«Experiencia compartida»: «el trabajo en equipo»

En el post anterior te hacíamos la propuesta de pensar que todas las personas de una organización tienen conocimientos para desarrollar su trabajo. Esto significa pasar a valorar a quienes tenemos al lado y considerar que tienen cerebro, corazón, entrañas… y que no son máquinas de obedecer.

También hablábamos de conocimientos y de experiencia, indistintamente.

Y además te proponíamos reflexionar en que estos conocimientos o experiencia repercuten directamente en la eficiencia de la organización porque son lo que la hacen funcionar.

Hoy la pregunta es: ¿queremos aspirar a la mayor eficiencia y eficacia posibles basadas en la aportación de las personas? ¿de esas personas que un día y otro nos encontramos al llegar a los lugares de trabajo? Porque, según lo compartido en el post anterior, ya vemos personas a nuestro alrededor, con un gran potencial presente y de cara al futuro. Un potencial grande porque si la experiencia es el conocimiento, está en nuestra mano crear y dar las oportunidades que aporten nuevas experiencias.

En este momento es adecuado recurrir a la experiencia de Koldo Saratxaga, que no para de crecer, es adecuado ver hacia dónde se orienta el nuevo estilo de relaciones, el ner, en esta cuestión de contar con todas las personas de una forma real y cada día, todos los días:

Me atrevo a afirmar, con absoluta certeza, que el conocimiento tiene que ver directamente con las oportunidades, es decir, con las experiencias que se van teniendo a lo largo de la vida. También creo que ese conocimiento crecerá de forma exponencial si la persona en cuestión vive con ilusión y pasión aquello que realiza.

Con ese conocimiento, con nuevas informaciones, con una visión amplia y clara sobre el proyecto, la capacidad de aportación de las personas es asombrosa y, en la misma medida, el incremento de sus conocimientos.

Quiero añadir que no he visto nunca estos mismos resultados excepcionales ―ni creo que sea posible obtenerlos― en las organizaciones piramidales donde se participa muy poco o nada en el origen de cualquier acción/decisión y donde se tiene una capacidad muy limitada para la modificación de estas mismas acciones o decisiones.

No veo organizaciones de éxito en el futuro con integrantes que no tengan una visión conjunta y global de la realidad del proyecto, basada en su vivencia del mismo.

La propuesta del ner es conseguir que todas las personas tengan oportunidades para aportar, sugerir, contribuir. En una pirámide esto es imposible, pues está pensada para que una persona mande y ordene, y con ayuda de algunas pocas. Pero... «Amigos míos: tenemos que evolucionar.» Recordarás esta idea en un titular de esta página no hace mucho. Y se encuentra en el capítulo que Koldo dedica a esta idea del ner que es la «experiencia compartida».

¿Cómo evoluciona el ner para conseguir romper con el estatismo piramidal y lograr que toda persona encuentre las oportunidades de aportar?

Lo encontramos expresado en el mencionado capítulo. Vemos que la clave es una organización basada en equipos autogestionados.

Tengo el convencimiento de que la máxima creación de conocimiento proviene del trabajo en equipo; es decir, de la experiencia compartida.

Esto afirma Koldo, sobre la base de su experiencia. No será necesaria mucha reflexión para darnos cuenta de que en el marco más reducido de un equipo hay espacio para las aportaciones individuales, con la garantía de que se producen para favorecer el proyecto común, ya que el equipo está orientado a responder al cliente. Te invitamos a leer este capítulo de Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente.

Todos estos equipos tienen en común la orientación al cliente, a conocer su realidad y estar en continua relación con él. En este capítulo encontrarás una descripción a grandes rasgos que contiene lo sustancial y aquí la habrás visto parcialmente completada en los post que han escrito todo el equipo de K2K, con la mención de más equipos.

A manera de introducción a esta organización eficiente en equipos, hoy concluimos con la descripción del primer equipo del que nos habla Koldo, el ESC, el Equipo de Satisfacción de Clientes. Se trata de una muestra significativa de la forma de ser, organizativamente, de un proyecto basado en las personas:

Uno de los temas importantes es cómo conseguir que el conjunto de participantes en el proyecto tengan la visión y el interés por el cliente. Para ello, creamos los Equipos de Satisfacción de Clientes (ESC) con tres o cuatro personas por equipo, que cubren cada mercado objetivo. Estos equipos son el primer pilar para cambiar la cultura departamentalista. Estas personas, que no son comerciales al uso, que no dedican todo su tiempo a este único equipo, que son conocedoras y tienen experiencia en diversas áreas de la organización, son las que representan a la organización en el exterior, pero también son la cara y la presencia del cliente en el interior.

«Experiencia compartida» (1)

Compartir es expandir. Cuando compartimos experiencias, creamos conocimiento, expandimos el conocimiento, aumentamos el poder de los participantes y del proyecto en su conjunto.

¿A qué empresario o ejecutivo no le interesa que su empresa tenga más conocimientos y, por tanto, más poder?

Las personas son lo más rico que tenemos en las organizaciones. ¿Por qué no las tratamos como personas? Los recursos, las cosas, se van quedando obsoletos, pero las personas, si tienen las oportunidades, son más ricas en todo, infinitamente más ricas. Tenemos que tener proyectos basados en las personas.

Estas líneas de Koldo Saratxaga en su libro donde comparte en qué consiste el ner, el Nuevo Estilo de Relaciones, nos sirven para levantar por un momento la mirada a las personas a nuestro alrededor. Podemos preguntarnos entonces cuánto conocimiento tiene nuestra organización para desarrollar su actividad y entre cuántas personas se reparte.

Nos daremos cuenta de que todas las personas poseen conocimientos para realizar su trabajo. Unos proceden de haber puesto en juego las habilidades, aptitudes, formación, etc. Otros se obtienen mediante las relaciones con compañeros de trabajo, clientes, etc. Es de interés repetirlo: todas las personas disponen de conocimientos y capacidades para hacer su trabajo.

La pregunta que nos propone el Nuevo Estilo de Relaciones es si las personas disponen de oportunidades para que sus conocimientos puedan ponerse al servicio del proyecto común. Si el trabajo se plantea de forma que sea posible que cada persona pueda aportar todo aquello de lo que es capaz.

Podríamos empezar por pensar si en nuestra organización existen las condiciones emocionales, por así decir, para que las personas tengan la actitud de participar. En nuestra vida cotidiana, lejos del trabajo, cuando tenemos una idea, una emoción, un plan, etc. casi siempre lo compartimos con otras personas, en busca de apoyo o colaboración. Pero no vamos a cualquier persona, sino que solemos acudir a quienes comprenden nuestros intereses o sentimientos, o incluso los comparten.

En nuestros lugares de trabajo partimos con la ventaja de que todas las personas que allí coincidimos deseamos que las cosas vayan bien, porque eso nos beneficia a todos. Tenemos este mismo deseo, no importa que tengamos motivaciones muy diferentes para ello. En ¿Sinfonía o jazz?, Koldo se refiere a tres posibles y más habituales motivaciones de las personas para trabajar con el fin de hacer crecer un proyecto:

La motivación puede ser diferente, pero sin la implicación de esas personas y sin su ilusión, el fracaso está asegurado.

La implicación y la ilusión se pueden lograr por caminos diferentes. El materialista dirá: «Esto va muy bien y cuanto mejor vaya gano más dinero». El temeroso pensará algo así como: «Oye, si esto va mal, me voy al paro». Y el más idealista, porque el modelo le puede parecer más social, más participativo, más acorde con su ideología, podrá afirmar: «Esto es un proyecto de vida, podemos ser todos los que tiremos para adelante, juntos podemos crear, ser un ejemplo y participar en la toma de decisiones».

Tenemos que crear organizaciones con propósitos comunes y en donde las personas puedan lograr sus aspiraciones, sean las que fueren.

Pero no es suficiente con saber que las personas poseen el conocimiento que saca adelante la actividad cada día o con saber que aquí y ahora desean que el proyecto salga adelante.

Como siempre decimos, es necesario pasar a la práctica y dar las oportunidades que permitan compartir la experiencia con miras a lograr la meta deseada.

¿Cómo se organiza, en la práctica, en las organizaciones en las que he colaborado y colaboro, la dinámica de relaciones que permite tener una visión global y compartida, el flujo de las energías entre las personas y, por lo tanto, la adopción de compromisos y el logro de objetivos?

Tendremos que hallar una organización que consiga que cada persona pueda ser libremente responsable de aportar sus energías y a la vez armonizar todo este conjunto heterogéneo en el rumbo que del proyecto común.

Si te parece bien, hoy nos vamos a quedar aquí, en estas dos ideas: todas las personas poseen experiencia con la que hacer crecer el poder de la organización —necesario para el logro de las metas comunes— y las oportunidades son necesarias para que la experiencia de cada persona pueda dar fruto. En nuestra próxima página vamos a continuar con esta idea del ner, en concreto, en cuanto a armonizar la dinámica de las relaciones.

Esta idea del ner, expresada en el libro de Koldo, rebosa sugerencias. Hoy te ofrecemos las dos citadas y, como siempre, no sólo a tu inteligencia, para una lectura comprensiva, también las ofrecemos a tus sentimientos y a tu forma de ver la vida organizacional.

Si eres de las personas que confían en que algo extraordinario les lleve adelante, quizá te inclines fácilmente por pensar que la clave para hacer funcionar un proyecto puede dártela un acontecimiento extraordinario o alguien con una receta especial. El ner te ofrece una perspectiva radicalmente diferente: contar con TODAS las personas que tienes a tu alrededor.

