión, por ejemplo, tenía que llegar el lunes y llega el martes, nosotros no deberíamos trabajar el lunes, ya que no hay material, y recuperar ese día entre la semana si es que se puede, o el sábado en el caso contrario. En realidad, estamos trabajando las mismas horas aunque, como os decía antes, con flexibilidad. No obstante, me gustaría añadir que, independientemente de quién sea el causante del incumplimiento, bien seamos nosotros bien sean organizaciones o personas externas, la responsabilidad, en última instancia, siempre será nuestra. Porque si los clientes no están satisfechos con Urgola Hermanos, dejarán de comprar nuestros productos, y por lo tanto, nuestras ventas disminuirán. Y si eso ocurre, ¿quiénes serán al final los perjudicados? Si nos quedamos sin trabajo, de poco nos servirá echar la culpa a terceros. El compromiso con el cliente es siempre nuestro. El resto son disculpas para eludir responsabilidades.

SERTEC (Equipo de servicios tecnológicos).— Con esta dinámica de funcionamiento, lo que estoy viendo es que las personas indirectas vamos a tener mucha presión. Porque cualquier error que cometamos va a influir directamente en los demás equipos, principalmente en los ELC. Y como el compromiso se debe cumplir…

Óscar.— Muy buena reflexión, pero piensa un poco en lo que estás diciendo. Hasta el día de hoy, cualquier error que cometías también influía en la producción. Pero como no existía el compromiso, las consecuencias de esas ineficiencias eran asumidas por los clientes en primera instancia y por la propiedad posteriormente, ya que si los clientes no compraban, los resultados se veían afectados. Es decir, hacíamos como los avestruces. Escondíamos la cabeza para no ver lo que ocurría y de esta manera, ser todos más felices. Hasta que llega un momento en el que la situación no puede aguantar más y explota. Y entonces comienzan los problemas. Esto, precisamente, es lo que intentamos evitar con este planteamiento. No obstante, me gustaría comentar para vuestra tranquilidad que, como equipo que somos, si hacemos lo que podemos y cometemos un error, no va a pasar nada, todos lo vamos a entender y asumiremos hacer un esfuerzo sin ningún problema. Otra cosa será si tomamos decisiones basadas en intereses individuales o nuestro esfuerzo e implicación son muy deficientes. En ese caso, el equipo no será tan receptivo con los errores que se cometan.

ELC.— ¿Y qué ocurriría en esos casos en los que un jugador no está dando todo lo que tiene y perjudica al equipo?

Óscar.— Hablaríamos con él para saber qué le ocurre y ayudarle en la medida de lo posible. Como norma general, las personas son honradas y quieren cumplir con sus responsabilidades. Otra cosa distinta es que nos encontremos con el típico jeta, que quiera aprovecharse de la situación y vivir a cuenta de sus compañeros. Si tras hablarlo con él no depusiera esta actitud, nos veríamos abocados a aplicar las medidas disciplinarias que consideráramos oportunas. De todas formas, vosotros ya os conocéis de sobra, así que se trata de dar un paso adelante y no pedir milagros. Sólo que ahora sería muy descarado.

SERTEC.— ¿Y si alguien no quiere funcionar con este estilo? No se le puede obligar.

Óscar.— En este caso, lo hablaríamos con el resto del equipo. Si los demás asumen que tienen un integrante al que le podrán exigir que cumpla con su responsabilidad en las 8 horas diarias de presencia, pero en ningún caso los valores de los que venimos hablando, como la autogestión, la flexibilidad o la confianza, continuaremos adelante. En el caso de que el equipo no lo asuma y, como consecuencia de ello, decidan no aplicar nuestro estilo, convocaría de forma inmediata una asamblea para informar de esta situación y K2K dejaría el proyecto. Tenemos como máxima no quedarnos donde no nos quieren.

ELC.— ¿Y esa persona tendría los mismos derechos que el resto?

Óscar.— En lo que se refiere al trabajo, tendrá los mismos derechos y deberes que el resto. Deberá realizar las funciones que tiene encomendadas, es decir, sus obligaciones, y a cambio se le abonará la cantidad que tuviera estipulada. Y ya que no quiere asumir nuestro estilo, aquellos derechos que son inherentes al mismo no se le aplicarían. Como el reparto de beneficios, por ejemplo.

«Por primera vez en vuestra vida laboral os están tratando como personas maduras e inteligentes que sois, en vez de como obreros a los que hay que dirigir como a niños» (Comunicación, libertad y responsabilidad)

Buenos días, amigas y amigos. Si tenemos un proyecto que nos apasiona, es fácil dedicarle un tiempo de reflexión con frecuencia para mimarlo y hacer que siga adelante. La formación y sobre todo el conocimiento a través de la experiencia nos ayudan a identificar aquellos puntos vitales de nuestro proyecto: los que queremos cuidar, sobre los que reflexionamos, actuamos, crecemos, etc.

Todo esto para decir que los 13 elementos del Nuevo Estilo de Relaciones (NER) son aquello que nosotros cuidamos y cada día se convierten en un motor creador de las relaciones que logran unirnos. De la unión nace la organización porque, como ya sabrás, en el NER las organizaciones son las personas, no los edificios, los recursos productivos, los jefes que recogen premios, etc.

Los medios de comunicación nos muestran desde hace unos meses la etapa destructiva que están viviendo países como Libia y Siria, tanto sus instituciones como las personas anónimas en sus vidas cotidianas. Nos quedan lejos geográficamente Siria y Libia, pero a la vez cerca, porque quienes viven esos terribles momentos son personas como nosotros. Pensar en esto nos ha llevado a apreciar que el hecho de poder poner encima de la mesa estos conceptos y valores de «comunicación, libertad y responsabilidad» supone un gran avance cultural-empresarial, social, económico, personal, etc.

Todos los avances se llaman así porque llevan hacia una meta, al contrario del camino en círculos o del que no lleva a ninguna parte, porque no se tiene un proyecto, una dirección. En el caso de «comunicación, libertad y responsabilidad», como de todo el NER, una de las direcciones es la eficiencia y la eficacia en lo urgente y en lo importante.

¿Cómo se convierten «comunicación, libertad y responsabilidad» en parte de la vida cotidiana empresarial? En K2K emocionando lo hacen como explica, por ejemplo, Oscar García en diversos momentos de su libro Cuando la propiedad no quiere ceder el poder. Este libro, que refleja situaciones corrientes en la vida empresarial, como así nos lo han corroborado unos cuantos lectores, que se ven retratados a sí mismos y a su organización, refleja también el estilo de actuar de K2K emocionando como facilitadores del cambio organizativo. Entre sus páginas (102, 114-115 y 130-131) hemos escogido varios párrafos para compartir hoy. Esperamos que os gusten y sirvan. Como en el caso de El éxito fue la confianza, este libro de Óscar puedes leerlo y descargarlo sin coste en la web de Los Libros de K2K y si te decides a hacer una aportación, sabes que los beneficios van a parar a la asociación gbe-ner, sin ánimo de lucro:

Del capítulo 6: «Primeros pasos de la nueva organización»

En la primera reunión del equipo de pilotaje del proyecto Urgola Hermanos. Participan los líderes de todos los equipos y el coordinador del proyecto, Oscar, quien explica así cómo se va a concretar la comunicación:

«Lo importante es comenzar a planificar en cada equipo los diferentes pasos que hay que dar. Y como un porcentaje muy elevado de mi tiempo lo voy a dedicar a asistir a las diferentes reuniones, si tenéis cualquier duda, os podré aportar mi opinión in situ.

»Como estaréis imaginando, la comunicación es uno de los requisitos fundamentales para el correcto funcionamiento de la nueva organización. Por lo tanto, fomentar las relaciones entre las personas debe convertirse en uno de nuestros objetivos principales. Para facilitarlo, propongo confeccionar la matriz de relaciones del proyecto Urgola Hermanos. Sería una matriz donde se recojan todas las reuniones previstas para el año, con indicación de la persona que las lidera, los asistentes, el objeto, la fecha, el lugar y la duración. La haremos en un formato grande, de un metro de largo por un metro de ancho, y la tendremos expuesta en un lugar visible para todas las personas y también estará en red. La completaremos de modo muy sencillo: cuando termine el plazo previsto para una reunión, el líder de la misma deberá marcar en la propia matriz, en color rojo, si no se ha celebrado, en verde, en el caso contrario, y en azul cuando ha habido reunión y en la misma ha estado el coordinador del proyecto. De esta forma, con una simple mirada, podremos hacernos una idea del nivel de relación existente en la organización y, en consecuencia, tomar las acciones que consideremos oportunas. Este indicador será uno de los aspectos que se tratarán en el propio equipo de pilotaje. Además, si cualquier persona estuviera interesada en acudir a alguna reunión, sólo tendría que consultar la matriz para conocer la fecha del siguiente encuentro. […]

En la primera reunión del equipo de compromiso del proyecto Urgola Hermanos con Oscar. Una persona le pregunta a Oscar que por qué hablar tanto entre ellos en el equipo:

«ELC.— Da la impresión que al final vamos a estar discutiendo entre nosotros, y eso es algo que no me hace mucha gracia.

»Óscar.— En alguna ocasión me habéis comentado que varios de los aquí presentes participáis en la comisión de fiestas de este pueblo. Imaginaros por un momento que nos llama ahora el alcalde y nos propone organizar las fiestas. Nos asigna un presupuesto cerrado y nos otorga plenos poderes para confeccionar el programa de festejos. ¿Creéis que discutiríamos entre nosotros durante este proyecto?

»ELC.— Por supuesto, cada vez que tuviéramos que decidir algo.

»Óscar.— ¿Por qué?

»ELC.— Porque todos queremos que las fiestas sean un éxito. Y si se está tomando una decisión con la que no estoy de acuerdo o creo tener una alternativa mejor, voy a pelear para que salga adelante.

»Óscar.— Y si alguno no hace aquello a lo que se ha comprometido, ¿le dirías algo?

