Iniciativa de las personas del servicio de innovación de la Diputación de Bizkaia: Una nueva etapa del Foro de Experiencias Saratxaga

«Como dice Koldo Saratxaga...», «Dice Koldo...», etc. leemos por aquí y por allá, en blogs, en estudios, en artículos. La cuestión está en que dice y hace. Quizá sería lo más aproximado a la realidad decir «Como dice y hace Koldo Saratxaga...».

Hace poco, bienvenido y bienvenida visitante, decíamos que esta página está aquí para ti, con nuestro deseo de que te sirva a ti. Como escribía un blogger, a Koldo no le hace falta web para que cuando convoque una reunión acudan cientos de personas y para que le conozcan muchos cientos más. Su amplia trayectoria permite a Koldo Saratxaga hoy en día, desde hace tiempo, ser un maestro para los jóvenes, aunque también hay mayores que le prestan atención, y bastantes.

Ya sabemos cómo es esto de encontrar a alguien de quien aprender y lo que pasa cuando el enfoque que adoptamos es el del sistema tradicional: a menudo se reacciona con pasividad, o con falta de interés o hasta rechazo, incluso cuando estamos en las mejores condiciones para aprender. En cambio, muchas personas consideramos que encontrar a Koldo Saratxaga significa una oportunidad de cambio, de innovación, de despertar proyectos dormidos, etc. cada uno podrá decir su experiencia.

Hoy traemos a nuestra página de actualidad de Koldo Saratxaga y K2K emocionando una iniciativa bonita, que procede un equipo de personas innovadoras y con dedicación a su actividad. También tomamos ejemplo de ellos por su compromiso con la realidad que les rodea, porque son personas que trabajan en la Diputación Foral de Bizkaia.

En lugar de pensar en que individualmente ya tienen la vida resuelta, están unidos para ser unos activistas del desarrollo económico en Euskadi y en Bizkaia y favorecen múltiples iniciativas.

Al encontrar a Koldo Saratxaga han creado un proyecto de desarrollo organizacional para hacer crecer algo que en las empresas está atrofiado: el compromiso y la unión de las personas en un proyecto basado en ellas mismas, como nos dice Koldo: «No puede comprarse el que las personas estén contigo, el resto sí».

Borja, Justina, María Eugenia y Mikel (nombrados por orden alfabético) han decidido poner en marcha este proyecto que tiene la meta desafiadora de ampliar la filosofía que Koldo Saratxaga de hacer que las personas cuenten de verdad en las organizaciones.

Hay toda una experiencia anterior que ha sido positiva, ya que a lo largo de 2008 han tenido varias sesiones del Foro de Experiencias Saratxaga. Aquí las hemos reseñado, enteras, fijándonos en detalles, etc. porque nos han dado la oportunidad de ver en la práctica y en la realidad el modelo Saratxaga.

El proyecto está dirigido a organizaciones en su totalidad, tanto al Consejo de Administración, como a la Dirección como a las personas que trabajan en ellas sin cargos. Puedes leer más detalles en el blog de las personas del servicio de innovacion del departamento de innovacion y promocion economica de la diputacion foral de bizkaia-bizkaiko foru aldundiko berrikuntza eta ekonomi sustapen sailaren berrikuntza zerbitzuko gizon-emakumeen bloga. También encontrarás en esta web el enlace a todas las sesiones del Foro de Experiencias Saratxaga:

http://blogs.berrikuntzazerbitzua.net/blog/2009/04/01/invitacion-a-participar-en-un-foro-de-experiencias-y-debate-dinamizado-por-koldo-saratxaga/

En nuestra página de actualidad estaremos atentos al proyecto, que nos parece productivo desde este mismo comienzo. ¿Por qué? Porque supone tomar la iniciativa ante unas circunstancias económicas que por sí solas no hacen otra cosa que empeorar. Borja, Justina, María Eugenia y Mikel han pensado en hacer algo, en lugar de quedarse con los brazos cruzados, y han apostado por este camino que nos facilita Koldo Saratxaga.

Orgullo de pertenencia

Las noticias de hoy son sobre todo noticias económicas de nuestro entorno. Hoy sábado es un día de descanso para la mayoría de las personas, aunque los medios traen tantas noticias como en un día laborable. Noticias no muy buenas.