En nuestra próxima página compartimos algunas líneas de cómo se hace esto en la práctica y de cuándo es indicado contar con alguien especializado del exterior de la organización.

«Conceptos económicos compartidos» (1)

Entre las ideas que ofrecíamos a tu creatividad en nuestra página anterior desde el Nuevo Estilo de Relaciones está que el trabajo en equipo consigue que existan las organizaciones basadas en todas las personas. Esto es igual a decir organizaciones donde las personas son lo más importante, todas las personas, y donde todas cuentan.

Enlazamos hoy con la importancia de las personas para abordar el tema de nuestra nueva página, que es esta idea del NER: «Conceptos económicos compartidos».

A diario todos pensamos en términos económicos: cuando vamos a hacer una compra, a afrontar un gasto o un pago que se presentan, realizar una inversión, administrar un presupuesto, etc.

Esto es muy diferente a la experiencia general en los lugares de trabajo, en las organizaciones. Cuando llegamos cada día a trabajar es habitual acceder a un limbo en materia de información económica. A pesar de que el porqué y el para qué del trabajo de cada persona tienen un marcado carácter económico, el hecho generalizado es que muy pocas personas en una organización disponen de datos sobre cómo se concreta este significado económico. La generalidad de las personas desconoce cómo influye lo que hacen y lo que dejan de hacer en los resultados económicos.

En resumen, ir a trabajar suele ser equivalente de ir a un lugar donde cada persona se conecta a un circuito de tarea repetitiva. Así lo visualizábamos en el post del miércoles, en el que proponíamos el trabajo en equipos autogestionados para sustituir este planteamiento jerárquico imperante, según el cual unas pocas personas tienen asignada en exclusiva la labor de pensar mientras que las demás se ocupan en obedecer a lo que éstas han pensado.

Es un planteamiento que afecta a todas las áreas de la organización, no sólo a la realización del trabajo. Y respecto a su influencia en el terreno económico, ésta es la pregunta que nos hace el Nuevo Estilo de Relaciones:

¿Pensamos que ese resultado-beneficio que es la última línea de la cuenta de explotación es consecuencia únicamente del saber hacer de una minoría de personas de la organización?

Una gran pregunta. Como habrás adivinado, estamos citando a Koldo Saratxaga, unas líneas de su libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente. Una gran invitación para pensar y para cambiar respecto a lo que ocurre en nuestras organizaciones. Y sin embargo, tal vez tú te encuentres entre las personas a quienes les parezca una pregunta ¿superflua? y al leerla hayas respondido para tus adentros: «¡claro que no!». Lo mismo le responden a Koldo directivos y ejecutivos cuando les pregunta si creen que son mejores que las demás personas de sus organizaciones.

La cuestión está en que el pensamiento pase a la vida práctica. Y en la vida real lo cierto es que hay tendencia a clasificar a las personas, a buscar, querer y creer que hay personas imprescindibles… Destaca Koldo en las líneas a continuación que nuestra tendencia a clasificar a las personas su lugar en una pirámide es fruto de la cultura jerárquica que mantenemos y no tanto de la iniciativa individual de las personas:

Pensar así es preocupante y poco inteligente, pero es consecuencia de la cultura de la que venimos: es decir, de una cultura basada en la producción sin límites, porque todo se vendía, y del oscurantismo, porque el dueño no quiere que nadie sepa el resultado de la cosecha.

Lo poco inteligente de quienes tienen esta manera de pensar y hacer es que se pasan la vida buscando cómo aumentar la cosecha y pretendiendo que unos seres inteligentes se la consigan sin disponer de la información necesaria. Y, entonces, lo que realmente sucede, como consecuencia de la falta de información, conocimiento y verdad en la que conviven, es que esos seres acaban preocupándose más de su propia cosecha ―es decir, de sus intereses personales― que de la del conjunto de la organización en la que trabajan.

Pienso que todo esto es más cultural que otra cosa. Todos los tópicos como: «¿Para qué se lo vamos a contar si a la gente no le interesa? Si no entienden... ¿Para que lo cuenten fuera?...». Con estas ideas han llegado a forjar una manera de hacer y de ser que se da por normal, pero que es una barrera a la implicación.

Así nos encontramos con que la cultura jerárquica imperante ejerce de nuevo como «ingeniero de caminos» para construir otra vía por la que campe a sus anchas la ineficiencia de la organización: dificultar o impedir que las personas se impliquen en el logro de las metas.

Y en contrapartida, como una posible oportunidad de cambio orientado a lograr metas y a largo plazo, nos encontramos con el Nuevo Estilo de Relaciones. Esto es lo mismo que encontrarnos con una invitación a abrir los ojos a lo que representa la participación de las personas cuando una organización se propone asumir un reto.

Habrá personas que continúen creyéndose imprescindibles, más importantes, etc. Y habrá quienes recojan el testigo de la evolución y la adaptación al cambio para renovar sus planteamientos organizativos.

Hoy te dejamos toda esta materia reflexión, acompañada de un último apunte: ¿cuáles son los conceptos económicos compartidos en el NER? Puedes leerlos a continuación, figuran en el PIO, el Plan de Ideas y Objetivos que anualmente elaboran las organizaciones del NER. Puedes verlo completo en el libro de Koldo que hoy hemos citado, al final del capítulo 7:

CONCEPTOS ECONÓMICOS

Inversiones €

Coste de la no calidad (TAM 3 años) %

Existencias €

Rotación de las existencias Índice

Margen bruto facturado %

Margen bruto captado %

Pendiente de cobro €

Aportación E.R.C. €

B.A.I. (Beneficio Antes de Impuestos) €

«Equipos autogestionados (caos organizado)» (1)

Trabajo en equipo... Estas palabras nos resultarán muy familiares, ¿verdad? Aunque es probable que en el terreno práctico no conozcamos lo que significan. No es fácil que hayamos experimentado la realidad de un trabajo en equipo, de un auténtico trabajo remunerado llevado a cabo en un auténtico equipo.

Quizá lo más parecido a esto que hayan hecho muchas personas de quienes nos visiten sean los trabajos de clase cuando estaban en el colegio, en la facultad, etc.

Y también es muy posible que estas personas rechazaran si ahora les propusiéramos pasar a trabajar en equipo, dentro de la organización donde se encuentran, y que expresaran abiertamente sus opiniones y pusieran sobre la mesa las ideas que se les ocurren para lograr las metas. No querrían decir lo que piensan, ni aportar sus ideas... porque —dicho abiertamente— todo eso es utilizable en su contra dentro de las relaciones que son habituales, unas relaciones que pueden describirse así:

El sistema jerárquico de ordeno y controlo clasifica a las personas de la organización: obreros y empleados; directores, jefes, encargados, operarios; mano de obra directa o indirecta.

En función de ello, se crea la dinámica operativa y repetitiva en la que unos pocos piensan por una mayoría.

Cada persona inmersa en esta situación podrá reconocerla fácilmente, en su nivel individual. Pero, además, leamos esto que Koldo comparte sobre el conjunto de la organización, fruto de su perspectiva de liderazgo:

Independientemente de la clasificación jerárquica, el sistema nos lleva a la repetición, a la tarea, a la falta de motivación, a la falta de creatividad...

Habrá quien se conforme con esta situación, pensando que es lo anunciado por la frase «ganarás el pan con el sudor de tu frente». Y sin embargo, tenemos la oportunidad y la posibilidad de que nuestras organizaciones sean lo contrario. ¿De qué forma? Cambiando esta situación, haciendo que no ocurra. Para lograrlo, evitar las causas que la producen y que son unas equivocadas relaciones entre las personas que cada día llegamos a trabajar a un mismo lugar.

Así es la propuesta del NER, en palabras de Koldo, en las que verás además que este cambio se orienta a lograr la eficiencia que todas las personas implicadas deseamos para la organización donde trabajamos:

La manera de salir de esta situación es crear equipos. Ante problemas detectados (cuantos más, mejor), ante riesgos nuevos, ante mercados que abordar... la solución es implicar a las personas y que se junten, que definan sus objetivos, sus retos, que liberen su tiempo de tareas anodinas que no añaden valor ni nuevos conocimientos y que sueñen y creen su propia realidad y su propia verdad.

No hay un día igual a otro, como gusta de repetir Koldo, y hasta hay quien dirá que eso es evidente. Pero, fíjate qué incongruencia que sabiendo que los días son diferentes, con nuevos riesgos, oportunidades, mercados, problemas, etc., la cultura piramidal piensa en abordarlos con el control y la programación. De forma que, cuando el problema o la oportunidad, o la crisis, llegan al nivel de las personas que tienen reservado el cometido de pensar, quizá ya ha pasado la oportunidad, o el problema se ha agrandado, etc.

En cambio, la propuesta que acabamos de leer del Nuevo Estilo de Relaciones aumenta la capacidad de respuesta de la organización, su rapidez y su calidad. Hace posible conseguir un proyecto basado en las personas porque facilita la participación de las mismas.

De esta forma, es posible entender como una realidad el alcance del trabajo en equipo, tal y como lo leemos en Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente:

Los equipos nos permiten cambiar la organización. Con ellos, liberamos a personas de las tareas aburridas que, en un 60%, no añaden valor y vamos implicando a más y más personas en retos a medio o largo plazo, con lo que separamos a la organización de lo urgente y la posicionamos en los temas más importantes y con visión de futuro. Los equipos nos permiten que las personas se ilusionen y disfruten con sus nuevos retos, que surjan nuevas personas con capacidad de liderar y tomar decisiones, que nuestra organización crezca en conocimiento al crear redes de comunicación e información que facilitan construir un proyecto común y compartido.