»ELC.— Sin lugar a dudas. La fecha de las fiestas no va a cambiar y tendría que estar todo preparado para entonces.

»Óscar.— ¿Y qué diferencia tiene este ejemplo con lo que estamos proponiendo aquí?

»ELC.— Que es voluntario y que las fiestas son muy importantes para nosotros.

»Óscar.— ¿Alguno de vosotros viene obligado a trabajar? ¿Desde Urgola Hermanos les pone alguien una pistola en la cabeza para que acudan diariamente?

»ELC.— No, ni mucho menos. Pero lo necesito para vivir.

»Óscar.— Joder, estamos dispuestos a discutir con nuestros compañeros por organizar unas fiestas, y en cambio lo vemos como un problema cuando se trata de mantener nuestro medio actual de vida. Y he puesto el ejemplo de las fiestas, pero el resultado sería el mismo si habláramos de la sociedad gastronómica, comunidad de vecinos, grupo de amigos… en todos estos sitios estamos dispuestos a comprometernos, discutir, exigir... en fin a todo lo necesario para lograr que se cumplan los objetivos. Pero, por el contrario, cuando nos encontramos en el ámbito laboral, jugándonos nuestro medio de vida, nos parece un problema exigir a nuestros compañeros que cumplan con lo que se han comprometido, y llegamos hasta no aportar nuestras ideas y planteamientos por no crear conflictos. Creo que, en estos momentos, no sois conscientes, y tal vez no lo seáis en muchos meses, de que los resultados que obtiene Urgola Hermanos os afectan directamente. Y os afectan no sólo porque a partir de ahora vamos a repartir el 25% de los mismos, sino porque si, como consecuencia de los mismos, se viera comprometida la continuidad de la organización, ¿qué creéis que pasaría con vosotros? No hace falta que os diga que correríais la misma suerte. Viendo la edad promedio que tenéis, la verdad cuesta creer que no lo veáis claro. Ahora hay transparencia y ya sabéis cómo está la situación.

Del capítulo 7: «Asentando los principios del nuevo estilo de relaciones»

En la asamblea para decidir entre todos si se acepta cotizar la licitación de un cliente potencial. Respuesta de Oscar cuando una persona del equipo línea cliente (ELC) le pregunta qué pasaría si no aceptan presentarse a la oferta:

«ELC.— Y si decidimos que no, ¿qué pasaría?

»Óscar.— Por de pronto, le comunicaríamos inmediatamente al cliente que no estamos interesados en ofertar su proyecto, lo que significaría que no optamos a un pedido equivalente a como mínimo un mes de trabajo. A partir de ahí, no lo sé, dependerá de los pedidos que consigamos captar. Aunque no hace falta comentar la situación del mercado.

»No obstante, de la misma manera que os he dicho que tenéis total libertad para decidir este asunto, os digo que debéis ser responsables con la decisión que adoptéis. Es muy sencillo elegir no viajar en agosto a montar las herramientas, o no trabajar durante las fiestas patronales, y posteriormente responsabilizar a la dirección de las consecuencias derivadas de la falta de trabajo. Ahora es el momento de tomar la decisión. Si no queréis realizar este sacrificio, decidlo, pero siendo conscientes de lo que nos jugamos y asumiendo las consecuencias. Tened en cuenta una cosa, si el proyecto Urgola Hermanos no sale adelante, los más perjudicados vais a ser vosotros. La propiedad tiene recursos suficientes para mantener su actual nivel de vida, sin mayores agobios. Nosotros, como K2K, continuaremos en otros proyectos y seguiremos adelante. ¿Y vosotros? ¿Habéis pensado qué pasaría si se cerrara Urgola Hermanos? La propiedad no son vuestros tutores que tienen la obligación de manteneros. Ellos tienen invertido un dinero y, por lo tanto, quieren rentabilizarlo. Si ven que no es posible continuar adelante con el proyecto, procederán a su liquidación y tema resuelto. Si Urgola Hermanos no tiene pedidos y, por lo tanto, no es rentable, no es un problema que le ataña exclusivamente a la propiedad. Más bien, a quienes les va a afectar en mayor medida es a vosotros. Por lo tanto, pensad muy bien lo que vais a decidir. Por primera vez en vuestra vida laboral os están tratando como personas maduras e inteligentes que sois, en vez de como obreros a los que hay que dirigir como a niños debido a su incapacidad para tomar este tipo de decisiones. Actuad en consecuencia. Analizar la oportunidad de hacer algo nuevo todos juntos y de lograrlo, lo cual es seguro.

«Una nueva organización para el Nuevo Estilo de Relaciones» (Equipos autogestionados (caos organizado))

Como todo el Nuevo Estilo de Relaciones (NER), nuestro tema de hoy, que es «equipos autogestionados (caos organizado)», se distingue por ser bonito, atrayente, sencillo de entender, gratificante de practicar… y no muy practicado. Más que sumar y unir diversidades obteniendo más energía para todos, es más practicado uniformar, clasificar y enfrentar, y quizá no por motivos especialmente razonados, sino por comodidad y porque sí, por inercia.

¿Qué hacer y cómo en una organización si queremos disfrutar de los beneficios de trabajar de verdad en equipo y salir de la lentitud de reacción de una organización jerárquica? Para responder de forma práctica, sencilla y clara contamos con tres páginas de este buen libro que es El éxito fue la confianza. Una historia real ocurrida en el País Vasco en plena crisis del 2008, escrito por Koldo Saratxaga y Jabi Salcedo. Son las páginas 71 a 74 y corresponden al primer capítulo firmado por Jabi. Te invitamos a leerlas, siguiendo el enlace tienes el libro disponible en la web de Los Libros de K2K. A continuación extraemos algunos párrafos, aunque nos gustaría incluir todo este texto. Lo que vas a leer trata de cómo se hace realidad esta posibilidad de cambio y que hace K2K emocionando para facilitarlo:

«Una nueva organización para el Nuevo Estilo de Relaciones»

Jabi Salcedo

«En el caso de la organización que nos ocupa, partimos de una estructura piramidal absolutamente clásica con un Director Gerente en la cúspide, del que depende, tomando como ejemplo el Departamento de Producción, un Director de Producción, del que a su vez depende un Jefe de Fabricación, de quien dependen varios encargados, los cuales supervisan a las personas de producción, organizadas a su vez por los clásicos niveles de Oficial de Primera, de Segunda, Peón Especialista y Peón. […]

»Lo mismo que a la amistad no se llega a golpe de ordeno y mando de un sargento chusquero, las personas no se comprometen con un proyecto porque lo diga el Director de turno o porque en el Plan Estratégico o en la Misión, Visión y Valores correspondientes digamos que nuestro compromiso con las personas es total y absoluto. Ese compromiso sólo es posible en una estructura no jerarquizada, no militarizada, basada en la libertad, en la confianza en las personas, en la propia responsabilidad; en definitiva, una estructura que permita que las personas sean partícipes y dueñas del proyecto en el que están trabajando.

»En consecuencia, y volviendo al caso de KIZUN que nos ocupa, dedicamos muchas horas a escuchar y a entender a cada persona de la organización a conocer cuál era su situación, con el fin de determinar, según sus capacidades, su experiencia y sus propios intereses y preferencias, dónde podría aportar más en la nueva organización. Para lograrlo, tratamos de superar una organización basada en puestos unipersonales y que se relacionan con los demás puestos por medio de una clara jerarquía, de forma que evolucionara hacia una estructura basada en equipos que se relacionan con criterios de coordinación, de responsabilidad, de eficacia y eficiencia. Una estructura en la que la clave no está en saber quién da las instrucciones, sino en cómo aunamos el conocimiento de todas las personas en cada ocasión y tomamos decisiones de manera compartida y responsable. […]

»Para lograrlo, era necesario identificar dónde estaban el conocimiento, la experiencia, el saber hacer en cada ámbito de la organización, e ir relacionándolos a través de diferentes equipos que, a modo de eslabones, conformasen una cadena, firme pero flexible, y que partiendo y terminando en el cliente, engarzasen toda la estructura organizativa.

»Se trata de un planteamiento de transformación profunda de la organización que no es posible hacer simplemente con unas cuantas reuniones y con buena voluntad por parte de todos, sino que requiere cambios en las personas, en el papel que desempeñan en la organización, en sus tareas y funciones, etc.

»En el caso que nos ocupa se produjeron numerosos y significativos cambios que eran imprescindibles para que pudiera empezar a brotar la nueva organización: hubo que trasplantar árboles centenarios para que su sombra no impidiese crecer a los retoños que empezaban a surgir, hubo que podar otros para despojarles de ramaje enfermo y que creciesen con más fuerza, y a otros se les incrementó el riego y el abono para compensar su debilidad.

»Aunque nos iremos deteniendo en cada caso, para tener una visión global de la profunda y radical transformación que propusimos, baste decir que: la estructura comercial se reconvirtió en 4 equipos formados por los antiguos comerciales, por el jefe de producción, uno de los encargados, un inspector de calidad y la secretaria de dirección; la estructura de producción se transformó en dos Equipos de Línea Cliente, sin directores, jefes ni encargados, coordinados por 5 líderes elegidos por las propias personas que conformaban dichos equipos.

»Como se puede ya vislumbrar, esta nueva organización no consistía en cambiar de nombre a los “jefes”, sino en modificar radicalmente la composición de las distintas áreas y equipos de manera que fuese la propia estructura la que no sólo facilitase, sino que de hecho obligase a trabajar en equipo, a compartir la información y la responsabilidad, a movilizar el conocimiento en la dirección correcta. […]

»He de decir que, a pesar de la profundidad del cambio, no hubo especiales problemas ni conflictos para poner esto en marcha: se habló individualmente con cada persona a la que se le proponía un cambio y se tuvo en cuenta su opinión.