¿Qué noticia hay hoy en K2K emocionando? Pues que todos los que trabajamos aquí en K2K emocionando queremos mucho a Koldo Saratxaga, aunque ojalá tuviéramos la mitad de sentimiento en esto del que Koldo tiene a las personas.

Si nos leen las personas que tienen líderes y no jefes, y personas que forman parte de proyectos basados en ellas mismas, seguramente que entenderán lo que es querer a las personas con las que se comparten horas, ideas, ilusiones, metas, etc, etc., etc.

Pero si hay cosas oscuras en la organización y no hay transparencia, tampoco hay orgullo de pertenencia y a nadie le importa que se hunda un proyecto, es fácil de deducir.

Pero no vamos a decirlo en negativo, por más fácil que sea. Vamos a lo difícil, a ser positivos, con una ayuda extra de Koldo:

«No se trata de que las personas se sientan sólo satisfechas. Se trata de que las personas se sientan orgullosas. Que puedan decir y digan: «“Me siento orgulloso de pertenecer a un lugar, a un proyecto, en el que, a cambio de desarrollar mis capacidades, mis habilidades, en compañía de otros muchos compañeros, aprendo, logro éxitos y consigo mis ingresos económicos”.

Quiero dar un giro al concepto: Trabajo = Salario.

Me atrevería a llamarlo: Creación = Resultados = Cosecha.

Kontua ez da pertsonak gustura sentitzea bakarrik. Pertsonak harro sentitzea da kontua. Esan ahal izan dezatela eta esan dezatela: “Harro nago nire gaitasunak beste lagun askorekin batera garatzearen truke, ikastea, arrakastazko lorpenak erdiestea eta nire diru-sarrerak lortzea ahalbidetzen didan leku bateko, proiektu bateko aprtaide izateaz”.

Irauli egin nahi dut kontzeptu hau: Lana = Soldata.

Horrela ausartuku nintzateke esatera: Sorkuntza = Emaitzak = Uzta.»

(Koldo Saratxaga, Un nuevo estilo de relaciones para el cambio organizacional pendiente - Harreman-estilo berri bat egiteko dagoen organizazioen aldaketarako, pág. 139 - orr 131.)

Sentimientos, pasión, tripas

Cuando algo nos afecta de lleno, decimos cosas como «me ha agarrado por las tripas», «me revuelve las tripas»... Estas frases nos salen casi hechas a la medida cuando nos arrolla un sentimiento y no nos queda otra alternativa que reconocerlo en toda su extensión.

Hablando de sentimientos, ¿te has fijado, bienvenido visitante, bienvenida visitante, dónde ha situado Koldo Saratxaga en su web su modelo de gestión? Sí, exactamente ahí, SINTIENDO, en los sentimientos.

De modo que el secreto de ese «artefacto» —que busca prácticamente toda persona que conoce a Koldo Saratxaga, como escenificaban los estudiantes de Mondragon Unibertsitatea en el vídeo que veíamos ayer en esta página—, ese secreto está en el terreno de las tripas, la pasión, los sentimientos, las emociones...

De todo ello escribe Koldo en el capítulo 4 de su libro: «Comunicación, libertad y responsabilidad - Komunikazioa, askatasuna eta ardura».

Un Nuevo Estilo de Relaciones no nos deja irnos por las ramas de las estrategias de política empresarial, de ideas sagaces importadas de los mejores thinking-heads, de las grandes inversiones y las tecnologías de última generación. No. Primero hablemos de lo que tienes en las tripas, habla desde tus tripas, porque ahí está lo que va a hacer triunfar o fracasar el proyecto.

«Y, por fin, está la comunicación desde el sentimiento y la acción. Es decir, expreso lo que siento, desde la cabeza y el estómago, comparto lo que llevo dentro. Me doy a conocer. Estamos hablando de una relación yo-tú, con la verdad por delante.»

«Eta, azkenik, sentimendutik eta ekintzatik agiten den komunikazioa dago. Hau da, sentitzen dudana adierazten dut, burutik eta urdailetik, barruan daramadana partekatzen dut. Nire burua ezagutarazten dut. Ni/zu harreman batez ari gara, egia aurretik doala.»