Si entre tus inquietudes está el superar el vacío que produce la falta de motivación, o el retroceso que va generando la falta de creatividad, o las limitaciones que causa el hecho de que unas personas tienen reservado el cometido de pensar... aquí tienes la propuesta del Nuevo Estilo de Relaciones para trabajar en equipo. Para ello, se necesita creer que las personas son lo más importante de toda organización y, por lo tanto, que TODAS cuentan.

Conferencia de Koldo en el Instituto de Beasain

Óscar García

El pasado miércoles 15 de diciembre, tuve la oportunidad de asistir a una conferencia que impartía Koldo Saratxaga en el instituto de la localidad guipuzcoana de Beasain. Encuadrada dentro de unas jornadas de orientación profesional, en las que participaba la organización empresarial Ampo, estaba dirigida a los padres y alumnos de dicho centro, aunque estos últimos fueron mayoría.

A lo largo de las dos horas en las que se desarrolló el encuentro, Koldo realizó una pormenorizada exposición de las ideas del nuevo estilo de relaciones y de su aplicación en la educación y en las organizaciones, así como en la sociedad en general.

De esta forma, comenzó explicando el concepto de la diversidad, es decir, que no hay dos personas iguales en el mundo, y su contradicción con la uniformidad pretendida por el sistema educativo, el cual divide a los alumnos en función de su fecha de nacimiento y les evalúa de acuerdo con unos parámetros idénticos para todos, las archiconocidas notas escolares.

Así mismo recordó que el futuro que se nos avecina no tiene nada que ver con el pasado que ya conocemos, por lo que sería una temeridad por nuestra parte pretender adivinar los conocimientos que se van a requerir en los próximos años y, más aún, diseñar sobre la base de dicha premonición un programa educativo que le diera respuesta.

Por ello, abogaba por migrar de este sistema educativo, focalizado en aprender y memorizar conocimientos que en dos o tres años se habrán quedado obsoletos, a otro basado en educar y enseñar a los alumnos a reflexionar y cuestionar cada afirmación, así como en dotar a las personas de los recursos necesarios para dar respuestas a los retos con los que se encontrarán en el futuro. En resumidas cuentas, crear el escenario adecuado para que surjan personas: Inquietas, Inconformistas e Iconoclastas.

No se olvidó tampoco de explicar las diferentes crisis que estamos padeciendo actualmente, principalmente de valores, como la pasividad de las personas ante las innumerables injusticias que venimos padeciendo en los últimos tiempos, al igual que la falta de líderes en esta sociedad, tan necesarios para provocar el cambio radical que necesitamos.

Puedo afirmar que, tanto por el contenido como por la pasión demostrada durante toda la exposición, el paso de Koldo por el centro educativo no dejó indiferente a nadie.

Ya sólo nos queda esperar que alguna persona de las que asistieron recoja el reto y se embarque en la aventura de cambiar el estado actual de las cosas.

«Transparencia, confianza y generosidad» (1)

Transparencia, confianza y generosidad... todo un reto hablar de estos valores que forman parte del nuevo estilo de relaciones, de NER. En realidad, todo un reto hablar de NER, desde el principio, «Proyecto basado en las personas», hasta el final, «Un proyecto común = Un éxito compartido».

Pero en K2K nos gustan los retos y hace nada más dos días estaba Pablo Aretxabala en el colegio de los Salesianos de Urnieta para dar una charla a los chicos y chicas de Ciclos Formativos y Bachillerato. Les hablaba de responder con estos valores tanto a la crisis como al reto de crecer, evolucionar, progresar... Diario Vasco nos resume así algunos de los temas que Pablo compartió con estos alumnos que se encuentran cerca de tomar decisiones importantes para su futuro:

Para lograr unas organizaciones sostenibles en las que las personas den lo mejor de sí mismas, son imprescindibles la transparencia, confianza, generosidad, libertad con responsabilidad y el orgullo de pertenencia.

Todas las personas respondemos bien cuando nos tratan con confianza, con transparencia, con generosidad. Podríamos participar contando por turno alguna experiencia en esta línea, y lo probable es que no quedara nadie sin poder contar algo. Casi siempre es gracias a la familia como conocemos estos valores, pero también gracias a una persona a la que nos une la amistad, o una relación de otro tipo durante una temporada de nuestra vida, como puede ser la de maestro-alumno...

Más difícilmente habremos experimentado un entorno orientado a estos tres valores. Encontrar un entorno donde los participantes acepten relacionarse con estas premisas es difícil.

Y en el mundo empresarial en concreto diríamos que esto es insólito. La ausencia de valores, además, se hace compatible con convertirlos en moneda corriente en el intercambio comunicativo de la organización empresarial hacia el mercado, la sociedad, los proveedores, etc. Esto es consecuente con dicha falta de valores y lo pone aún más en evidencia: hablar de lo que no se practica o de lo contrario de lo que se practica.

K2K trabaja para que todas las organizaciones empresariales y de otro tipo, que salen adelante gracias a personas, desarrollen una actividad empresarial eficaz y eficiente contando con las personas, sus ilusiones, emociones, sentimientos, aptitudes, profesionalidad, conocimientos... Todo aquello con lo que las personas llegamos cada día a nuestro trabajo, quizá deseando ponerlo al servicio de una actividad que nos gusta, porque a pesar de los muchos chistes sobre el trabajo, lo cierto es que son muchas las personas que disfrutamos cada día con lo que hacemos.

Si te acuerdas, hablábamos de ello en nuestra página anterior y pensando en esta idea de Koldo:

La realidad nos dice que la gran mayoría de las personas están insatisfechas con el trabajo. Yo diría que están insatisfechas con la organización, con la jerarquía, con el estilo de relaciones imperante.

Una cultura organizativa capaz de dar oportunidades a las personas sería sin duda más evolucionada que lo que hoy conocemos como «organización», pues en la cultura imperante empresarial vemos un sistema organizativo rudimentario, basado en «accionar» a las personas por medio del «ordeno y mando».

La ilusión de K2K es aportar una nueva cultura empresarial, que supere esta limitación y otras que la actual crisis ha puesto al descubierto. Muy claramente hemos leído esta meta en la crónica de Juanvi Baeza en Deia:

Si dentro de 20 o 25 años la mayor parte de las organizaciones de Euskadi ya no se identifican con el estilo piramidal clásico, el ner habrá triunfado.

¿Y qué nos dice el nuevo estilo de relaciones sobre «Transparencia, confianza y generosidad»? Pues unas cuantas cosas, de las cuales hoy pensamos en éstas, son las primeras líneas del capítulo que dedica Koldo a estos tres valores en su libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente. Seguramente tú podrás pensar en ellas por tu cuenta, con tu creatividad, y desarrollar tus propias conclusiones, trasladándolo a tu realidad:

Si no existe transparencia a la hora de comunicar la realidad o lo que se quiere hacer, si no hay transparencia al comunicar los pensamientos o los planes de futuro, si damos la información con cuentagotas ―y sólo tras estrictos filtrajes― a las personas de la organización, entonces es que no se confía en ellas, no se las considera importantes en el devenir de la actividad, se piensa que es una pérdida de tiempo o nos da pereza. Y si no somos generosos compartiendo lo que pasa y lo que queremos que pase, mucho menos lo seremos con las cuestiones económicas, del bienestar, de calidad de vida, de la conciliación familiar, etc.

«Innovación permanente» (1)

Nos gusta ver cosas agradables: gestos sociables, entornos cuidados, resultados favorables... No está de más recordarlo cuando lo que nos interesa es conectar con las personas.

Y si pensamos en la realidad de las pymes, que es la que interesa más en K2K emocionando, ¿qué es lo que le agradaría ver al pequeño empresario?

Un pequeño paseo por Internet nos ha confirmado lo que más de una vez escuchamos a Koldo Saratxaga, como fruto de sus muchos paseos, éstos reales y por empresas de todo el mundo: «A todos nos gusta el éxito».

Así que volvemos de nuestra excursión con alicientes renovados para compartir el Nuevo Estilo de Relaciones, NER, porque es bonito trabajar pensando en colaborar con el éxito de las personas.

Y hoy la idea de NER que compartimos para ello se llama «Innovación permanente».

«¿Esto qué es?», podrían preguntarse con toda sencillez bastantes de los pequeños y medianos empresarios, todos aquellos que se encuentren en el caso que reflejan los bloggers de Se puede vivir mejor, cuando nos dicen que el empresario hecho a sí mismo suele tener poca formación en la manera de ser empresario, mientras que es bueno o muy bueno al desarrollar su actividad.

En contraste con lo anterior, hemos visitado varias páginas de organizaciones empresariales de todo tipo que presentan la «Innovación permanente» como una de sus características. También puedes hacerlo por tu cuenta sirviéndote de un buscador. Si lees lo que dicen estas organizaciones desde su web, comprobarás que la «Innovación permanente» significa el hecho de contar con tecnología y equipamiento de vanguardia o de última generación, en la gran mayoría de los casos.