»Como resultado de todo este proceso, pudimos preparar, para presentar en la Asamblea, una propuesta que venía consensuada y con el respaldo de la inmensa mayoría de las personas de la organización, las cuales conocían su nueva situación en el equipo correspondiente. Lo relevante de verdad está en lograr que nadie quede fuera de los equipos creados y que todos los equipos estén entrelazados de forma clara para todo el mundo y, al mismo tiempo, que las personas visualicen que todo empieza y acaba en el cliente.»

«Es muy difícil pensar hoy en día que se puede no sólo triunfar, sino ni siquiera sobrevivir gracias a sistemas y herramientas con décadas y siglos y que tratan a las personas como mano de obra» (Proyecto basado en las personas)

Egun on, amigas y amigos. Estrenamos la semana con nueva página de nuestra Actualidad-Gaur egun —que familiarmente llamamos «egunero de K2K»—. El tema de hoy es el primer elemento del Nuevo Estilo de Relaciones (NER): «proyecto basado en las personas».

«En los últimos quince años las empresas han mejorado su calidad, sus procesos y se han internacionalizado. Con esto han mejorado y han continuado tratando a las personas como algo muy importante, pero sin cambios relevantes, ya que las han continuado tratando como si fueran recursos tecnológicos, financieros o materiales.»

Para expresar esta valoración del mundo empresarial es necesario tener una perspectiva amplia en el tiempo y amplia también en cuanto al número y el sector de empresas conocidas. Naturalmente, Koldo Saratxaga la tiene y nosotros, naturalmente también, deseamos aprovechar el conocimiento de Koldo, de ahí uno de los motivos principales para profundizar en sus ideas, experiencias, etc. La declaración que has leído forma parte de una entrevista que le hace a Koldo el grupo Ros Roca para el primer número de su revista corporativa, Ros Roca Magazine.

Y si este es el balance del camino recorrido, es decir, el retrato del momento en el que nos encontramos, mirando al futuro Koldo Saratxaga visualiza esto, con relación a nuestro tema de «proyecto basado en las personas»:

«Es muy difícil pensar hoy en día —y no digamos de cara a un futuro cada vez más incierto y al mismo tiempo más atractivo— que se puede no sólo triunfar, sino ni siquiera sobrevivir en organizaciones, gracias a sistemas y herramientas con décadas y siglos y que tratan a las personas como mano de obra, como obreros, como empleados, como “cosa” física que requiere de procesos y procedimientos bien detallados para realizar su trabajo. Es un deporte que así no tiene futuro. Los buenos jugadores procurarán lugares en donde sus habilidades, sus capacidades, sus anhelos, sus sueños puedan convertirse en realidad, donde puedan desarrollar sus habilidades intelectuales y emocionales.»

¿Qué te parece esto que dice Koldo? Pues, mira, esto que nosotros utilizamos como lectura, como soporte de nuestra página actual, y que tú lees y tal vez concuerdes con ello —al menos una persona, si lee esto, sabemos seguro que estará de acuerdo, y es Antonio Ruiz Domingo, según su post que hemos enlazado hace unos días aquí—, toda esta reflexión fue compartida por Koldo con la propiedad de la empresa Kizun, protagonista del libro El éxito fue la confianza. Y esto que nos limitamos quizá a leer y no se nos mueven nada más que los ojos al pasarlos por las líneas escritas, para los hermanos Alberto y Carlos, propietarios de Kizun, fue el germen de un cambio organizativo, que como quizá recuerdes les resultó además positivo. Les movió a actuar, no se quedó en una simple y bonita conversación. Y además de a actuar, a cambiar, lo que es aún más difícil, según la creencia generalizada; al respecto, podéis leer el post que Javier Pérez Caro, en su blog Nuevo Viernes-Nuevo Libro, dedica a Solo a los bebés les gusta que les cambien, escrito por José Manuel Gil.

Hoy, el presidente del Gobierno Vasco, el lehendakari López, se encuentra en Bruselas para presentar el dictamen definitivo sobre la industria europea ante el pleno del Comité de las Regiones, organismo comunitario que representa a todas las regiones y municipios de la UE. Este dictamen es fruto del trabajo de un año y fue encargado al Gobierno Vasco por la experiencia vasca en el sector industrial, que se considera decisivo en el futuro de la economía europea. Entre los aspectos que recoge figura la innovación, ¿incluirá también la innovación de pasar a distinguir, en la práctica, los recursos productivos, financieros y tecnológicos de las personas?

Seguramente no tardaremos mucho en ver publicado el texto íntegro. Veremos entonces el progreso en la idea de una organización empresarial como «proyecto basado en las personas».

Os deseamos un buen comienzo de semana, amigas y amigos. ¡Hasta el miércoles!

«Hemos escuchado con frecuencia que “dirigir una empresa es semejante a la función que desarrolla un director de una orquesta”. Nunca lo he entendido, ¿y si falla el director de la orquesta?» (Nuevo Estilo de Relaciones)

Egun on, amigas y amigos. Termina la primera semana del mes de octubre de 2011 y nosotros comenzamos de nuevo la exposición del Nuevo Estilo de Relaciones (NER). El equipo K2K emocionando ha asignado una estructura circular al desarrollo de contenidos en las páginas de esta web, consistente en la explicación ininterrumpida de los 13 elementos del NER, precedida por la de su título y rematada por la de su meta. Así, pues, de acuerdo con dicho formato, hoy damos paso al tema que se llama «Nuevo Estilo de Relaciones».

Esto tiene para nosotros el sentido principal de aportar su contenido a los valores, al igual que a las ideas. Gracias a la búsqueda común de un contenido para las ideas y los valores fue posible el nacimiento de gbe-ner Elkartea, que próximamente celebra dos años de su presentación a la sociedad ―en este vídeo de la presentación podéis escuchar a los protagonistas hablando de cómo se gestó gbe-ner―. Dos años precedidos de otros dos de trabajo y mucha comunicación. Empezaron por ponerse de acuerdo en las ideas y después han hecho que estas fueran las raíces de su actividad. Es un ejemplo de saber hacer que todo emprendedor podemos aprovechar, sean cuales sean nuestras características.

Para quienes tenemos un proyecto que forma parte no solo de nuestras necesidades vitales, sino que nos aporta el llamado «valor añadido» en términos de ilusión, pasión, evolución, conocimiento… ―y la enumeración podría ser innumerable―, cada día sentimos de forma diferente el Nuevo Estilo de Relaciones. Cada día que hablamos y vivimos valores como los del NER, estamos ante nuevas experiencias. Y este hecho supone ya una radical diferencia y avance con respecto a la cultura jerárquica vigente, que es la del control: control de las personas, control del futuro. Todo está escrito: datos, planificaciones, previsiones. Todo movimiento está ordenado y mandado. En resumen, todo es previsible según un guión escrito, hasta la innovación, lo que puede llegar a ser equivocado y ruinoso para el futuro:

«Hemos escuchado con frecuencia que “dirigir una empresa es semejante a la función que desarrolla un director de una orquesta”, pues el director y los músicos deben estar muy compenetrados, todos los músicos que la integran deben responder a sus indicaciones sin vacilación para lograr la máxima coordinación. Nunca lo he entendido, pues me preguntaba, ¿y si falla el director de la orquesta? Los demás no piensan, los demás le siguen, le obedecen. Por otro lado, siempre tocan la misma partitura. La repiten y repiten en los ensayos hasta que todo resulta como el director pretende. Pero siempre tocan lo mismo. El director le imprime matices, le da su toque personal, muy relevante, sobre una partitura creada por un verdadero genio. Pero ¿hasta qué punto hay innovación permanente si en las empresas funcionamos de manera similar?

»Hoy liderar un proyecto empresarial requiere de la innovación permanente y las variables están en permanente cambio.»

La cita es de Koldo Saratxaga en el libro ¿Sinfonía o jazz? (páginas 85-86) y parece de hoy. Todo lo que citamos de Koldo es plenamente actual y esto es otra razón de ser y muy fuerte para no desistir en el empeño de compartir incansablemente el NER.

Necesitamos un Nuevo Estilo de Relaciones porque las personas no son recursos, son el alma de las organizaciones, y la cultura jerárquica imperante no da cabida a esta realidad, ya que sitúa a las personas al mismo nivel que los recursos productivos y junto con los recursos tecnológicos y financieros. ¿Cuánto tiempo se puede vivir negando la realidad? Indudablemente, un tiempo limitado, porque acaba ocurriendo eso que se dice de «la realidad se impone».

«Las empresas caerán como moscas porque tienen un modelo caduco», afirmaba Koldo en un titular que causó impacto. ¿Cuántas llamadas empresas estarán achacando su cierre y final a la crisis y en realidad hubieran finalizado igualmente sin crisis? Siempre es buen momento para reflexionar, hacer autocrítica, valorar cuál es el motor que hace permanecer en continua evolución a un proyecto y comprobar si ese motor funciona o se encuentra paralizado y por qué.

«Ahora trabajamos de acuerdo a un Nuevo Estilo de Relaciones, donde prima la comunicación interna y el cliente. De este modo, estamos organizados en equipos, los cuales permiten una implicación máxima de todos nosotros en el proyecto» (Un proyecto común = Un éxito compartido)

Si nuestra sociedad —y, más concretamente, la estructura de poder sobre la que se asienta— no da oportunidades, podemos crearlas sin esperar a tener todo a favor, y de nuevo un ejemplo es la realidad de gbe-ner Elkartea y de ner group, que aglutinan organizaciones con el NER. ¿Qué significa esto? Futuro para las personas, si escuchamos la experiencia que Lanik ha compartido en el programa «El Exportador». La capacidad de evolución de las personas de Lanik supone una referencia de cambio con éxito que puede impulsarnos a más personas y proyectos.