Porque estamos hablando:

«de Un Nuevo Estilo de Relaciones facilitado por una comunicación activa desde los sentimientos.»

«sentimenduetatik egiten den komunikazio aktibo batek erraztutako Harreman-Estilo Berri Batez ari gara hitz egiten.»

Así es como podremos llevar adelante un proyecto entre todos, compartiéndolo desde las tripas. Necesitamos dedicar tiempo a la comunicación, como nos dice Koldo desde este capítulo 4 de su libro.

«¿Cómo podemos, desde la posición de achicar agua permanentemente, tener tiempo, ilusión y lucidez para crear?

¿Podemos desde nuestro agobio y control diarios crear una organización creativa, innovadora? Claramente: no.

A quien crea que la tiene como resultado de aplicar el modelo imperante, le invito a pensar cómo sería, con las mismas personas, una nueva organización en la que ellas se pusiesen sus propios retos y creasen su propia forma de comunicación y relaciones.»

«Nola izan dezakegu astia, ilusioa eta sormenareko buru argia, etengabe ura xukatzen ari baldin bagara?

Gure egoneroko itomenetik eta kontroletik sor al genezake organizazio sortzaile, berritzaile bat? Argi eta garbi: ez.

Indarrean dagoen eredua aplikatuz horrelako organizazio bat baduela uste duena gonbidatzen dut pentsatzera nolakoa izango litzatekeen, pertsona berbereekin, organizazio berri bat, non haiek jarriko lituzketen euren erronkak eta sortuko luketen euren komunikatzeko eta harremanak izateko modua.»

Las palabras de Koldo Saratxaga citadas en esta página proceden del capítulo 4 de su libro Un nuevo estilo de relaciones para el cambio organizacional pendiente - Harreman-estilo berri bat egiteko dagoen organizazioen aldaketarako.

«La diferencia no nace de algo vulgar y fácil, pero podrá venir de algo sencillo e inteligente y que está a tu alrededor»

Estaremos fácilmente de acuerdo en que la educación y la formación son clave en la vida de las personas, aunque cada uno aportaríamos matices muy diferentes para definir su influencia: ¿clave? ¿importante? ¿decisiva? ¿destructiva? ¿útil?

Hace unos días, Net Impact y Aspen Institute, dos organizaciones internacionales dedicadas, entre otras actividades, a la investigación y la formación en cuestiones sociales relacionadas con la economía y en cuestiones económicas y medioambientales, respectivamente, publicaban un informe sobre una encuesta que realizaron entre los alumnos de sus respectivos MBA: Nuevos líderes, nuevas perspectivas: informe de las opiniones de los estudiantes de MBA acerca de la relación entre los negocios y las cuestiones socio-ambientales. Respondieron a la encuesta 1.850 estudiantes, de 80 programas diferentes, el 55% son hombres y el 45% mujeres, el 73% de todos ellos son estadounidenses.

La Harvard Business School da noticia del informe con este titular: «Los estudiantes de los MBA no están aprendiendo a evitar futuras crisis».

¿Por qué? Porque, aparte de la política de préstamos financieros, que figura en primer lugar como causante de la crisis actual, el 90% de los encuestados piensan que en la economía y en las empresas se están pagando las consecuencias de una gestión cortoplacista, es decir, una gestión que ha vivido al día sin pensar en hacerse un futuro, en el largo plazo. Ha sido más avariciosa que ambiciosa, si lo decimos en los términos de nuestra página de actualidad de ayer.

Y el porcentaje de estos ejecutivos/as y futuros ejecutivos/as que piensa que su MBA le está formando para evitar crisis financieras similares es del 24%.

De modo que esta formación no es una formación de futuro. Ésta es la sencilla conclusión que el informe ha puesto sobre la mesa.

No es difícil compartir esta conclusión. Para muestra de una forma creativa de compartirla, puede verse en YouTube el vídeo de estos estudiantes de Administración de Empresas en Mondragon Unibertsitatea (1ª y 2ª parte).