Y si nos asomamos al prolífico mundo de las publicaciones académicas, encontraremos libros y artículos dedicados a las claves de la «Innovación permanente». Un enorme volumen de publicaciones que nos hablan de las 7, 9, 10 o «x» claves de la «Innovación permanente». Con frecuencia, el carácter de estos escritos es especulativo, es decir, de construcción intelectual, sin el objetivo de trasladarse de forma práctica a la realidad.

Por nuestra parte, siguiendo la estela del Nuevo Estilo de Relaciones, estamos en el terreno más importante para una organización, el de las relaciones con las personas. En este caso, ponemos en juego todo lo que somos las personas: cerebro, sentimientos, emociones, manos... Por lo tanto, son unas relaciones más amplias que los tres terrenos anteriores, a la vez que los abarcan: las máquinas, la formación y la parcela de la realidad que es el conocimiento intelectual.

En nuestro post anterior hablábamos de la idea del NER que es el «Orgullo de pertenencia». Veíamos que es una consecuencia de la forma de ser la organización. La «Innovación permanente» en cambio se nos ofrece como una oportunidad, al alcance de toda persona y organización. Presenta varias características más, que puedes conocer en el libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente. Hoy nos fijamos en que es una oportunidad que además tiene que ver con las relaciones.

La innovación, las posibilidades de lo nuevo, aumentan con la conexión entre personas. Cuantas más personas deseen crear y se relacionen cada vez con más personas, y cuanto más diferentes sean estas conexiones, mayores serán las posibilidades de innovación. Es un proceso cooperativo donde resulta vital la comunicación.

Solemos decir que cada día es diferente, aunque parece que no nos lo acabamos de creer y continuamos intentando controlar y adivinar el futuro, programarlo. De esta forma, con planificaciones sobre el papel, inutilizamos la capacidad de adaptación que tenemos los seres humanos.

Planificar por medio de la comunicación entre todas las personas, como leemos que hacen en todas las organizaciones de NER, con las reuniones de planificación, del compromiso... permite tomar decisiones no ya en tiempo real, sino sobre la realidad real. Es de verdad una organización eficiente y eficaz al máximo, lejos de la esclerotización que instalan los papeles.

En esta línea, es muy reveladora la experiencia que comparte Koldo en el capítulo de su libro dedicado a la innovación, una experiencia relativa a la petición de asesoramiento que le dirige una empresa mexicana del metal, proveedora del sector de la automoción.

Nos parece muy buena la palabra de Koldo Saratxaga cuando habla de soñar, pues es una propuesta más exacta y eficaz que los programas, previsiones y controles sobre el papel. Tener la vista puesta en un sueño conduce a estar pendientes de si nos acercamos o no a conseguirlo, si hay que rectificar el rumbo... Es una diferencia muy grande a cuando se tiene un plan, porque entonces importa ajustarse a la inmovilidad del papel, en tanto que las circunstancias son continuamente cambiantes.

Ante lo desconocido que cada día nos sale al paso, la innovación es una oportunidad porque es aprovechar la capacidad de respuesta que tenemos las personas.

Y, además, si todas las personas que deben contribuir y están contribuyendo a sacar adelante una meta conocen cuál es, están comprometidos con la misma y tienen la oportunidad de participar, el margen para fracasar se hace aún más pequeño.

Como broche final de sus consideraciones sobre la innovación es como Koldo nos propone la lectura de Siddharta, en aquel capítulo donde el argumento consiste en que buscar impide encontrar, aún más el buscar muy bien y con todo esfuerzo. Igual que buscar los objetivos de las planificaciones nos impide en ocasiones encontrarnos con la realidad y sus oportunidades para darles una respuesta. He aquí la parte final de dicho capítulo XII:

Siddharta declaró:

―¿Qué podría decirte, venerable? Quizá que has buscado con demasiado ahínco. Que a fuerza de buscar, no has podido encontrar.

―¿Cómo es eso? ―preguntó Govinda.

―Cuando alguien busca ―continuó Siddharta―, fácilmente puede ocurrir que su ojo sólo se fije en lo que busca; pero como no lo halla, tampoco deja entrar en su ser otra cosa; no puede absorber nada diferente, pues se concentra en lo que busca. Tiene un fin y está obsesionado con él. Encontrar, sin embargo, significa estar libre, abierto, no tener ningún fin. Tú, venerable, quizá eres realmente uno que busca, pero, persiguiendo tu objetivo, no ves muchas cosas que están a la vista».

«Orgullo de pertenencia»: «Tú, como líder, como responsable, tienes que saber, te conviene saber, si las personas de tu entorno están orgullosas»

Nos gusta que en K2K insistan en que NER, el nuevo estilo de relaciones, no es un modelo, sino un estilo, una forma de vida de las organizaciones.

Y nos gusta porque esto nos presenta las ideas y los valores de NER como una invitación y un reto para ser protagonistas de incorporarlos a nuestra vida, si así lo deseamos.

Esto quiere decir que las ideas que aquí compartimos las ofrecemos a tu creatividad, para tu propio estilo de relaciones. De modo que no se ofrecen renglones para escribir sobre ellos o una receta prefabricada para consumir pasivamente.

Hoy en las organizaciones de ner-group, como en gbe-ner elkartea, como en K2K... estarán contentos con haber dado el paso adelante de unirse 19 organizaciones empresariales —cerca de 2.000 personas, con una facturación total conjunta que supera los 500 millones de euros al año y presencia en 60 países— conservando su entidad jurídica. Es un avance importante y con acierto señala Juan Vicente Baeza en Deia y en Noticias de Gipuzkoa el carácter emprendedor de quienes protagonizan este proyecto:

En medio del colapso económico y financiero que ha degenerado en una crisis de valores, un grupo de empresarios-emprendedores vascos ha apostado por impulsar un nuevo modo de relaciones y una nueva forma de concebir el sistema productivo y organizativo actual.

Dejemos a todos ellos en su feliz momento y volvamos a la idea de protagonismo de nuestra vida con la que enfocamos cada día esta página, hoy para brindarte esta idea de NER que es «Orgullo de pertenencia».

Alguno de nuestros lectores lo identificará con el branding, pues forma parte del mismo una realidad con este nombre de «Orgullo de pertenencia».

A otros lectores quizá les suene porque en estos días recorre toda la prensa local de España informa de los resultados del Estudio Merco de Ciudades 2010 indicando que se trata de una encuesta que valora el orgullo de pertenencia de los ciudadanos con respecto a su ciudad. Cabe anotar que las tres capitales vascas se encuentran en los primeros puestos de este ranking: Bilbao la tercera, Donostia la quinta y Vitoria la séptima, entre 81 ciudades.

Y como NER, el Nuevo Estilo de Relaciones, se nos presenta como un estilo con su propia identidad, veamos qué es el «Orgullo de pertenencia» que nos propone.

En el libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente, vemos que es una sencilla realidad que surge de forma natural cuando el funcionamiento organizativo posee determinadas cualidades. Hemos tomado estas líneas del libro de Koldo para traerlas hoy aquí:

La realidad nos dice que la gran mayoría de las personas están insatisfechas con el trabajo. Yo diría que están insatisfechas con la organización, con la jerarquía, con el estilo de relaciones imperante.

No se trata de que las personas se sientan sólo satisfechas. Se trata de que las personas se sientan orgullosas.

Tú, como líder, como responsable, tienes que saber, te conviene saber, si las personas de tu entorno están orgullosas.

Que puedan decir y digan: «Me siento orgulloso de pertenecer a un lugar, a un proyecto, en el que, a cambio de desarrollar mis capacidades, mis habilidades, en compañía de otros muchos compañeros, aprendo, logro éxitos y consigo mis ingresos económicos».

El orgullo de pertenencia aumenta la motivación y el interés por un logro superior.

Hay más aspectos sobre el orgullo de pertenencia en este capítulo que Koldo le dedica. Es el número 13 del libro.

Para el día de hoy hemos elegido este retrato de un camino de doble dirección.

Por un lado, vemos que los responsables organizativos son también responsables del bienestar de las personas que procede de las oportunidades de desarrollo laboral, de unas relaciones adecuadas y de retribución económica.

Por otro lado, las personas que disfrutan de oportunidades se implican más, como resultado de una mayor motivación fruto de bienestar.

De esta forma, uno de los resultados del «Orgullo de pertenencia» es que se refuerza el proyecto común. O, como escribe Juanvi Baeza al referirse a las organizaciones de ner-group: «acercará a la entidad a la excelencia y a la cuenta de resultados».

Nuestra fotografía hoy está tomada de Deia: varios coordinadores de proyectos del nuevo estilo de relaciones, NER, en una visita a Agria Hispania.

«Equipos autogestionados»: «El trabajo en equipo, creador de redes de acción y comunicación»

¿Hay alguien que no haya oído hablar del trabajo en equipo con relación a las organizaciones empresariales? Se habla mucho y muy bien de este aspecto. Es uno de los temas clásicos que hay en cursos, clases, sesiones de coaching, publicaciones académicas, blogs profesionales, etc. Se le dedican reflexiones, teorizaciones, ensayos, revisiones bibliográficas...

Pero ¿y practicarlo? Esto ya no tanto, ¿verdad? Excepcionalmente se instaura en una organización un equipo con cierto grado de independencia respecto a la estructura común. Estas excepciones suelen estar orientadas a desarrollar iniciativas de carácter temporal: la creación de un producto determinado o para un cliente en concreto, el lanzamiento de una campaña de temporada, etc.

O bien, la idea de «autogestión» se extiende a toda la organización y se hace consistir en determinadas prácticas, como la elección de directivos por parte de todas las personas contratadas.