O también significa mayor capacidad de aportar al mercado y, en consecuencia, al entorno social. Es la conclusión a la que llegamos conociendo la experiencia de Agria Hispania en su cambio organizativo con el NER; de la misma habla Jon Lecue, aportando estas ideas y experiencias:

«Actualmente, Agria Hispania, S.A. no solo es una empresa fabricante, con más de 50 años en el sector de la maquinaria para la construcción, maquinaria agrícola, para la jardinería y de la fabricación de componentes (especialmente, todo tipo de componentes relacionados con transmisiones mecánicas); sino parte de un importante y potente grupo: el grupo Gbe-ner. En esta nueva singladura, hemos cambiado de mentalidad. Ahora trabajamos de acuerdo a un Nuevo Estilo de Relaciones, donde prima la comunicación interna y el cliente. De este modo, estamos organizados en equipos, los cuales permiten una implicación máxima de todos nosotros en el proyecto. Para nuestro coordinador general (Peio Alcelay) el cliente y Agria han de convivir y compartir el mercado por mutuo interés. Parece obvio, pero cambia mucho en el enfoque a la hora de tomar cualquier decisión.»

Éxito es un trabajo orientado a las personas, según los distintos roles que tengamos, proveedor, cliente, etc., pero siempre personas, con oportunidades para realizar nuestras capacidades, disfrutar con lo que hacemos, tener compañeros, con todo lo que esta palabra significa, asumir ilusiones y expectativas… Se hace en Lanik, en Agria Hispania, en todo el NER.

«Éxito» es palabra casi mágica que quizá tenga tantos significados como personas existimos sobre la Tierra. «Un proyecto común = Un éxito compartido» no forma parte del Nuevo Estilo de Relaciones (NER), no es ninguno de sus 13 elementos, sino que es su consecuencia, la línea de meta natural del NER. Y hoy, nada más empezar a elaborar la página, nos viene a la mente un post de la coach Lola García, en su blog Maestros para el éxito, en el que reúne frases que enfocan los errores como oportunidades; pertenecen a Peter Senge, Sören Kierkegaard, Koldo Saratxaga y Ramón y Cajal. ¿Qué es lo que se elige de Koldo? Estas dos ideas: «El error es parte del aprendizaje. Lo que no se admite es repetirlo». «No queremos organizaciones perfectas; si no, matamos la creatividad».

Esto nos ha hecho pensar en los éxitos que cosechamos cada día, gracias a nuestras capacidades de todo tipo en el terreno desde familiar al profesional pasando por lo social. ¡Vaya frase se nos ocurre en medio de esta omnipresente «crisis» que ayer ha enviado al desempleo a casi 100.000 personas —en los informativos de horas previas a darse el dato oficial se decía que serían en torno a 40.000—¡ Y aun con todo, estar desempleado en el país español no es comparable a estar desempleado en el cuerno de África. ¿Podremos ver en nuestro día a día privilegios como estos y sabremos aprovecharlos?: las facilidades de acceso a formación íntegramente subvencionada en todos los niveles, de información y de comunicación, etc.

Un éxito es sin duda disponer de un puesto de trabajo, por lo que supone para poder desarrollarnos como personas a través de un proyecto vital. Sin embargo, parece que la manera de estar conformada la sociedad no da cabida a la realización individual de sus miembros y tampoco a que estos puedan adaptarla a sus necesidades. El movimiento 15-M y otros en la misma línea han puesto cara a esta negación de oportunidades para las personas anónimas, como así nos llamamos la mayoría por no haber demostrado o mostrado con cierta repercusión pública lo que podemos aportar socialmente; es decir, no hemos ejercitado nuestro potencial en dicho nivel.

Sin embargo, tampoco existen facilidades de participación para personas que sí han demostrado su capacidad de aportar a la sociedad. Ejemplo: si ahora realizáramos una encuesta preguntando a quién confiaríamos la responsabilidad de tener un mercado laboral saneado, con trabajo para todos los ciudadanos, con siembra y cosecha practicadas por todos, y diéramos a elegir entre el nombre del político de turno cabeza de cartel y el de Koldo Saratxaga, ¿quién sería el elegido?, ¿a quién confiaríamos la competitividad empresarial? Y que nos disculpe Koldo por tomarle como ejemplo. En resumen, la estructura de poder de la que se alimenta nuestra sociedad sencillamente no da cabida a la participación de las personas, sean anónimas o de capacidades y éxitos acreditados, como el caso de Koldo Saratxaga, quien, al reinventar Irizar, creó una organización abanderada de la Comunidad Autónoma Vasca a la vez que el germen de un nuevo desarrollo, el Nuevo Estilo de Relaciones.

Nuestra meta hoy con esta página es sencillamente orientarnos a desear el éxito de nuestros proyectos, participando con nuestra capacidad de relacionarnos y de aportar con ilusión nuestras realidades. ¡Feliz miércoles, amigas y amigos!

«Y mientras siga creciendo el nº de empresas que adopta esta filosofía de gestión y estos valores, más difícil lo tendrán las empresas clásicas para encontrar personas dispuestas a trabajar en ellas» (Evolución física, mental y emocional)

Egun on amigas y amigos. Nuestro tema hoy del Nuevo Estilo de Relaciones (NER) tiene que ver con la vida, que es cambio continuo, y con no «instalarnos» en un estatus.

Como veis, puede llegar a ser todo un reto para nuestra comodidad porque cuando nos acomodamos en la situación que sea, no sintonizamos fácilmente con la evolución, el desarrollo, la superación, etc. En cambio, cuando el estatus no es de nuestro agrado, conectamos a la primera con la idea de evolucionar.

En uno y otro caso, y ya que las personas somos seres sociales, como se dice desde hace siglos, todo aquello que hacemos y no hacemos tiene una repercusión en más personas.

No decimos nada que no conozcas y desde luego no es nuestra pretensión descubrir nada en nuestro blog del NER, con sus 15 temas rotativos. Nada para descubrir, aunque sí sentir cada día de forma nueva. Nos comprenderás si tienes un sueño, un proyecto que te apasiona, y que cada día te lleva a dedicarle lo mejor de ti misma, de ti mismo. De esta forma, cada día es una nueva oportunidad de volver a crear porque otra vez hacemos realidad aquello que nos mueve. Esto también es descubrir, a través de los sentimientos.

Y ya situándonos en la realidad que hoy es la realidad del NER, un ejemplo de todo esto son las muchas personas —a las que sería imposible citar con su nombre— que han decidido evolucionar y cambiar al Nuevo Estilo de Relaciones, empezando por la propiedad y la dirección de las organizaciones que ahora forman la familia del NER ―la familia o como queramos llamarlo, por ejemplo, la «comunidad», como pensarán los forofos de la cibernética, las redes sociales, etc.―.

Esta decisión es un gran paso que cada día se renueva, porque no se cambian de la noche a la mañana los sentimientos inculcados por la cultura «ordeno y mando», donde la jerarquía es la única realidad, a los sentimientos para trabajar en equipo —así nos lleva a valorar la prudencia—. Sin embargo, los sentimientos conducen a su vez a la prudencia hacia la realidad: el hecho de compartir la misma meta con todas las demás personas crea una energía que aporta un dinamismo especial a la evolución. ¿Un ejemplo real? Puedes encontrarlo en la experiencia de Urgola Hermanos que tomamos como referente en nuestro post el viernes pasado. Y otra perspectiva y ejemplo podemos compartir hoy, con lo que expresa el consultor Antonio Ruiz Domingo en un post de su blog que hemos encontrado recientemente:

Señores, ¡esto tiene un punto y final! Y es que ya hay organizaciones que sin perder el foco en competir, en crecer, en ser rentables, realmente apuestan por sus personas y tienen una visión a largo plazo, y eso garantiza su ÉXITO. Porque son organizaciones éticas, que en épocas de vacas flacas TODOS se sacrifican de un modo solidario. Porque realmente apuestan por las personas e intentan por todos los medios que éstas sigan en el proyecto. Prescindir de ellas llega a ser la última opción, y curiosamente ¡raras veces tienen que hacerlo! Porque sin dejar de jugar en la liga “capitalista”, tienen un gran carácter social, mirando a las personas como eso, PERSONAS, y no como una mera relación mercantil: tú trabajas, yo te pago. ¡Qué NO!, que esto ya no funciona. Y si no te lo crees hazte tú esa pregunta, ¿elegirías una empresa donde te pagan por lo que haces?, ¿o una organización que te hace partícipe, te respeta, confía en ti, te trata como un adulto, facilita tu desarrollo, cuya aportación va mucho más de la mera producción y tiene en cuenta el entorno social y medioambiental de verdad, y además de eso te proporciona un salario? Aún dudas de la respuesta. Y es que con esto consiguen que todas las personas se impliquen de verdad, participen en el proyecto. La organización se convierte en una red cerebral, “la organización neuronal”. Todas las personas pensando y actuando por el mismo fin, alineadas, motivadas, implicadas, ¡una empresa así es IMPARABLE!

Sería difícil decirlo con mayor sinceridad y mejor. También nos ha impactado el párrafo de Antonio a continuación del anterior, con el que termina su artículo y es también un buen final para el nuestro.

Pues sí, repito y no me cansaré de hacerlo, ¡esto tiene punto y final!, porque yo sé qué tipo de organizaciones elegirán todos para trabajar. Y porque esto no es una utopía, esto es una realidad, ¡EXISTE! Tan solo tienen que echar una ojeada a la asociación GBE-NER para verlo, donde mis amigos de K2K emocionando, Juan Jesús (el coordinador de GBE-NER), y todas las organizaciones que conforman la asociación, están realizando una labor encomiable y digna de destacar. Y mientras siga creciendo el nº de empresas que adopta esta filosofía de gestión y estos valores, más difícil lo tendrán las empresas clásicas para encontrar personas dispuestas a trabajar en ellas. La cuenta atrás ya está en marcha, ¿a qué esperas? ¡No te dejes vencer por los miedos a lo desconocido!

Impresionante, por real, lo que dice Antonio.

Hasta el miércoles, amigas y amigos. Y nos citamos también para la próxima ocasión en la que tratemos del tema «evolución física, mental y emocional», que sea con un nuevo logro de evolución.

«Tener el orgullo de mejorar las cosas» (Orgullo de pertenencia)

El ner eguna que por primera vez han celebrado las personas y sus familias de las organizaciones unidas como ner group y gbe ner Elkartea habrá sido una jornada con diferentes sentimientos, sensaciones, buenos momentos... y entre todo ello quizá haya habido lugar para sentir orgullo de pertenencia, nuestro tema de hoy.