¿Y para el presente servirá esta formación? ¿Para ese corto plazo dará resultados la formación tal como se imparte actualmente? La mucha formación y preparación académica de las últimas generaciones de ejecutivos tampoco se presenta como un claro medio de eficiencia para las organizaciones que cuentan con ellos. Así lo indica, por ejemplo, y en otra área geográfica y económica muy diferente de la anterior, el máximo ejecutivo de Nestlé para la región bolivariana Felipe Silva.

Invitado recientemente a dar una charla por el Grupo Editorial El Tiempo de Colombia, en su sede de Bogotá, decía a los asistentes que si bien los ejecutivos colombianos poseen un alto nivel profesional y de discusión, eso se presta por otro lado a la baja acción. El motivo lo podemos compartir en cualquier país del mundo:

«A veces les queda complicado convertir la información en acción y se quedan solo buscando soluciones».

Según esta perspectiva, la formación conecta difícilmente con la realidad, es una formación limitada que no llega a activar a las personas.

En su charla en el foro Bizkaia Creaktiva, Koldo Saratxaga explicaba plásticamente cómo a las personas se nos recortan las alas para que no podamos volar.

¿Qué tipo de formación sirve? Para facilitar las conclusiones a las que cada persona podamos llegar, aquí dejamos algo que explica Koldo Saratxaga en ¿Sinfonía o jazz? al ser preguntado por la formación:

«Pregunta - ¿Crees o no crees en la formación?

Koldo - Creo en todo lo que se hace con ilusión, pero no en los clichés e inercias del pasado. Nosotros nunca hemos puesto límites ni preparado presupuestos cerrados a la formación. Suelo decir: formación toda y lo antes posible, pero siempre que esté claro que ayuda al proyecto. No la aprobaré cuando se persigan intereses que no vayan en la misma dirección, o bien, para cubrir presupuestos y subvenciones. Siempre la apoyaré cuando sean las personas las que precisan sus necesidades y las demandan.

No puedo entender cómo todavía hay personas con ciertos niveles de responsabilidad dentro de las organizaciones, que no se dan cuenta de que cada vez va a ser más difícil mantenerse vivo compitiendo en nuevos entornos, tanto por las nuevas tecnologías, como por nuevos competidores, con prácticas del pasado, pero con acciones que no generan ningún valor para el proyecto en concreto, ni para la sociedad que nos rodea.

Pregunta - O sea, que no tenéis una formación típica.

Koldo - No, no somos muy partidarios de ella. Dedicamos muchísimo tiempo, más del cuatro por ciento de las horas, unas cien horas persona/año de media de todos los que integramos Irizar, a compartir experiencias, a aprender de la realidad, sentados, relajados o tensos, en salas, en grupos de cuatro, de ocho, de veinte, de ochenta..., de las seiscientas y pico personas. Para nosotros, eso es formación, lo más importante de Irizar. Por otra parte, hay que tener en cuenta que las personas que se incorporan lo hacen con una buena formación básica, pero que muy buena.

Pregunta - Eso me recuerda al aprendizaje ancestral, ¿no?, cuando una persona iba a trabajar con el maestro para que fuese aprendiendo las habilidades necesarias.

Koldo - Eso es, lo que hacemos es exactamente eso, que aprenda real y prácticamente habilidades del maestro, habilidades generales. Sólo se aprende a base de estar en mesas en las que participamos personas con diferentes responsabilidades, ahí es donde está la formación, en la experiencia que crea conocimiento. Desde la vivencia que tiene cada uno, a partir de su propia experiencia y que aporta al conjunto, la que se imparte, recibiéndose la formación fundamental.

Formación supone dedicarle tiempo a compartir algo que queremos para comprobar y conseguir cómo las personas podemos aportar más y contar con mejores experiencias. Hay que hacerla humana. Y no oculto que esto es complicado, tanto como complejos y ricos somos los humanos. La diferencia no nace de algo vulgar y fácil, pero podrá venir de algo sencillo e inteligente y que está a tu alrededor.»