La autogestión, en general, se ve hoy en día como la alternativa más pujante para renovar las formas de organización. Respecto a esta posible renovación no deja de indicarse que la endogamia, propia de los sistemas organizativos actuales, es uno de los principales obstáculos para que se produzca.

Desde este panorama de teoría, de palabras que acaban en vía muerta, y que sin embargo hemos de conocer como parte de nuestro entorno, pasamos a la realidad del Nuevo Estilo de Relaciones, donde cada organización funciona enteramente por equipos autogestionados, cada uno con su responsabilidad y su libertad y oportunidades para realizarla, y además con una red de comunicación tan intensa entre todos estos equipos suficiente para coordinar su respectiva actividad en servicio de un proyecto común.

Toda una revolución que tiene como efecto, por un lado, aumentar la capacidad de acción en una organización de cara al exterior, hacerla más eficaz y eficiente, gracias a la mejor comprensión de sus posibilidades, y por otro lado, aumentar también su crecimiento interno, gracias a la comunicación que es el combustible que hace funcionar las relaciones. A propósito de la comunicación, es momento de releer esta experiencia de Koldo que nos gusta especialmente por su amplia aplicación y hemos compartido en otros post. Está en ¿Sinfonía o jazz? (en la página 250):

Hay que lograr que [la comunicación] constituya una necesidad, precisamente para el logro de esos objetivos. Debe ser el lubricante necesario para que el devenir de la organización discurra sin fricciones. Y como es muy difícil, el propio sonido del roce, de la falta del aceite, pone en evidencia la carencia y, por tanto, la necesidad de la comunicación. Es vital en un modelo como el nuestro en el que la decisión está en manos de cada persona. El trabajo en equipos requiere y facilita la comunicación y potencia el encuentro natural entre personas.

¿Te has fijado en lo que ocurre en los equipos que se forman habitualmente, sea en una organización empresarial o de otro tipo? Suele ser frecuente que entre los integrantes del equipo se establezca una competencia por llevar la voz cantante, por destacar más, etc. Esto es fuente de roces y tensiones que no pocas veces dan al traste con el equipo o rematan por derribo la misión que se proponía.

Por el contrario, si todos los equipos y las personas que integran los mismos se orientan a una meta común, es difícil que se den situaciones que perjudican o anulan los esfuerzos de todos. Y cuando existen dificultades, también existe la opción de restablecer las relaciones de equipo.

Dos páginas más adelante de las líneas que acabamos de leer en ¿Sinfonía o jazz? aparece esta respuesta de Koldo a Luxio Ugarte cuando le pregunta cómo eligen a las personas para trabajar en Irizar (en la página 253). Es de interés porque nos sirve para el Nuevo Estilo de Relaciones:

Fundamentalmente, exigimos que sea capaz de trabajar en equipo. Y, en general, todo el mundo asume bien todas estas exigencias, no hay ningún problema que no se solucione dialogando y compartiendo.

Amigos de esta página, la realidad que nos espera más allá de las teorías y las palabras es la de que las personas confluimos en espacios de trabajo, de ocio, de aprendizaje... y frecuentemente debemos trabajar juntos. Aquí tenemos la buena propuesta del NER para conseguirlo: hacerlo en equipo. Dentro de esta propuesta, hoy nos hemos fijado en la comunicación como medio para poner en marcha y sostener la existencia del equipo. La comunicación natural, la misma que nos lleva a querer comunicar y comunicarnos trasladada al entorno en el que compartimos esfuerzos y metas con otras personas.

«Proyecto basado en las personas»: «Necesitamos no empresas, sino proyectos basados en las personas, pero de verdad, no sólo de palabras huecas»

Proyecto basado en las personas: es como arranca el Nuevo Estilo de Relaciones, NER.

Es muy llamativo esto. Claro que, si es llamativa la propuesta sobre el papel, aún lo es más desde el momento en que es una realidad.

Contar con todas las personas, con sus opiniones y su capacidad de decisión, es lo primero que hacen K2K emocionando cuando llegan a una organización. Puedes conocer cómo lo hacen, por ejemplo, en el libro El éxito fue la confianza.

Y, en definitiva, vemos que esto supone por parte de las personas, por un lado, dejar de tener cotos cerrados y propios, y por otro lado, poner por obra sus capacidades: de decidir, pensar, crear... Esto vale para todos, tanto para la propiedad como para la dirección, como para las personas sin responsabilidades que se dedican a su parcela.

¿Por qué es posible resumir así, como una transformación (dejar de... y poner por obra...), lo que significa «Proyecto basado en las personas»? Porque vivimos con una cultura imperante que es la cultura del poder y es completamente diferente.

Visualicemos por un momento de nuevo cómo es esta cultura del poder: vemos que distribuye a las personas en peldaños, de forma que a medida que se va ascendiendo por la escala se hace más pequeño el peldaño, lo ocupan menos personas, pero se amplía el poder de sus ocupantes. Al llegar a la cima, sólo hay una persona, que tiene poder sobre todas. ¿Ese uno en la cumbre es el mejor? No, ¿verdad? Por el camino ascendente de esta escala habrán quedado muchas personas valiosas. Además, para que en la cumbre sólo haya un individuo, es necesario que los demás sustituyan lo que hubiera sido su aportación personal por la obediencia al poder que se va acumulando sobre ellos.

¡Qué desperdicio de capacidades, formación, experiencia, aptitudes...! ¿Se puede permitir ese derroche una organización? Es probable que estemos de acuerdo en que no. Y además coincidiremos en valorar que la cultura jerárquica inmoviliza las posibilidades de acción y evolución de las organizaciones, que las anquilosa, que esta estructura organizativa se convierte en un aparato artificial que impide el contacto con la realidad de aquellas personas a quienes se destina el trabajo de la organización...

Aunque no funciona la cultura del poder, se persiste en aplicarla y además considerando que esto es prudente... Como escribe Jabi Salcedo en El éxito fue la confianza:

Que algo se haya hecho siempre así no es un argumento válido para no cambiarlo.

Con excusas y justificaciones o sin ellas, la realidad es que se perpetúan actuaciones erróneas o perjudiciales, sin intentar sustituirlas por otras positivas.

Como expresión popularmente conocida de lo que cuesta sobre todo dar el primer paso y decidir cambiar, decimos que «empezar es tener la mitad del camino hecho».

El Nuevo Estilo de Relaciones, que comienza por la realidad de convertir una empresa en un proyecto basado en las personas, nos demuestra con su andadura que tiene vocación de futuro. Un sueño hecho realidad es hoy ner-group, que hoy encontramos de nuevo como noticia en las páginas de GARA, a través de Juanjo Basterra. Dos aspectos de su crónica hemos elegido para compartir y poner un buen final a nuestra página hoy:

Esta es la primera entidad impulsada «íntegramente» desde el ámbito privado, que aglutina a organizaciones empresariales de todo tipo, sin agruparse en función de un sector económico determinado o en una forma jurídica específica y cuya unión no se hace desde la fusión de las propìedades, sino desde la libertad de cada organización.

En común tienen esa idea que inspiró Koldo Saratxaga y su equipo de K2K Emocionando en el que las personas son las protagonistas de las organizaciones.

«Continua sensación de siembra»: nace ner group

Ongi etorri, bienvenida, bienvenido a nuestra página hoy, un día especial porque hay una buena noticia que compartir: el nacimiento de ner-group.

Con la sencillez que les distingue en su actuación a las organizaciones del Nuevo Estilo de Relaciones y con su discreción para compartir sin ruido —«revolución silenciosa», como decía una persona—, ner-group se constituyó hace unas semanas.

Y hoy es el día que han elegido para dar a conocer la noticia, así la leemos desde las páginas de Diario Vasco, escrito por Carmelo Lezana, bajo estos titulares: «Diecinueve compañías vascas se unen en una nueva alianza empresarial. Impulsada por Koldo Saratxaga, Ner Group suma unos 2.000 trabajadores y más de 500 millones de facturación» y «De un proyecto social a otro empresarial».

Si vamos a la web del recién creado grupo empresarial, nos recibe una portada con la definición de ner-group, en tres idiomas —euskera, castellano e inglés—, y los logotipos de las 19 organizaciones empresariales que la integran: Ampo, Nicolás Correa, Ipar Kutxa, K2K, Agria, Walter Pack, ATC Torrealday, Ekin, Estudio K, Grip-On, Grupo Hernández Zubizarreta, Icaza, Kondia, Lancor, Lanik, Royde, Sarein, TTT Goiko y Urtxintxa:

ner-group es una asociación en la que diversas organizaciones empresariales, unidas por el Nuevo Estilo de Relaciones, comparten experiencias, sinergias y conocimientos; aúnan esfuerzos para mejorar, para avanzar, para ser más eficientes y obtener mejores resultados; y se acompañan unas a otras en el camino del cambio cultural profundo que supone dicho Nuevo Estilo de Relaciones (ner).

La presidencia del grupo corresponde a Jabi Salcedo (1961), leemos también en Diario Vasco. Se incluyen además unas declaraciones suyas en las que explica la historia de esta alianza empresarial, que es

la culminación de un trabajo de cerca de dos años en los que varios cientos de personas han invertido mucho tiempo e ilusión y que, a su vez, ha reportado ya importantes beneficios y oportunidades a nuestras organizaciones.