La simple experiencia, al alcance de todos, nos dice que el orgullo es desagradable cuando separa a las personas, y al contrario, cuando logra relacionarnos adecuadamente y nos une, resulta un sentimiento fructífero y positivo. Y el orgullo de pertenencia, como su nombre indica, es el orgullo que se experimenta por pertenecer a algo, por ejemplo, una organización.

La pregunta a continuación sería: ¿y cómo es una organización que hace sentir a las personas el orgullo de estar allí? En las organizaciones con el Nuevo Estilo de Relaciones (NER) se puede sentir orgullo de pertenencia por diversos motivos, que seguro os gustarán a los amigos y amigas que leáis hoy nuestra página. Antes de ello, no está mal subrayar que «sentir» no se puede forzar, no es una consigna empresarial o comercial. Bien y dicho esto, veamos, por ejemplo, la experiencia del orgullo en el NER. Nada más abrir el libro Cuando la propiedad no quiere ceder el poder, encontramos la asamblea general en la que Koldo y Oscar hablan a todas las personas de Urgola Hermanos sobre el NER. Entre otras cosas se ponen de acuerdo para realizar

«la posibilidad de saber cómo van las cosas y tener el orgullo de mejorarlas».

Y unos meses más tarde, el acuerdo de la asamblea estaba produciendo frutos como este que aparece unas páginas más adelante: un pedido importante de un nuevo cliente.

«Tras los tira y afloja inherentes a toda negociación, nos fue concedido el pedido. Lo primero que hicimos nada más conocer la noticia fue convocar una nueva reunión para compartirla con todas las personas. El orgullo y la satisfacción se percibían en el ambiente. Algo estaba cambiando en Urgola Hermanos. Ya no era el “comercial” el centro de todas las felicitaciones. Estábamos migrando de una organización basada en “galácticos” a otra donde el concepto de equipo y la importancia de todas las personas eran la nota predominante.»

Habréis notado que Oscar, el autor del libro, se extiende en valorar en términos organizativos este logro, lo que supone levantar la mirada de lo urgente, despegarse de las miras a corto plazo centradas en la cosecha inmediata, y centrarse en aquello que puede hacer posible más cosechas y más satisfacciones, retos, etc.: el «equipo y la importancia de todas las personas».

Así que hasta ahora ya llevamos unos cuantos motivos que facilitan el orgullo de pertenencia en las personas con el Nuevo Estilo de Relaciones: mejorar la organización y conseguirlo a través de ampliar clientes, desarrollar la economía y evolucionar en las relaciones entre las personas de la organización. Unas páginas más adelante, aparece otro orgullo: el de responder de la palabra dada, del compromiso. Así es la experiencia que narra Oscar:

«Recuerdo, por ejemplo, que se tuvieron que realizar unas determinadas piezas que Imanol, recientemente jubilado, era la única persona que las había fabricado hasta la fecha. Como suele ser habitual en estos casos, Murphy existe, y días antes de comenzar con la producción, Ibon, la persona que seguía en experiencia a Imanol, tuvo un accidente doméstico y se rompió el brazo. […] Sin embargo, la preocupación duró muy poco tiempo. Ibon acudía con el brazo en cabestrillo para ayudar a programar la máquina y el resto del equipo se las ingenió para sacar adelante las piezas en el plazo previsto. Una vez terminadas, vinieron a verme y me dijeron: “Nos comprometimos a sacar adelante las piezas sin Imanol y eso hemos hecho». No hace falta que os cuente el orgullo que exhibían.»

¿Qué os parece? ¿Os gustaría vivir esta experiencia? Si sentís lo mismo que nosotros, más que gustar, es la experiencia que queremos tener a diario. Es muy sencillo conseguir estar orgullosos, ya lo veis, solo hace falta cambiar el estilo de relaciones, dejar de considerar a las personas como recursos de trabajo y pasar a creer en ellas, a considerarlas miembros de un equipo, apreciar su diversidad.

Buen fin de semana, amigas y amigos, que disfrutéis con las personas que tengáis cerca. Asteburu on!

«No hemos despedido a ninguna persona, ni siquiera a quienes tenían contratos eventuales. Esto da una idea clara de cuáles son nuestros valores, nuestro compromiso y nuestra coherencia entre el discurso y la práctica» (Transparencia, confianza y generosidad)

Disfrutar de tener un proyecto, y hasta apasionarnos, permite pensamientos positivos y poner en juego lo mejor de nosotros, ejercitando valores como estos tres del Nuevo Estilo de Relaciones (NER): transparencia, confianza y generosidad.

Son tan atrayentes que no resulta extraño verlos en las páginas web y otras declaraciones públicas de grandes y exitosas compañías, de personajes de gran éxito social, económico, profesional, etc., al mismo tiempo que de ONG o pequeñas organizaciones en todo el mundo. Evidentemente, no quedaría bien, daría muy mala imagen, proclamar que se aprecian y siguen los contrarios: la opacidad, la desconfianza y la tacañería.

Podemos pensar que son una muestra o manifestación más del mundo políticamente correcto en el que vivimos, del poderío del marketing de marca.

Como todo el NER, los valores de la transparencia, la confianza y la generosidad no son optativos, que podrían no estar lo mismo que están.

No son valores optativos, sino vitales para un proyecto. ¿Por qué practicar la transparencia, la confianza y la generosidad?, ¿para qué y cómo? Quizá alguien entre los amigos y las amigas de esta página se pregunte si estos valores son realmente viables, no ya eficientes.

Ya que se acepta corrientemente que un gesto o una imagen valen más que mil palabras, hoy podemos abordar este tema desde una forma netamente gráfica, aunque hecha de palabras. Deseamos compartir el enlace a esta crónica reportaje del periodista Juanvi Baeza, publicada en Deia, a propósito de una visita que hicieron coordinadores de las organizaciones de ner group a Agria Hispania. Una buena crónica que incluye también ideas y declaraciones del presidente de ner group, Jabi Salcedo. Después de leerla, y aunque estamos viendo y escuchando la realidad vivida por sus propios protagonistas, aún podemos preguntarnos si estamos soñando. Pero probablemente, no nos quedaremos en este interrogante mucho tiempo porque la energía del NER es contagiosa y quizá pasemos a otra pregunta aún más directa: ¿y por qué no realizamos nuestros proyectos con este mundo organizativo que en realidad nos gustaría tener?

Para inspirarnos y disfrutar, aquí tenemos unas cuantas líneas de esta página que merece la pena leer y releer:

«Las grandes fusiones bancarias buscan economías de escala, ventajas monopolísticas o pura supervivencia; las opa —sean hostiles o no—, controlar los consejos de administración de compañías afines o rivales... ¿Y qué buscan las 19 compañías de ner group? ¿Qué tiene en común una cooperativa que suministra válvulas, fundición e ingeniería al mundo energético con un equipo pluridisciplinar de arquitectos, ingenieros, proyectistas, delineantes y administrativos? ¿Y una firma que diseña y fabrica maquinaria eléctrica y motores de ascensor con una empresa que se dedica al equipamiento de espacios de oficina y otros usos colectivos?

En medio del colapso económico y financiero que ha degenerado en una crisis de valores, un grupo de empresarios-emprendedores vascos ha apostado por impulsar un nuevo modo de relaciones y una nueva forma de concebir el sistema productivo y organizativo actual. Bajo estos parámetros, diecinueve organizaciones empresariales de muy diferentes sectores, tamaños y formas jurídicas en las que trabajan cerca de 2.000 personas, que facturan más de 500 millones de euros al año y que tienen presencia en 60 países de todo el mundo, constituyeron formalmente ner group con el objetivo de compartir experiencias, sinergias y conocimientos, aunar esfuerzos para avanzar, para ser más eficientes y obtener mejores resultados, y para acompañarse unas a otras en un profundo cambio cultural.

[…]

Todas ellas tienen en común ser ejemplo vivo de que son posibles las organizaciones empresariales basadas en personas, centradas en el cliente y enfocadas a la eficiencia, desde los valores de la transparencia, la confianza, la libertad, la responsabilidad, la generosidad y la ética. En definitiva, son organizaciones empresariales basadas en el Nuevo Estilo de Relaciones (ner) promovido por Koldo Saratxaga y su equipo en K2K Emocionando.

Se trata de una iniciativa innovadora y pionera en Euskadi, ya que ner group es la primera entidad impulsada íntegramente desde el ámbito privado que aglutina a organizaciones empresariales de todo tipo, sin agruparse en función de un sector económico determinado o en una forma jurídica específica, y cuya unión no se hace desde la fusión de las propiedades sino desde la libertad de cada organización.

Dos años de trabajo

Jabi Salcedo, presidente de ner group, explica que “la constitución de ner group es la culminación de un trabajo de casi dos años en los que varios cientos de personas han invertido mucho tiempo e ilusión, y que, a su vez, ha reportado ya importantes beneficios y oportunidades a nuestras organizaciones, empezando por el hecho de que seamos probablemente los únicos en este país que con caídas de hasta el 50% de la actividad no hemos despedido a ninguna persona, ni siquiera a quienes tenían contratos eventuales. Esto da una idea clara de cuáles son nuestros valores, nuestro compromiso y nuestra coherencia entre el discurso y la práctica”.»

«Una organización viva y creativa» (Continua sensación de siembra)

Por más sencillo que resulte el ejemplo, siempre que pensamos en él nos sirve: es la situación cotidiana de caminar o conducir hacia un lugar y, en un momento dado, tener la sensación de que el trayecto que hemos tomado no nos lleva al lugar adonde queremos llegar. ¿Qué hacemos entonces? También muy sencillo: dedicamos unos momentos a determinar dónde se encuentra nuestro destino, dónde nos encontramos nosotros y qué ruta podemos elegir para ―esta vez sí― llegar.