(Koldo Saratxaga, ¿Sinfonía o jazz?, páginas 248 y 249)

URLS

Charla de Felipe Silva en El Tiempo http://www.portafolio.com.co/negocios/lecciones_emp_porta/home/ARTICULO-WEB-NOTA_INTERIOR_PORTA-4349541.html

Informe New Leaders, New Perspectives. A Survey of MBA Student Opinions on the Relationship between Business and Social/Environmental Issues http://www.netimpact.org/associations/4342/files/MBA%20Perspectives%202008%20Report%20FINAL.pdf

The Daily Stat - Harvard Business Publishing http://view.ed4.net/v/F95K/IFK3T/D45MX29/EXEJM6/

Superjirous de Mondragon Unibertsitatea en YouTube http://www.youtube.com/watch?v=Pf4HRBQPkcY (1ª parte) http://www.youtube.com/watch?v=lp-XkMbD3II (2ª parte)

«¿Cómo vamos a hablar de innovación con una organización que proviene del modelo organizativo piramidal del Ejército? Debemos innovar»

Sigue esta ventana abierta para quien desee asomarse a ver qué se hace en K2K emocionando...

Pues una cosa muy sencilla: caminar juntos con Un Nuevo Estilo de Relaciones.

Aquí se resume todo el futuro y todos los sentimientos y las experiencias de Koldo Saratxaga que quiere comunicar alrededor:

«A veces pienso que esta sola frase: “un nuevo estilo de relaciones” es suficiente para expresar todo lo que siento sobre la necesidad del cambio urgente y que quien lo comprenda dará el gran salto y quien no, se quedará con sus formas y, permitidme que sea crudo, con sus temores y desconfianzas y, casi seguramente, con el fracaso de cara al futuro.»

«Batzuetan pensatzen dut esaldi hau bakarrik: “harreman-estilo berri bat” nahikoa dela presa duen aldaketaz sentitzen dudan guztia azaltzeko, eta hori ulertzen duenak jauzi handia egingo duela, eta ulertzen ez duenak, berriz, bere formekin geldituko dela, eta, emaidazue baimena gordinki esateko, bere beldur eta mesfidantzekin eta ia seguru porrotarekin etorkizunean.»

En esta ventana abierta de par en par, alguna vez contamos noticias de prensa relativas a alguna de las organizaciones con un Nuevo Estilo de Relaciones, también de la actividad de Koldo como profesor y conferenciante en universidades y programas diversos, etc., pero ya habrás visto, bienvenido o bienvenida visitante, que seguir el reloj de la actualidad no es la prioridad. ¿Qué es lo principal? Pues muy sencillo también, lo principal eres tú porque lo principal es el futuro y tú eres el autor del futuro.

Ésa es la perspectiva que tenemos para abrir nuestra ventana a las ideas de Koldo Saratxaga porque nos interesa el futuro y el impulso que podamos tomar desde el presente para hacer ese viaje.

Quizá a ti también te sirva y quieras apropiarte de las ideas y lo que dice Koldo para sacar adelante tus proyectos y tener la experiencia de conseguir metas y superar retos haciendo piña con otra persona o con más personas.

Los números y el pasado de poco sirven para construir el futuro. Así trata de demostrarlo, por ejemplo, el profesor Elies Seguí, en un estudio en el que muestra como vía de futuro el modelo Irizar, gracias a haber conseguido que las personas, tanto las que trabajan en Irizar como los clientes, sean lo más importante:

«Irizar Group representa un claro ejemplo de gestión del capital intelectual como método estratégico mediante el cual conseguir innovación. El proyecto Irizar fundamenta su ventaja competitiva en generar valor al cliente sobre la base de su capital humano y en la gestión por procesos. La participación de equipos de trabajo autogestionados permite la optimización de los resultados, mientras que la gestión por procesos permite el afloramiento del conocimiento y su reutilización para la innovación y la aplicación de las mejores prácticas. En este marco, intangibles como la cultura, la imagen, el clima o la capacidad de aprender se convierten en factores determinantes susceptibles de valoración económica (Saratxaga, 1999).»

También la Coordinadora de la Ciudad Tecnológica Valnalón, Marta Pérez, ante la experiencia del declive industrial de Asturias a finales de los ochenta y las transformaciones sociales y económicas que ello supuso, propone aprender de la experiencia y avanzar al futuro con esta idea de Koldo Saratxaga:

«Si la competencia es únicamente de manos... siempre habrá mano de obra más barata en algún lugar del mundo.» Koldo Saratxaga IRIZAR

Ya que la competencia no está en las manos, en el trabajo repetitivo, porque no aporta valor y es un coste, estará en lo que nos distingue como personas, la creatividad, la iniciativa, la comunicación, el estómago, las emociones, el cerebro:

«¿Cómo vamos a hablar de innovación con una organización que proviene del modelo organizativo piramidal del Ejército? Debemos innovar.