De la lectura de este artículo-reportaje de Carmelo Lezana nos queda clara la idea de que ner-group es una asociación empresarial en la que cada miembro mantiene su forma jurídica y total libertad de actuación.

Con relación a este aspecto se destaca que ner-group constituye la primera sociedad empresarial, impulsada exclusivamente desde el ámbito privado, que agrupa a a organizaciones de todo tipo.

La meta conjunta es, como leemos tanto en Diario Vasco como en la web de ner-group, compartir oportunidades y posibilidades, ya sea en compras, personas, conocimiento, servicios financieros, etc., en definitiva, en todos los aspectos empresariales.

En ner-group son el doble de organizaciones que en gbe-ner elkartea, asociación que comenzó su andadura el pasado año. Mientras que ner-group es una organización de carácter netamente empresarial, gbe-ner elkartea es un proyecto social que, tal como nos recuerda Carmelo Lezana, busca proporcionar aire fresco a la sociedad, a través de la participación en proyectos educativos, de cooperación empresarial, etc., o de desarrollo de los mismos.

Como todos los días, y siguiendo las pautas del equipo K2K, veníamos a compartir el Nuevo Estilo de Relaciones. Como sabrán todas las personas que nos visitan, en la nueva etapa de esta web en la que ahora estamos, nos centramos en dos o tres artículos semanales en los que proponemos algún aspecto de 1 de los 14 elementos que comprende NER. La forma de elegir el tema es bien sencilla, al azar.

Para hoy el azar fue insistente y por tres veces el tema que nos deparó era el mismo de la página anterior: «Continua sensación de siembra». Habíamos decidido entonces enfocar el tema por el lado netamente práctico. Ahora, la buena noticia del nacimiento de ner-group es el mejor anuncio de una buena siembra. Cuantos creemos en el trabajo y en el empeño por hacer las cosas lo mejor posible, apostaremos por ner-group y le aportaremos lo que sea posible, también trabajando en nuestras propias ilusiones. Ahora empieza el camino de los cuidados de la siembra, tan apasionante como la etapa inicial.

Zorionak, felicidades a cuantos se han unido en esta alianza.

«Continua sensación de siembra»: la huerta y los equipos multidisciplinares autogestionados

Continua sensación de siembra... mirar al futuro, orientar la actividad personal dentro del equipo —autogestionado multidisciplinar— hacia el proyecto compartido.

Sería algo parecido a valorar en cada momento si aquello que estamos haciendo, pensando, sintiendo, planeando, etc. refuerza el proyecto, si contribuye a que esté más cerca el éxito acordado entre todos.

O si es al contrario, y si mantuviéramos esa forma de actuar, sentir, etc. lo que conseguiríamos sería alejarnos de la meta.

Continua sensación de siembra guarda semejanzas con uno de «los siete hábitos de la gente altamente efectiva» de Stephen Covey, el autor de referencia en el artículo de Carlos Oses que leíamos en nuestro post anterior. Es el hábito que expresa como «Begin with the end in mind» y que suele traducirse por «Comenzar con el fin en la mente».

Hoy también hemos encontrado esta proximidad entre los 7 hábitos de Covey y el Nuevo Estilo de Relaciones al ver a ambos incluidos en una presentación sobre «Capacidad de adaptación a cambios» del ingeniero y consultor mexicano Juan Carlos Fernández. Ni el nombre de Covey ni el de Koldo Saratxaga aparecen en la misma, aunque se reproducen al pie de la letra primero los 7 hábitos y más adelante 10 de los 14 elementos que leemos en NER (diapositiva 51).

No sabemos si Juan Carlos Fernández habrá utilizado esta presentación como guión de una charla en la que haya aportado los nombres de los autores, pero la secuencia que ha establecido (primero Covey y luego Saratxaga) sí nos sirve para visualizar que en el Nuevo Estilo de Relaciones la mencionada idea de Covey se completa con otras que facilitan su práctica. Como destacamos de vez en cuando, NER es un estilo de acción, un estilo de vida y relaciones entre las personas que se unen para sacar adelante un proyecto, empresarial o de otro tipo. Por tanto, tiene una naturaleza práctica.

En el Nuevo Estilo de Relaciones existe una continua referencia al futuro, a la meta, lo que se refleja en el trabajo cotidiano, en el que además este futuro se va logrando con metas parciales. Esto segundo es lo que le proponían al ex-jugador de baloncesto Fernando Romay sus entrenadores cuando llegó al baloncesto con unas excelentes aptitudes, pero sin apenas trayectoria, al contrario que sus compañeros de equipo. En la entrevista que incluimos, hecha ayer, puedes oírle contar que le indicaban ir logrando metas a corto plazo, en lugar de pensar en una muy ambiciosa.

De forma sencilla y clara, expone Koldo Saratxaga estas dos ideas, la orientación al futuro y su logro en etapas sucesivas, cuando describe el trabajo en equipo en su libro Un nuevo estilo de relaciones. Como quizá sepas, en NER, el camino al futuro se recorre entre todos en equipo y aquí tienes un momento del libro donde Koldo lo resume:

Un equipo no es un número de personas elegidas por un superior para realizar una acción definida.

Un equipo está formado por un número de personas (cuatro a cinco es la mejor opción), que interesa que se elijan entre ellas, que debatan y escojan a su líder, que decidan juntos y de común acuerdo marcarse un reto, entendiendo a priori el mismo como algo muy difícil de lograr, en un tiempo determinado.

[...]

Un equipo debe tener una comunicación permanente y, en su sentido más amplio, un líder elegido, un reto y un plazo. Un grupo es un número de personas esperando el autobús en una parada. No tienen nada en común excepto el compartir un medio de transporte: lo más probable es que sean pocos los que van a un mismo destino. Quiero resaltar esto porque no sé por qué motivos hay personas a las que les cuesta cambiar y continuamente se refieren a los equipos llamándolos grupos. Para mí, es de vital importancia crear un nuevo léxico que, por supuesto, aporte un nuevo contenido y, por tanto, una nueva cultura y relación.

Continua sensación de siembra también es una referencia al ciclo de la vida que se desarrolla en la tierra, como puedes ver. Esto nos ofrece en primer plano dos conclusiones tan sencillas como de sentido común: por un lado, el fruto o cosecha será siempre acorde con la semilla que se haya plantado; por otro lado, que hay que contar con el futuro y el tiempo que nos llevará hasta él, sabiendo que lo que se haga durante ese tiempo también será decisivo para la cosecha.

En ¿Sinfonía o jazz? hay un bonito capítulo que se titula «Las personas, el tomate y la huerta», también es uno de los más leídos dentro de este libro que no ha dejado de reimprimirse desde que se editó. Aquí leemos esto en lo que hoy nos interesa pensar:

Nosotros creemos que lo que hay que saber es a dónde queremos ir, qué queremos conseguir, qué tenemos que compartir y qué nos preocupa del futuro, pero ninguno nos atrevemos a decir qué es o cómo va a ser éste con detalle y menos con cifras, ni dentro de un mes, ni de cinco. ¡Para eso suelo hablar de la huerta! Considero que lo que tenemos que hacer es cuidarla con mimo y no solamente cuando se siembra o se planta sino a lo largo de todo el proceso, desde la siembra hasta que recoges los frutos. El tomate es un buen ejemplo porque requiere muchas atenciones y además, ni no eres agresivo con los tratamientos químicos, depende mucho de la climatología. Por tanto, es imposible saber la cantidad de fruto que vas a recoger y el momento en el que estarán maduros. Lo más importante es saber sembrar y cuidar el entorno continuamente, planificando y pensando menos en la recogida.

Hoy en día, pocas personas tienen tanta cercanía a la naturaleza como para haber interiorizado el ciclo de vida que se produce en ella. Lo enfatizaba Koldo en un vídeo que hemos tenido en nuestra página hace pocos días: hasta en Azkoitia, tierra de huertas, las nuevas generaciones se han distanciado de la tierra. Sin embargo, Koldo consigue impulsar el entusiasmo y la curiosidad para hacer algunos experimentos de siembra, como los de Pablo Aretxabala (que te mostramos en las fotos que hoy acompañan nuestra página) o el de tomates cherry de Asier López, que también hemos compartido en esta página, o el experimento educativo de ver germinar una alubia en un vaso, como recordaba Óscar García en una charla.

Ya que hablamos de Óscar, hay que decir que su charla de clausura en el Atlantic Logistic Fórum 2010 se ha reflejado en diversos medios y siempre con el énfasis en la importancia de las personas en todas las actividades y sectores. Una buena idea y aún mejor realidad. Te invitamos a acompañarnos hacia este futuro.

«Un proyecto común = Un éxito compartido»: metas frente a horarios

Todas las personas queremos que aquello que nos hemos propuesto nos salga bien. Esto no parece necesitar muchas explicaciones, incluso algún lector pensará que es una obviedad.

Y sin embargo, lo encontramos destacado en la web de K2K emocionando:

Un nuevo estilo de relaciones nos lleva a crear un proyecto común y a disfrutar de un éxito compartido. A todas las personas nos gusta el éxito.

En su charla en el I Fórum Internacional de las Empresas Creaktivas, Koldo hablaba de esta idea y decía que para cada persona el éxito consiste en cosas diferentes. Puedes escucharle en el enlace a las charlas que tenemos en la columna lateral de esta página.

No todos coincidimos al identificar aquello que nos gustaría lograr para considerarlo un éxito. En cambio, sí coincidimos en que es el punto al que queremos llegar, la meta, y también en que lo lograremos en un tiempo, que está en un futuro que consideramos más o menos cercano.