Esto nos ayuda a comprender lo apropiada que resulta la idea de la siembra que todo el equipo K2K emocionando comparten en sus charlas sobre el Nuevo Estilo de Relaciones (NER). Es una imagen que, en definitiva, nos habla gráficamente de contar en el día a día con el factor de desenvolvimiento y desarrollo de la vida, del tiempo que está por llegar y que solo podemos conocer cuando llega. Contar con lo desconocido, vivir y convivir con esa perspectiva, pero con la sabiduría de no planificarlo, como se intenta desde tiempos inmemoriales ―para conocida muestra de ello ha quedado en el folklore popular la fábula de la lechera, escrita por el alavés Félix María Samaniego―.

La idea de la siembra nos pone, pues, los pies en el suelo para saber que no podemos conocer ni dominar el futuro; además, abarca otros elementos que también entran en juego a la hora de pensar en el futuro: la duración o tiempo necesario para obtener un resultado, que tampoco podemos planificar de forma exacta, y la influencia de los factores que escapan a nuestra voluntad. Como expresión de ambos nos sirven estos dos pensamientos de Koldo Saratxaga en su libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente, fruto de su experiencia. El primero se refiere al radical cambio de orientación en Irizar al comenzar la década de los noventa, producido a raíz de elegir un camino que se demostraría de éxito espectacular:

«el análisis y las reflexiones que hicimos nos llevaron a concluir, de forma clara y rotunda, que el futuro pasaba por posicionarnos en el nicho de autobuses y autocares de gama más alta, con una fuerte vocación de expansión mundial, pero sin marcarnos fechas concretas»

Quedémonos con la expresión «sin marcarnos fechas concretas» referida a la gran decisión que se tomó en la perspectiva del futuro. Y la otra experiencia, que todos habremos visto o tenido, es esta:

«Es muy importante pensar con visión de futuro, siendo conscientes de que la naturaleza tendrá un papel decisivo en el éxito de la cosecha. Pero, a igualdad de condiciones naturales, a igualdad de mercado, de producto, de competencia, de imprevistos, es un hecho que algunos triunfan más que otros.»

Nadie puede dominar la vida y, sin embargo, sí hay algo que sabemos y podemos dominar respecto al futuro, y es el camino que llevamos, la ruta que hemos elegido y la forma de hacerla. De ahí la sabiduría secular de afirmaciones populares como «de lo que se siembra se recoge» o, más a la pata la llana, «quien mal anda mal acaba». O también afirmaciones en la misma línea, pero con firma, rúbrica y aureola de inteligencia, como la de Einstein al definir que «locura es repetir siempre las mismas cosas y esperar resultados diferentes».

Como estamos en un cambio cultural hacia el Nuevo Estilo de Relaciones, un estilo radicalmente diferente a la cultura imperante y que es otra siembra que requiere tiempo, nos viene bien reconsiderar de vez en cuando la propuesta del NER de sembrar y, como siempre en el NER, sembrar entre todos:

«Si comparto la siembra, es decir, si hemos trabajado y preparado juntos la tierra para la campaña, si hemos analizado qué, cómo y cuándo sembrar, si hemos previsto qué queremos o podemos obtener de esa semilla, si, entre todos, hemos hecho un seguimiento cuidadoso de la evolución, está claro que será más fácil analizar y sacar conclusiones de qué ha pasado y aprender para mejorar en el año siguiente.

Os pregunto: ¿tenéis la sensación de que en vuestra organización hay siembra permanente? ¿Te vas a casa con la tranquilidad de que en algo se ha avanzado en el día? ¿Ves que vas, que vais, por un camino que lleva al futuro? Porque no es una sola cosecha lo que interesa. Por eso tengo que pensar en cómo invierto en el día a día, en cómo siembro en el día a día, y en cómo construyo el futuro en el día a día.

Las cosas son bien distintas cuando tienes una organización que mira solo a lo urgente, a la tarea que quieres que todo el mundo haga, a la productividad como única medida, que cuando tienes una organización viva y creativa en la que, de forma natural y espontánea, surgen las ideas y en la que las personas se relacionan con ilusión porque el proyecto es su proyecto.»

Amigas y amigos, buen lunes y buena siembra en esta semana que empezamos juntos. Y ya se nos olvidaba: la última cita pertenece al citado libro de Koldo Saratxaga, Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente, y se encuentra en el capítulo dedicado a la «continua sensación de siembra».

«Tierra eficiente y fértil para las cosechas futuras» (Perspectiva de futuro)

Perspectiva de futuro, es decir, visión de largo plazo. Así dicho, parece fácil de entender. Pero ¿para qué necesitan visión de largo plazo, por ejemplo, las personas que se han instalado en un estado en la vida y se conforman con dejar pasar los días? ¿Para qué necesitamos el largo plazo en las organizaciones donde tenemos encarrilada una forma de actuar, sean organizaciones empresariales, educativas, etc.?

Lo cierto es que, seamos o no conscientes, actuamos pensando en el futuro y pensando en que estamos haciendo algo que nos será útil durante mucho tiempo. Por ejemplo, en la educación y la formación, con las que deseamos dar o tener un porvenir, según seamos padres y madres, profesores y profesoras o alumnos y alumnas. Sin embargo, aunque peor sería no haber cursado estudios, cuando concluimos la etapa formativa lo corriente es que tengamos que aprender prácticamente desde cero lo que necesitamos para trabajar, o bien que acabemos trabajando en aquello para lo que no hemos estudiado o no nos hemos formado, etc.

En concreto esta situación en el ámbito educativo es repasada por Koldo, con más detalles, en la entrevista que publica Cuadernos de Pedagogía en uno de sus últimos números.

A todas las personas nos importa el futuro, a todas las organizaciones. Y con esta constatación empieza el capítulo sobre «perspectiva de futuro» en el libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente:

«Qué sucederá en el futuro es, como suele decirse, el “quid de la cuestión”. Qué nos pasará a cada uno de nosotros aquí en la tierra y qué en el “más allá” son nuestras grandes incógnitas existenciales.»

De modo que la cuestión está además en saber pensar adecuadamente en el futuro. Es una buena pregunta que podemos hacernos. Y lo siguiente es una respuesta posible que leemos en el mencionado libro de Koldo; verás que aquí se armonizan el día a día y el dar pasos hacia el futuro que se desea, o dicho de otra forma, se responde a lo urgente y a lo importante:

«Todo movimiento, toda acción, deben realizarse si son buenos para el futuro. Las relaciones no nos interesan sólo por el “aquí te pillo, aquí te mato”, sino como un paso más que afiance el porvenir del proyecto. Esta manera de actuar nos aleja del parcheo a la vez que nos hace pensar en que muchas de las decisiones y maneras de hacer son válidas sólo para salvar la cosecha del día, pero no para que la tierra sea eficiente y fértil para las cosechas futuras.

Si visualizamos qué futuro queremos para nuestra organización y éste es compartido, las posibilidades de encontrarnos con él aumentan considerablemente.»

En esta línea de compartir la perspectiva de futuro con el Nuevo Estilo de Relaciones, nos ha gustado encontrarnos con un libro reciente de Alberto Nieto, químico inmunólogo, comprometido activo con la Inmunología y con el progreso de su país, Uruguay. Entre las páginas de este libro, titulado El sistema vasco de innovación. Un caso de estudio para Uruguay, encontramos una amplia atención a las ideas de Koldo Saratxaga, incluyendo sus libros hasta el más reciente El éxito fue la confianza, al Nuevo Estilo de Relaciones y al nacimiento de gbe-ner Elkartea, como resultado de la unión de varias organizaciones con el NER. Todo ello se desarrolla en las páginas 225 a 230. Lo principal que destaca Alberto Nieto como factor de innovación es la posibilidad de participación que el NER brinda a todas las personas. Una posibilidad que es realidad, para lo que pone como ejemplo a gbe-ner. Nos ha gustado encontrar este libro y ver a personas, con una amplia trayectoria científica y social innovadora a favor de su país, pensando que estas propuestas del Nuevo Estilo de Relaciones (NER) les sirven para hacer que tengan un futuro sus proyectos y sueños.

Amigas y amigos de esta página, tenemos un gran motivo de confianza en el futuro y es creer en las personas. Por eso, como despedida especial hoy, os dejamos este compendio de ideas sobre la creatividad humana; lo hemos encontrado en la web de la Fundación Televisa. Como son bastantes citas, unas os gustarán más que otras e incluso algunas hasta no os gusten, pero, sea como sea, nos permiten reparar en la gran riqueza y potencial que supone la creatividad que todas las personas poseemos.

Buen fin de semana, asteburu on, hasta el lunes.

«Hacer nuevas preguntas, investigar nuevas posibilidades, mirar los viejos problemas desde un nuevo ángulo requiere imaginación creativa y marca los verdaderos avances en la ciencia […] La imaginación es más importante que el conocimiento: mientras el conocimiento es limitado, la imaginación engloba al mundo entero.»

—Albert Einstein

«Hay algo más fuerte que todos los ejércitos de la Tierra: el poder de una idea cuando llega su momento.»

—Isaac Newton

«El individuo creativo es capaz de cuestionar las suposiciones que los demás aceptamos.»

—John W. Gardner

«El gran objetivo de la enseñanza debe ser formar hombres creativos, inventivos, auténticos descubridores.»

—Jean Piaget

«El que no aplique nuevos remedios debe esperar nuevos males.»

—Napoleón Bonaparte

«No basta tener ingenio, se trata de aplicarlo bien.»

—René Descartes

«El aburrimiento es la falta de creatividad.»

—Anónimo

«La imaginación dispone de todo; crea belleza, justicia, y felicidad, que es el todo del mundo.»

—Blas Pascal

«Desechar toda innovación es desechar todo progreso y mejora.»

—W. G. Benham

«Cuando la naturaleza hace crecer las dificultades, también hace crecer el ingenio para resolverlas.»

—Ralph Waldo Emerson

«Solamente un soñador puede hacer que un sueño se convierta en realidad.»