No puede ser que las empresas ganen montañas de dinero, porque venimos de años de ganar muchísimo dinero, y si no han ganado ahora lo que esperan, hay que decirles 'aprende' . Si en los mejores años de la historia no han convertido sus empresas en rentables y en un éxito, hay que decírselo a la cara. Cuando vienen vacas flacas, lo que no se puede hacer es decir: 'Éste me sirve, éste no me sirve'. Todo tiene que ver con la no transparencia.

La transparencia tiene que ver con la confianza y en las empresas, hoy en día, no hay confianza. Por eso hay tanto individualismo. No se le puede echar la culpa al joven, al de abajo. La culpa la tiene siempre el de arriba. El jefe.»

(Entrevista de Koldo Saratxaga en El Correo, realizada por Luis Gómez)

La foto de Koldo es del viernes pasado en Bilbao, en el I Fórum de las Insdustrias Creativas. Se la hemos tomado prestada con todo agradecimiento a Mikel Agirregabiria de su galería en Flickr http://www.flickr.com/photos/agirregabiria

En las antípodas de Henry Ford

En un post reciente de su blog, Javier Pérez Caro hace un ejercicio de contraste entre algunos aspectos del modelo de gestión de Koldo Saratxaga y algunas ideas de Henry Ford. Nos ha servido para tener esta otra perspectiva sobre las ideas que promueven con su actividad Koldo Saratxaga y su equipo en K2K emocionando.

En nuestra página de actualidad está hoy el post de Javier Pérez Caro porque nos ha llevado a pensar en nuestra actividad de hoy y valorarla en los términos de «importante» o «urgente». ¿Hemos innovado en nuestra mentalidad de trabajo o seguimos con los esquemas de Henry Ford? ¿Llegaremos al futuro con el trabajo de «puro riñón»? Mañana, si otra actualidad no lo impide, veremos también otra perspectiva en torno al futuro y su relación con la contabilidad financiera.

Aquí tenemos el ejercicio de Javier Pérez Caro:

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Javier Pérez Caro

Nuevo Viernes, Nuevo Libro, 29 de marzo de 2009

Koldo Saratxaga, a través de su modelo que incluye a todas las personas que componen la organización y hace de la diversidad su valor para sumar.

“Solo si conseguimos que las personas se ilusionen, se comprometan, se consideren dueñas del éxito, lograremos que sientan los colores que llevan y que no sean vulnerables a ofertas mejores. Tenemos que crear un entorno en el que no existan oportunidades mejores que las que ya conocen y de las que disfrutan”.

En la actualidad se demanda:

“… El compromiso de la responsabilidad individual e involucra no solo las manos y los músculos de las personas, sino principalmente su cerebro, su corazón y su estomago”.

Antes se demandaba:

“Cada vez que pido un par de brazos, me vienen con un cerebro”. Henry Ford

Es un modelo exigente sobre todo con los líderes que deben crearlo, de quienes requiere que sepan suscitar la ilusión y la pasión en las personas, con el fin de promover en ellas la creatividad, y que logren darles espacios de libertad para sentir el proyecto como propio.

“Un líder es líder cuando los demás le hacen líder, cuando los demás se sienten cómodos con su estilo y decisiones, con su capacidad de riesgo y acierto, con su humildad, con su coherencia , con su servicio, con su respeto a la diversidad, con su confianza en los que le acompañan, con su generosidad, con su visión de futuro”.

Un modelo que es el resultado de la superación de un reto apasionante.

“Necesitamos ampliar nuestro campo de acción, necesitamos personas con mas experiencias y conocimientos internos, con una relación mucho más transversal con el total de nuestra organización, con una visión de conjunto del proyecto global, con un sentimiento de pertenencia al conjunto y no a un departamento aislado, y que sientan la necesidad de la ayuda de las demás personas para lograr la fidelidad del cliente como objetivo final”.