Y hace dos días leíamos a Carlos Oses, en su artículo en la Revista APD, una idea que nos sirve mucho hoy para este tema del éxito; puedes enlazar con su artículo también desde la columna lateral. Escribía esto:

Tratamos de encontrar el camino que nos conduzca al futuro; pero, como dijo un clásico, «no llega antes el que va más rápido, sino el que sabe a dónde va».

En las organizaciones con el Nuevo Estilo de Relaciones se decide entre todas las personas el éxito que se desea y se camina juntos para lograrlo. Por eso son un proyecto común, y cuando se alcanza la meta, el futuro, el éxito es compartido.

Esto ya empieza a ser exótico y a dejar de ser obvio, ya que no ocurre así en muchas organizaciones, y tendremos amigos y lectores que puedan contar experiencias en esta línea. Por ejemplo, la muy corriente de que aquella persona que cuenta con un salario mayor se encuentra con que otras personas más abajo y más arriba de la pirámide tratan de que desempeñe más trabajos por la razón de que cobra más. Y no raramente, además, se desea que le salgan mal, incluso aunque esto sea negativo para la marcha general de las cosas. Como no hay proyecto común, las responsabilidades y éxitos no son compartidos, y las patatas calientes, errores y fracasos se pasan de unos a otros en busca de alguien a quien endosárselos.

Así pues, tanto si tienes esta experiencia de saboteadores de personas y empresas, como si disfrutas de la suerte de no haberla tenido, con lo dicho hasta el momento puedes formarte una pequeña idea de que estar orientados al éxito nos aporta mayores posibilidades de que nuestros avances sean eficaces. Como dice la frase de Séneca citada por Carlos Oses: «no llega antes el que va más rápido, sino el que sabe a dónde va».

Esta idea no queda en el aire, dado que NER, el Nuevo Estilo de Relaciones, se caracteriza entre otros rasgos por sus realizaciones, porque se pone en práctica. ¿Y cómo funciona una organización orientada al futuro? Nos lo ha explicado Óscar García al compartir en esta página la primera reunión del compromiso en TTT Goiko: yendo a trabajar con metas que alcanzar en cada día y semana, no a cumplir un horario.

Éstas eran algunas palabras de Óscar:

Hoy ha sido un día muy importante para el proyecto TTT Goiko. Hemos celebrado la primera reunión del compromiso, donde un equipo de personas, en representación de los diferentes equipos de la organización, se han comprometido a producir, durante los siguientes tres días, un determinado volumen de producción.

Sí, no hace falta que lo volváis a leer; es el presente perfecto del verbo comprometer. Me refiero a que, a partir del día de hoy, las personas de TTT Goiko darán por finalizada la semana una vez cumplido el compromiso adquirido al comienzo de la misma, por contraposición al mero transcurso de las 40 horas semanales tipificadas en la legislación laboral vigente.

Por lo tanto, en contradicción con un tema de actualidad en estos días, hemos decidido prejubilar los siguientes comportamientos: «Yo a las dos me voy», «intentaré hacerlo», «si todo sale bien cumpliremos el plazo», «no es mi culpa»… y contratar en su sustitución a: «nos comprometemos a esto y cuando lo hayamos terminado, nos vamos».

Parece sencillo, ¿verdad? Decidir y trabajar entre todos, conocer entre todos cómo va el avance hacia la meta, ir compartiendo el esfuerzo de subsanar lo que va peor y la satisfacción de los éxitos que se consiguen camino de la meta final.

Para terminar nuestra página hoy, nos parece adecuado mencionar que de cuando en cuando se recuerda la estadística de que los trabajadores españoles son los que más horas pasan en el trabajo y que su productividad es baja. Lo publicaba, por ejemplo, El Economista:

Entonces, los españoles trabajan más y cobran menos que sus vecinos. La razón para explicar esta situación es la «bajísima» productividad española, como la viene calificando desde hace unos años el hasta ahora comisario de Asuntos Económicos, Joaquín Almunia.

Un proyecto común = un éxito compartido, y una buena alternativa para sustituir a esta realidad.

«Transparencia, confianza y generosidad»: «No es fácil que los empresarios se habitúen a la transparencia y a repartir beneficios»

Creemos en las personas y lo practicamos... así podríamos empezar hoy. Es adecuado destacar que hablar de K2K emocionando es hablar de la realización del Nuevo Estilo de Relaciones, NER. Es decir, de acción, vivencias, puesta en práctica de esta nueva forma de hacer las cosas...

Así tratamos de compartirlo a través de esta página que tiene como protagonistas a K2K y todo lo que gira a su alrededor, todas las organizaciones del NER y tantas iniciativas que, en un momento dado, participan de estos planteamientos.

Hoy resulta especialmente apropiado destacar que nuestra página habla de la realidad, del sueño hecho realidad que es el Nuevo Estilo de Relaciones, después de haber explorado el panorama con el resultado de encontrarnos de nuevo repetido hasta la saciedad que las personas son lo más importante, por un lado, y que esto se dice pero no se practica, por otro. Puedes contemplar personalmente este panorama si buscas con algún navegador cómo está situada la idea de «las personas son lo más importante» y su realidad.

El mensaje liderado por Koldo Saratxaga dice así sencillamente: «Creer en las personas». Este mensaje tiene consecuencias como las que hoy ocupan nuestra página: «Transparencia · Confianza · Generosidad», que son cotidianas en el NER. ¿Cómo? Para conocer cómo ocurre esto en la vida diaria de una organización del NER, ahora contamos con un medio eficaz, que es el libro El éxito fue la confianza, de Koldo Saratxaga y Jabi Salcedo. Es el primero de la andadura editorial de K2K emocionando y aquí puedes descargarlo gratuitamente.

En el panorama general, en cambio, cuántas páginas digitales y en papel, buenas intenciones y palabras... que por el momento no encuentran su camino a la realidad. O no quieren encontrarlo, como así parece ocurrir en el sector empresarial, dicho por Koldo Saratxaga en el diario El País hace unos días. Estos son los dos últimos párrafos de la entrevista-reportaje que le hace Isabel Landa:

Cada vez hay más empresarios que quieren modificar unas relaciones laborales muy asentadas en el modelo empresarial que ha imperado durante décadas. “Pero no es fácil que los empresarios se habitúen a la transparencia y a repartir beneficios, aunque cada vez son más conscientes de la necesidad de un cambio”, indica Saratxaga.

“No hay directivo que no diga que lo importante son las personas, pero aún no quieren abrir la nevera y decir que esto es para todos”, apostilla.

Por ello, Saratxaga es de la opinión de que hay que innovar el estilo de las relaciones laborales, “crear organizaciones creativas, innovativas, vivas, cambiantes, llenas de ideas que se hacen realidad y que se comparten”, concluye.

Aunque para muchas personas y organizaciones la vida puede seguir siendo siendo jerárquica después de leer una propuesta como ésta, otras han elegido realizar un cambio organizacional con estos valores.

La cooperativa Irizar de Ormaiztegi ha sido pionera en este estilo de relaciones. Desde siempre se ha destacado respecto a Irizar su transparencia informativa como uno de los motores que lo han convertido en un proyecto participativo basado en las personas. Así lo exponían Iñigo Isusi y José Luis Ruiz de Munain, de IKEI, en un estudio para la UE dentro de un programa de investigación sobre trabajo en equipo y eficiencia organizativa:

«The business process is made accessible to all people who make part of it, fostering therefore information transparency. In addition to this, workers feel that their participation is important.»

[El proceso de negocio se hace accesible a todas las personas que forman parte del mismo, por lo tanto, promoviendo la transparencia informativa. Además, los trabajadores sienten que su participación es importante.]

La transparencia y otros valores organizacionales más cercanos a la democracia organizacional, y lejos de los sistemas autoritarios jerárquicos, han encontrado hasta ahora una amplia difusión y desarrollo en los países americanos. Esto ha debido facilitar la comunicación entre dos organizaciones participativas a ambos lados del océano como son la Corporación MONDRAGON y el sindicato estadounidense United Steelworkers, que hace ahora un año por estas fechas firmaban un acuerdo de colaboración encaminado a compartir los valores cooperativos.

En los países americanos de habla española está también muy presente esta tendencia organizativa y genera una actividad dinámica en conferencias, congresos, libros, etc. por parte de organizacionólogos y otros profesionales. Entre ellos se cuenta el mexicano David Arellano Gault, actual secretario académico del Centro de Investigación y Docencia Económicas (CIDE) de México. Sin embargo, a pesar de las numerosas contribuciones teóricas, la práctica no está tan avanzada. Hace dos semanas, David Arellano daba una conferencia sobre transparencia en la Administración Pública, invitado por el Instituto de Acceso a la Información Pública del Distrito Federal (IFAI), y relataba esta experiencia:

Cuando uno le pregunta a los servidores públicos, ¿qué opinas de la transparencia? El servidor público del primer nivel siempre me contesta el primer nivel: “No, es un derecho, es fundamental”. Le digo: “Sí, sí, ¿pero en la práctica qué te implica, aquí entre nos? Of the record”. “Es una monserga, me quita tiempo, implica recursos, a veces le tengo que hacer la tesis de maestría a no sé quién y tengo que aplicar tres días para entregar esa información”.