—Walt Disney

«Cuando todos piensan lo mismo, nadie está pensando.»

—Walter Lippman

«Un gramo de ingenio vale más que cien kilos de esfuerzo.»

—Peter B. Kyne

«Es fácil entender las verdades cuando han sido descubiertas. Lo importante es descubrirlas.»

—Galileo Galilei

«Más vale maña que fuerza.»

—Anónimo

«Ser original es poner de manifiesto la mediocridad de los demás.»

—Ernesto Sábato

«El mundo real es mucho más pequeño que el mundo de la imaginación.»

—Friedrich Nietzsche

«Hay una mejor forma de hacer eso: ¡Encuéntrala!»

—Tomás Alva Edison

«El ingenio de un hombre se juzga por sus preguntas, no por sus respuestas.»

—Duque de Levis

«La creación es la mejor defensa de todas.»

—André Malraux

«Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo.»

—Albert Einstein

«La mayoría de las personas están más cómodas con los viejos problemas que con las nuevas ideas.»

—Anónimo

«La imaginación es el comienzo de la creación.»

—George Bernard Shaw

«La libertad de la fantasía no es ninguna huida a la irrealidad, es creación y osadía.»

—Eugène Ionesco

«Nada ocurre sin haberlo imaginado previamente.»

—Carl Sandburg

«Podrán morir las personas, pero jamás sus ideas.»

—Ernesto Che Guevara

«Es muy difícil lograr la implicación en el trabajo cuando se desconoce la trascendencia del mismo» (Conceptos económicos compartidos)

En una época y sociedad como las nuestras, en las que intentamos superar la incultura, la irracionalidad, las supersticiones, etc., aún hay facetas del ordeno y mando, de la cultura jerárquica, que parecen alimentadas por el mismo espíritu que alimentaba la llamada fe del carbonero o el acatamiento de la autoridad de las llamadas fuerzas vivas en los pueblos... ¡Vaya comienzo que damos hoy al egunero de K2K emocionando, esta página web sobre ese estilo de nombre tan bonito, el Nuevo Estilo de Relaciones (NER)! ¿Es que en el NER hay manía hacia la cultura jerárquica? ¿Vocación de rebeldía? ¿Enemistad hacia el orden?

En el caso de que la cultura jerárquica resultara mayoritariamente positiva en sus frutos y capaz de impulsar los proyectos empresariales también mayoritariamente con éxito, una de las primeras razones para que existiera el NER sería la pluralidad. ¿Pluralidad? Tampoco así tranquilizamos mucho a los partidarios de la jerarquía y su cultura, en la que no hay opción para la libertad y crear pluralidad. Otra cosa es el lenguaje políticamente correcto que está tan de moda, también en la cultura jerárquica, con el que se reivindica de continuo la importancia de las personas.

El sistema jerárquico es autosuficiente para perpetuarse: no permite diversidad, disensión, discusión y, de esta forma, se perpetúa como único sistema válido. Dice Jabi Salcedo en su libro con Koldo Saratxaga El éxito fue la confianza que a veces K2K emocionando escucha en las organizaciones como motivo para no cambiar el de ¡nosotros siempre lo hemos hecho así! Seguramente que casi todos habremos dicho esto alguna vez ante una posibilidad de cambio. Pensando en este inmovilismo mental que fomenta la jerarquía, casi podemos continuar la frase mencionada con …¡y no conocemos otra forma de hacerlo!. Ya no sólo es la actitud, sino también la falta de alas en el pensamiento lo que nos va encerrando y aislando.

En la vida en la naturaleza existe una inabarcable riqueza de estructuras, diferentes formaciones geológicas, innumerables organismos animales y vegetales… Y en nuestro mundo humano y racional, cuando nos juntamos las personas, lo que impera es una sola estructura para organizarnos: mandar y pensar unos, y obedecer y hacer otros.

¿Y qué es una estructura hablando de organizarse las personas cuando nos juntamos en una empresa? Entre las muchas definiciones que podemos encontrar, nos gusta la afirmación de Koldo Saratxaga respecto a que las personas son el alma de la empresa, de la organización empresarial. La encontramos en su libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente, hablando de que no le gusta el término «empresa», tal como se encuentra definido, y no lo utiliza. Si vamos al diccionario de la Academia, el alma se describe como la vida, aquello que relaciona todos los elementos de un organismo y hace que funcionen. Por esto, cuando le preguntan a Koldo por una propuesta de orden para las relaciones empresariales responde que «no es un problema de orden, es un problema de proyecto en común». Con un proyecto en común podemos autoorganizarnos, sabiendo hacia dónde avanzamos y, sobre todo, cómo queremos hacerlo: con un Nuevo Estilo de Relaciones (NER).

Tener un proyecto en común, como indica la palabra «tener», que sea propiedad de todas las personas, requiere entre otras características de actuación compartir la información, también la económica. Así, por ejemplo, explica Koldo el porqué y el para qué de ello en una de las páginas de su mencionado libro:

«Perdonad mi inmodestia, pero me creo capaz de liderar, de motivar a personas para que se sientan ilusionadas, incluso apasionadas, con eso que se llama trabajo basándome en las ideas que os he expuesto; pero, de verdad, no sabría cómo hacerlo si no hubiera manera de que vieran lo que logran al utilizar sus capacidades e ilusiones.

»El orgullo y el éxito hay que alimentarlos con logros eficientes, cuando son parte fundamental de la continuidad y, por tanto, del futuro.

»Me parece un error estratégico no dedicar tiempo, cariño y recursos a que todas las personas sepan y participen al máximo de toda la información económica cuando van a estar cuarenta años en una actividad marcada por lo económico. Y más, cuando, no lo olvidemos, en su vida particular, estas personas están cada día moviendo dinero y gestionan su presupuesto familiar, inversiones en coches y viviendas. Y algunas se manejan con estos conceptos en responsabilidades y actividades ajenas a la empresa.»

Lo leemos sintetizado por Oscar García en su libro Cuando la propiedad no quiere ceder el poder, acompañado del detalle de los conceptos económicos que es adecuado compartir para que las personas puedan ser actores del proyecto:

«El objetivo era mostrar la relación existente entre las funciones que desarrollábamos y los resultados obtenidos, ya que es muy difícil lograr la implicación en el trabajo cuando se desconoce la trascendencia del mismo. Proyectamos la cuenta de resultados correspondiente al ejercicio anterior, que había sido récord histórico y procedí con la explicación.»

La tabla con la cuenta de resultados y la explicación anunciada pueden leerse en el capítulo 4, a partir de la página 75. Son unos párrafos expresados de una forma sencilla que nos hacen vivir ese momento de comunicación entre el equipo de K2K emocionando y las personas de la organización, a quienes por primera vez se les da a conocer la repercusión económico-financiera de su actividad en la organización. Amigas y amigos, también nosotros vamos a leer estas páginas. Os deseamos feliz miércoles.

«Dirigir mi energía hacia nuevas ideas a fin de consolidar el futuro y que más y más personas compartan la idea de que lo importante suele tener que ver con el medio y largo plazo» (Innovación permanente)

Buenos días, amigas y amigos, y buen comienzo de semana. Bienvenidos al egunero de K2K emocionando, su página web dedicada a exponer el Nuevo Estilo de Relaciones (NER). Hoy el tema es innovación permanente. ¿Por qué la innovación permanente en el NER?

«Estoy plenamente convencido de que toda organización debe ser permanentemente reinventada y, como tal, procuro, cada día, dirigir mi energía hacia nuevas ideas a fin de consolidar el futuro y, simultáneamente, que más y más personas en Irizar compartan la idea de que lo importante suele tener que ver con el medio y largo plazo y que lo urgente, pero más fácil y cómodo, tiene que ver con la tarea diaria, el control, el descontrol.»

Como habrás adivinado, estas palabras pertenecen a la experiencia de Koldo Saratxaga en su etapa en Irizar. Se encuentran en el libro ¿Sinfonía o jazz?, en la página 48.

Si hay entre nuestros lectores alguien que se tome la cita al pie de la letra, puede preguntarse si es que hemos de estar todo el día cambiando y haciendo todo de forma diferente. Esto, que sería cambiar por cambiar, y también se hace en las organizaciones, no es reinventar, según lo que acabamos de leer. Reinventar no se hace porque sí, sino que tiene una finalidad que es, afirma Koldo, la de consolidar el futuro. Ah, pero ¿esto no se hace con planes estratégicos?, puedes preguntarte, según la realidad de las empresas que tal vez conozcas.

Quien hace un plan desea un futuro y desea que ese futuro sea el que ha dibujado con el plan estratégico. Sin embargo, suele haber un desfase entre los planes y la realidad. Con frecuencia, los famosos planes estratégicos no se cumplen y/o no sirven.

Algo tenemos en común las personas que hacen planes estratégicos y las personas que nos hemos decantado por la innovación permanente del NER, y es que por ambas partes queremos un futuro, queremos tener participación en el mañana. Pero en el el NER, en lugar de planes, hay pensamientos estratégicos, que contienen lo que queremos lograr y cómo queremos realizarlo. Y hay que decirlo en plural ―«queremos»― porque aquí entra la segunda parte imprescindible de reinventar y de innovar permanentemente: se hace desde todos los rincones de la organización. O, lo que es lo mismo: como decir organización es decir personas, la innovación permanente se hace con todas las personas, cada uno en su aportación al proyecto. Es la innovación para el futuro que expone Koldo: «procuro, cada día, dirigir mi energía hacia nuevas ideas a fin de consolidar el futuro y, simultáneamente, que más y más personas en Irizar compartan la idea de que lo importante suele tener que ver con el medio y largo plazo».

De esta forma, estando todos de acuerdo en lo esencial, podemos ir adaptándonos al día a día a la vez que intentamos ver venir el mañana y su influencia en nuestras metas. «No es la más fuerte de las especies la que sobrevive, ni tampoco la más inteligente, sino la que responde mejor al cambio». Esta conocida frase de Darwin nos sirve hoy para cerrar el tema y llevárnosla como buen equipaje para el día. No es indiferente que haya sido citada por Koldo Saratxaga en lugar destacado de su libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente.