UN NUEVO ESTILO DE RELACIONES

Para el cambio organizacional pendiente

Koldo Saratxaga

FT Prentice Hall

“He visto grandes empresas convertirse en la sombra de sí mismas porque alguien pensó que podían seguir siendo dirigidas en la forma en que siempre lo habían sido y, aunque la dirección pudo haber sido excelente en su día, su excelencia se deriva de su estar alerta a los desarrollos del momento y no del seguimiento servil de las practicas del pasado (…) podría casi darse como norma cuando alguien considera que ha encontrado su método, lo que debería hacer es empezar una profunda investigación sobre sí mismo para describir si alguna parte de su cerebro se ha dormido”.

Henry Ford

URL http://www.nuevoviernes-nuevolibro.es/2009/03/un-nuevo-estilo-de-relaciones.html

Koldo Saratxaga: «No puede comprarse el que las personas estén contigo, el resto sí»

Hoy tenemos esta ventana abierta de par en par, como todos los días, al interior de K2K emocionando.

En el vídeo que publicamos ayer, grabado el viernes por Mikel Agirregabiria en el Forum Internacional de las Industrias Creativas, decía Koldo que su último libro es una lectura sencilla. Es probable que en ello tengan que ver las muchas lecturas de Koldo Saratxaga, como ha recordado también en alguna ocasión:

«Fue una intuición, como otras apuestas que he tomado en mi carrera; evidentemente, hay una formación detrás y, sobre todo, muchas lecturas, quizás la principal carencia de los directivos de hoy en día, la de la lectura.»

Esta sencillez es un buen ejemplo de algo que Koldo incluye en su modelo de gestión: EXPERIENCIA COMPARTIDA.

Por este camino transcurre hoy nuestra página, en la que compartimos, como motor para arrancar la semana, unas ideas de Koldo Saratxaga que podrá leer y entender por igual el sucesor del dimitido Presidente General de General Motors y un alumno de una Facultad de Ciencias Empresariales.

Las declaraciones de Koldo pertenecen a una entrevista publicada en el diario El País hace algo más de año y medio. El único dato indicativo de que ha pasado el tiempo es la referencia a que Koldo está al frente de una pequeña consultoría de tres personas, cosa que hoy es probable que nos parezca sumamente remota a la vista de la expansión de K2K emocionando y del aumento de organizaciones que trabajan en Un Nuevo Estilo de Relaciones.

Por lo demás, las ideas de Koldo Saratxaga llegan del futuro, pero no del futuro de ciencia ficción, sino del futuro de las organizaciones que van a salir de la crisis reforzadas.

Empezamos la semana pensando en cambiar y para facilitar llevarlo a la práctica, contamos con estas ideas que Koldo expone para hacer un cambio en todo el sentido de la palabra y un cambio que sea de éxito.

Primero, el enfoque de la perspectiva:

«Mis propuestas, los modelos que planteo se puedan trasladar a otras empresas, a otros sectores porque están basados no en el producto sino en las personas.»

Después, a partir del ejemplo de Irizar y de su diversidad de productos en la crisis industrial de los ochenta, Koldo nos da otra clave con respecto a la actividad de toda organización:

«Lo primero fue definir en qué queríamos mejorar: entonces, la tendencia iba por la ampliación del catálogo, nosotros apostamos por la apertura del mercado.»

Las personas son lo más importante y es clave adoptar decisiones de éxito con respecto a la actividad, pero no basta todo eso, como a continuación encontramos.

La forma de ser importantes las personas en una organización no es otra cosa que hacerles sentirse importantes para el éxito del proyecto, es decir, que son parte del mismo y, en definitiva, llegar a estar unidas todas las personas que integramos una organización:

«Las personas no se gestionan porque no son recursos. Los recursos son materiales, financieros y tecnológicos. No puede comprarse el que las personas estén contigo, el resto sí; de este modo, el primer paso fue la reforma del modelo de organización.»