David Arellano es también uno de los autores de Transparencia: libros, autores e ideas, obra publicada en enero de 2005 por los mencionados IFAI y CIDE, y de distribución gratuita (aquí se puede descargar). En esta obra publica el estudio “La Transparencia desde la Teoría de las Organizaciones”, en el que aporta motivos para elegir la confianza como alternativa al control y sus razones.

Las organizaciones que importan la cultura de la transparencia, que inducen la transparencia en sus procesos, que inducen la transparencia en sus relaciones, son organizaciones que reducen la incertidumbre y que se vinculan con el exterior de una manera más clara; que generan una discusión honesta entre las partes. [...] La transparencia como valor organizacional reduce la brecha entre valores organizacionales, formales, y los expresados y los prácticos. Es decir, la gente sabe que los valores organizacionales en realidad se aplican y en realidad se utilizan, y por lo tanto, tienen mayor confianza de actuar y tomar decisiones. Y uno muy importante: que hace disperso al poder; es decir, que la transparencia genera una dispersión del poder y al hacer eso evita el oportunismo en el mismo ámbito organizacional, lo que permite decisiones más racionales y mejor calculadas.

Para concluir, David Arellano señala que elegir la transparencia no significa pasar a ser automáticamente entendidos, sino que las personas, las organizaciones y las sociedades deben cultivar su autonomía y libertad para establecer prioridades y defenderlas o mantenerlas.

Es una conclusión semejante a la invitación a despertar de Antonio Garrigues Walker que escucharás en este vídeo. Se trata de su respuesta a la pregunta: “¿Cuál debe ser el papel de la sociedad civil para conseguir el camino hacia la reactivación?” La hemos seleccionado de un vídeo en el que se escucha a diferentes personalidades responder a esta pregunta, en la I Convención Nacional de Directivos APD.

«Ofrecer oportunidades, no control, cometer errores»: «El único error que nunca hay que cometer es que el proyecto no esté basado en TODAS las personas»

Si leemos la suma de elementos que componen el Nuevo Estilo de Relaciones nos encontramos en cuarto lugar con éste que quizá ocupe uno de los puestos más altos en el ránking de lo rompedor: «Ofrecer oportunidades · No control · Cometer errores».

Es una innovación organizativa que también constituye una negación de la cultura jerárquica imperante. En ésta, la lucha por la cumbre de la pirámide excluye el dar oportunidades a las personas para evitar que se transformen en competidores, incluye un exhaustivo y férreo mecanismo de control que se quiere tomar como base del funcionamiento de la organización y penaliza los errores de todo tipo y alcance. Un panorama que quizá a veces es rayano con el absurdo, falto de lógica y sentido común. Si escuchas a Pablo Aretxabala en la entrevista en vídeo que hemos añadido a nuestra página, le oirás hablar de la ilusión del control que se crea en los directivos, y no el control real, con las herramientas que dedican a ello.

Por lo tanto, no nos extraña nada encontrar citado en esta materia a Koldo Saratxaga junto con los considerados gurús más avanzados en materia de organización empresarial, como Peter Senge. Así lo hace el consultor Nice Lazpita en un post que ha titulado «¡T-error!», al que dedicamos una de las primeras páginas de nuestro blog. Este post de Nice se ha seguido leyendo tiempo después de publicarse y ha sido incluido en otros blogs, como el de Alberto Lacalle y el de Patricio Villarroel.

Pero mejor vamos a leer cómo describe Nice Lazpita todo esto a lo que nos hemos referido para empezar nuestra página hoy:

Terror es lo que nos produce la simple posibilidad del error. Nos paraliza, nos impide dar ese paso que nos falta para conseguir lo que queremos.

El miedo al error sea posiblemente la principal barrera que tenemos para progresar y desarrollarnos. Y es que el error ha sido perseguido sistemáticamente en nuestra sociedad y sistema educativo. En caso de que ocurriera, o alguien decidiera que así era, debía ser inmediatamente subsanado y a poder ser escondido. Se corría un tupido velo, se silbaba y aquí no ha pasado nada. En caso de no poder esconderlo, el siguiente paso era buscar un culpable, un responsable de que aquello que era esperable, no ocurriera.

La consecuencia de todo esto es clara: aquí no se arriesga nadie. No hay creatividad, no hay innovación. Se prima la solución conocida, el camino trillado; más de lo mismo.

Aprendizaje, experiencia... y, en definitiva, una relación directa con la creatividad es lo que convierte a los errores es una vivencia valiosa. En el libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente, Koldo explica cómo y por qué el error puede convertirse en una fuente de conocimiento:

Menciono este suceso para insistir en la necesidad imperiosa de basar nuestro futuro en la capacidad creativa de las personas, que fluye cuando la organización permite que ellas definan sus retos y que, para alcanzarlos, generen experiencias y errores que, a su vez, generan los aciertos que nutren los conocimientos.

En otro artículo de fechas anteriores (2002), «La empresa participativa», publicado en TU lankide, la revista mensual de la Corporación MONDRAGON, Koldo también habla sobre la frecuente asociación entre el miedo y los errores. Es una asociación propia de la cultura jerárquica, dado que penaliza el error, como explica Nice. Esto no es propio del Nuevo Estilo de Relaciones, y en este artículo de Koldo encontramos además su invitación a conseguir que los errores no sean motivo de temor:

Una vez compartida la visión y los objetivos, la acción por medio de equipos multidisciplinares y autogestionados me parece el mejor modelo para lograrlo. Equipos que deben desarrollarse en ambientes de confianza, tomando sus propias decisiones, sin el temor a equivocarse, sino en busca de la experiencia nueva y por tanto, de nuevos conocimientos que generen innovación y consecuentemente, aseguren el proyecto de cara al futuro.

Esta consideración positiva del error tiene su razón de ser en la meta de adquirir experiencia y conocimiento. La consecuencia que podemos sacar de esto que nos dice Koldo es que el error dejan de ser positivo cuando no desemboca en un aprendizaje y se comete reiteradamente.

Es una conclusión a la que ha llegado Nice Lazpita al proponer estas dos ideas de Koldo Saratxaga:

«El error es parte del aprendizaje. Lo que no se admite es repetirlo». «No queremos organizaciones perfectas. Si no, matamos la creatividad». Koldo Saratxaga - ¿Sinfonia o Jazz?

Y es también una conclusión que hemos encontrado en más propuestas formativas en este ámbito del coaching y la consultoría: «Error vs Fracaso», una presentación de este año en la web de PricewaterhouseCoopers, y otro presentación del mismo título en la wiki de una de las promociones de la Escuela Europea de Coaching en Bilbao: «Error vs Fracaso».

Por nuestra parte, hemos buscado errores de los que hable Koldo y nos hemos encontrado que son un tema ampliamente tratado en sus charlas, entrevistas, artículos... Hemos elegido dos para compartir contigo y dejarlos aquí como materia de consideración. Para elegir hemos pensado en el cambio organizacional que impulsa NER, el Nuevo Estilo de Relaciones, un camino que se recorre en dos direcciones, aunque en las dos con el mismo signo de la responsabilidad: los jefes pasan a ser personas responsables del proyecto común en la parte que se acuerde y los que antes eran recursos pasan a ser igualmente responsables de que el proyecto de todos tenga éxito.

Esperamos que te guste y te inspire.

La transparencia deriva en la confianza. Si no conoces, poco puedes aportar. Con el poder concentrado, surge el miedo. El gran error es no enganchar con el proyecto.Hay que ser generosos, y cuidar y mimar a las personas. Hay que dar libertades, esas cosas, en fin, que no se hacen. No vale decir: «Ahora, como tengo crisis, voy a crear equipos». ¿Tú vas a crear equipos, confianza? ¿Tú, que cuando vienen cuatro días malos lo primero que has hecho es empezar a echar gente a la calle? Antes de eso hay que hacer piña y músculo. Lo fundamental es la visión de futuro.

Koldo Saratxaga, «En una empresa la culpa siempre la tiene el de arriba el jefe». «Se vive mejor viendo disfrutar a los demás», El Correo

El único error que nunca hay que cometer es que el proyecto no esté basado en TODAS las personas. Las mayores insatisfacciones o los momentos de mayor debilidad que puedes sentir se generan ante lo que consideras una falta de comprensión, de interés, de coherencia, de entrega, de ilusión, de... este tipo de cosas que requiere un proyecto basado en las personas. Hay muchos momentos de cansancio e incluso de hastío a lo largo de la implantación de un modelo como el nuestro, hasta el punto de decirte a ti mismo «bueno, ¡hasta aquí he llegado!, ¡ya basta!, ¿para qué necesito esto? «Pero sin embargo es fundamental la perseverancia.»

Creo que lo he indicado en otro apartado, pero quizá merezca la pena repetirlo ante una pregunta tan concreta como esta: la clave del éxito de las iniciativas de cambio no está nunca en la estrategia, la organización o los procedimientos, aspectos habituales de actuación según los cánones de gestión, sino en la modificación de los comportamientos de las personas. Los sentimientos son la única fuerza capaz de superar los obstáculos e inercias contra el cambio que inevitablemente tiene que surgir. El miedo, la incertidumbre, la desconfianza y otros sentimientos destructivos frenan el movimiento y ahogan la creatividad. El promotor del cambio, el líder, debe actuar directamente sobre estos sentimientos negativos para sustituirlos por emociones de diferente signo, tales como el optimismo, el entusiasmo, la confianza y seguridad, la esperanza en el futuro ...

Koldo Saratxaga, ¿Sinfonía o jazz?, pp. 179-180.