«Crear organizaciones creativas, innovativas, vivas, cambiantes, llenas de ideas que se hacen realidad y que se comparten». Experiencia compartida

Hoy nuestro tema del Nuevo Estilo de Relaciones (NER), que es la «experiencia compartida», nos sirve para aplicar en la práctica, en cualquier lugar donde estemos, que «las personas son lo más importante». En realidad, todo el NER sirve para esto; un ejemplo son los temas de esta semana en nuestro egunero. El miércoles, «clientes y proveedores integrados» nos permite ver y tratar como personas a unos y otros, e incluso relacionarnos con ambos de tal forma que les hacemos partícipes de nuestras metas e ilusiones, les metemos en casa. Y el lunes «ofrecer oportunidades, no control, cometer errores» invita no solo a las grandes oportunidades, sino también a otras tan al alcance de cualquier persona como sencillamente las actitudes propias de la buena convivencia, escuchar, comprender, etc., y otras en el plano organizativo, como la confianza, tal vez más difíciles de hacer realidad si no se conoce otra cultura organizativa que la de la jerarquía.

La «experiencia compartida» puede realizarse allí donde unas personas se reconocen mutuamente experiencia para compartir. En el Nuevo Estilo de Relaciones todas las personas son tan importantes que se considera tienen experiencias que aportar, todas las experiencias pueden servir, y además de respetarse la iniciativa de compartir, se impulsa que se comparta. Con el ejemplo de gbe-ner Elkartea podemos visualizar una manera de concretarse esto en el plano organizacional. Veamos cómo.

Si habéis leído hurbilean, la revista de gbe-ner, nos encontramos desde el primer número que hasta el nombre de la publicación es resultado de que las personas del NER se han dedicado a compartir: ideas, sugerencias, tiempo, opiniones, etc., etc., etc. Las iniciativas sociales y empresariales que también se pueden conocer a través de hurbilean han nacido en todos los casos de las propuestas de las personas. De igual forma, el seguimiento de su realización es realizado por todos, como así lo estamos leyendo en los números de hurbilean publicados hasta ahora. En definitiva, se comparte lo que cada persona puede aportar por su experiencia. «Lo que te forma son tus experiencias», afirmaba Koldo en la entrevista que publicó Gara con motivo de la presentación en sociedad de gbe-ner.

A propósito de compartir experiencia, ayer hemos estado disfrutando de nuevo con una entrevista a Koldo Saratxaga en El País que es de las que quizá hemos citado menos. Contiene grandes pinceladas, claras y productivas como estamos acostumbrados a ver en Koldo, y entre ellas estas ideas sobre uno de los retos que ha determinado el momento actual de crisis:

«“No acabamos de darnos cuenta del futuro que se nos viene encima, de que la crisis no va a cambiar. Estamos en otro nivel de modelo de vida y ni siquiera podemos compararnos con 2007 o 2008”, advierte Saratxaga. El consultor considera que hay que reinventarse, pero que llevará tiempo, porque “no es políticamente correcto”. […]

»Cada vez hay más empresarios que quieren modificar unas relaciones laborales muy asentadas en el modelo empresarial que ha imperado durante décadas. “Pero no es fácil que los empresarios se habitúen a la transparencia y a repartir beneficios, aunque cada vez son más conscientes de la necesidad de un cambio”, indica Saratxaga. “No hay directivo que no diga que lo importante son las personas, pero aún no quieren abrir la nevera y decir que esto es para todos”, apostilla.

»Por ello, Saratxaga es de la opinión de que hay que innovar el estilo de las relaciones laborales, “crear organizaciones creativas, innovativas, vivas, cambiantes, llenas de ideas que se hacen realidad y que se comparten”, concluye.»

Todos los días estamos viendo, oyendo, leyendo que la sociedad necesita un cambio y también que hay que aguantar, soportar. Mientras tanto, parece que nada cambia y que la situación por aguantar continúa.

¿Estamos haciendo bien las cosas o estamos actuando como residuos de una era que ya ha pasado a la historia con un epílogo que es, dicho suavemente, un fracaso? La esperanza y las buenas energías pueden responder que algo bueno nos habrá dejado este pasado reciente y que podremos conectarnos a un futuro también bueno. Por esto, nosotros nos ayudamos continuamente con el Nuevo Estilo de Relaciones, que es una nueva cultura, como dice su nombre, y te invitamos a conocerla también cada día que nos encuentras aquí. Para que puedas formarte tus ideas, te proponemos unirte a nosotros para este fin de semana en practicar el deporte de releer. Quienes hacemos esta página nos hemos propuesto leer de nuevo lo que comparte Koldo en otra entrevista, además de la mencionada, y en uno de sus artículos recientes: «El 90% de los empresarios son cortos de vista» y «¡Despierta, sociedad!».

Te deseamos muy buen fin de semana, asteburu on; el lunes nos encontrarás de nuevo aquí, te esperamos.

Transparencia y confianza: clientes y proveedores integrados · bezero eta hornitzaile integratuak

Buenos días, amig@s, egun on. Nuestro tema de hoy afecta a lo más vivo de la mayor parte de las organizaciones empresariales: los clientes y los proveedores, esa realidad que tanto ha adelgazado durante los últimos tres años. ¿Se cumple en este caso la creencia popular de que cuando perdemos algo nos damos cuenta de lo que vale? Perder no en el sentido de perder, sino del adelgazamiento mencionado. En muchos casos, la respuesta a la pregunta posiblemente sea «no», debido a la gran preocupación con la que se está viviendo esta circunstancia y que no permite tomar la distancia adecuada. En el lado contrario, lo que sí puede haber engrosado en tres años de crisis es nuestra piel para afrontar estas y otras preocupaciones y presiones; la «piel de elefante» será en este momento uno de los frutos más extendidos de esta crisis galopante.

Al tratar de este elemento del Nuevo Estilo de Relaciones (NER) que es «clientes y proveedores integrados», nos vienen a la mente en un día como hoy dos aspectos para compartir con las personas que nos visiten y lean.

El primero de ellos que el Nuevo Estilo de Relaciones es un estilo basado en las personas, en las de dentro de la organización y en las que están en el exterior, entre ellas, los clientes y proveedores. Y como esto no se queda en declaración de intenciones, es decir, en palabras sin cumplir y por cumplir, ni en frases decorativas, ¿en qué se nota que el NER es un proyecto basado en las personas clientes y en las personas proveedores? Como nuestro título indica, esto se nota o es realidad porque clientes y proveedores están «integrados» en el proyecto común, en el compromiso y esfuerzo que es interés de todos, a la manera diversa de cada persona.

La integración de unos y otros es fruto de un camino recorrido por las dos partes: por quienes se encuentran en el interior de la organización y por quienes se encuentran en el exterior. En el caso de los proveedores, el Nuevo Estilo de Relaciones se preocupa específicamente de lograr su integración a través del Equipo de Relación con los Proveedores que describe así Oscar García en su libro Cuando la propiedad no quiere ceder el poder:

«La responsabilidad principal de este equipo consiste en relacionarse con los proveedores para lograr la mejor calidad, servicio, coste e innovación. Se pretende romper la relación de sumisión a la que han sido sometidos los proveedores durante el último siglo; a cambio, se sustituye por una relación de cooperación presidida por los principios de transparencia y confianza, con la que se logre su máxima integración y, por tanto, conocimiento de las necesidades de nuestros clientes.»

En cuanto a la relación con los clientes, encontramos una de las innovaciones más radicales en el nivel organizativo, que comienza por el lugar poco convencional en el que se sitúan los llamados comerciales. También lo expone Oscar en su libro de forma tan ilustrativa que directamente podemos lanzarnos a la práctica de esta propuesta. Así describe al Equipo de Satisfacción de Clientes (ESC):

«Integrado por unas tres personas, este equipo no solo se responsabiliza de la relación con los clientes: confeccionar las ofertas, visitarles…, sino que extiende dicha responsabilidad hasta el cobro del pedido. Por lo tanto, supervisa y vela por el cumplimiento de lo pactado con el cliente durante todo el proceso de fabricación. Para ello, asisten a las diferentes reuniones celebradas en la organización, en las que hacen valer los intereses de los clientes. Si, por ejemplo, el equipo de compromiso está decidiendo lo que se va a producir la siguiente semana y el representante del ESC no está de acuerdo con ello, lo tendría que comunicar y presentar la propuesta que considerara oportuna. Esto no quiere decir que siempre se vaya a acordar lo que decida el ESC, sino que se tiene que debatir todo lo que sea necesario y analizar diferentes propuestas y alternativas hasta alcanzar el planteamiento que mejor satisfaga los intereses de la organización. Así mismo, el ESC tiene la obligación de ofrecer a los clientes solo aquellas condiciones acordadas y negociadas con los diferentes equipos.»

La innovación no termina aquí pues además el NER cuenta con un papel principal por parte de las personas que el modelo jerárquico denomina «directos», desarrollado a través de los Equipos Línea Cliente (ELC), aunque no es el único papel decisivo que desempeñan las personas trabajadores directos. Así lo describe Oscar:

«Son equipos autónomos compuestos por personas directas, antes llamadas «obreros», que se responsabilizan de responder en calidad, servicio y coste a las necesidades de los clientes. Estos equipos se autogestionan, sin interferencias de encargados ni de mandos intermedios, para producir aquello acordado en la reunión de compromiso. Cada equipo nombra un líder, que es quien representa a dicho equipo en las relaciones con los otros equipos, y viceversa. No tiene poder respecto a los integrantes del equipo y debe compaginar esta responsabilidad con su labor cotidiana. Su nivel salarial es idéntico al resto de compañeros y, generalmente, dicho papel suele ser rotativo entre los mismos.»

Os deseamos muy buen día, amigas y amigos. Si al menos a una persona le han servido estas reflexiones, el egunero de K2K emocionando habrá valido la pena.