Koldo entra con más detalle en este aspecto de modelo, en el que hay que invertir parte de esa capacidad de riesgo asociada tradicionalmente y de manera natural al ejercicio de una actividad. En el modelo que propone:

«Las personas tienen libertad y capacidad de decisión, y conviven permanentemente con unas ideas, no tanto con procedimientos y procesos industriales. No hay órdenes ni leyes jerárquicas emanadas de los cuadros directivos. Dar participación y oportunidades a las personas es una garantía de éxito. Hace 20, 30 ó 40 años, los maestros industriales eran directores de empresa, jefes de taller y dueños de muchas pymes. Hoy, los maestros industriales, en la mayoría de las empresas, son obreros porque no se les dan oportunidades.»

Y por último, otra cosa muy sencilla y lógica, que en la práctica es difícil: mirar al futuro sin impaciencia:

«Hay que sembrar para cosechar porque las ideas mientras no se hacen realidad no sirven para nada, aunque asuste el riesgo; pero las organizaciones son cortoplacistas, siempre están mirando los costes, el control de personal, por eso es difícil asumir nuevos modelos de organización que requieren tiempo para asentarse.»

La entrevista completa, realizada por Txema G. Crespo y con fotografías de Jesús Uriarte, se puede leer en este enlace: http://www.elpais.com/articulo/pais/vasco/factotum/exito/Irizar/elpepuesppvs/20070709elpvas_11/Tes

Koldo Saratxaga: «Empresa + Creatividad»

Hoy ocupa nuestra actualidad la charla de Koldo sobre la creatividad que dio anteayer viernes, 27 de marzo, en el I Fórum Internacional de las Industrias Creativas, celebrado en Bilbao.

Es un vídeo de apenas una hora que podemos ver gracias a Mikel Agirregabiria, que lo ha puesto en su blog.

Para que nuestros y nuestras visitantes puedan dedicar su tiempo a escuchar a Koldo, esta presentación termina aquí. No obstante, sí hemos hecho una guía de la exposición para facilitar volver a escucharla. Y no sólo porque se nos haga muy corta, sino también porque querremos pensar en estas ideas, ya que es probable que las compartamos fácilmente, y además por tener una importante referencia de su realización. Sobre el papel hay muchos profesores y buenas ideas, pero en la realidad no contamos con tantas referencias.

Nota de actualización: El vídeo completo en un archivo lo encuentras en esta dirección http://k2kemocionando.blip.tv/file/2506873/ Y el PPT con el guión de la charla de Koldo está en la web de Creativity Zentrum http://www.bizkaiacreaktiva.com/ponencias%20PDF/K-2k-Emocionando-(Koldo-Saratxaga).pdf

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KOLDO SARATXAGA, «Empresa + Creatividad» (guía del vídeo - archivo 1 de 2)

1.26 Nuestro contexto de organizaciones, la mayor parte pequeñas y de carácter familiar

1:51 Vamos a hablar de las personas, de dónde venimos, a dónde vamos y qué tiene que ver todo eso con la creatividad, hasta qué punto fluye o no fluye

2.54 Llevamos siglo y medio en el que la historia empezó a moverse: Estamos en esa locura del crecimiento, consumo, todo vale, vivir por encima de lo que podemos vivir y de repente todo esto se ha parado. Hace 8 meses sobraba dinero y ahora no hay dinero por ningún lado

4.45 Perspectiva sobre nuestra época: cuento de las cajitas que contarán dentro de cincuenta años de nosotros, habitantes del mundo en el siglo XX y XXI

6.16 Tenemos que saber a dónde vamos, cuál es el éxito que queremos, qué es el éxito para nosotros

9.44 Es la riqueza de la humanidad, de la naturaleza, la diversidad ¡y queremos uniformar! ¡que todos seamos iguales! ¡queremos producir lo mismo!

11.20 Por esta diversidad hay muchos roces, todo en esta vida cuando hay personas es como un maratón, no es nada de la noche a la mañana, hay que tener paciencia, hay que saber que estamos tratando con personas y no con cosas, ni herramientas, ni tecnologías, de las que tanto os hablan en las universidades, pero no de sentimientos, no de comunicación

12.00 Estamos en una crisis, pero lo que tenemos es una crisis de valores. En las relaciones no hemos cambiado y lo que tenemos es una crisis de valores para nuestras relaciones: confianza, solidaridad, cooperación, etc. y eso tiene que ver con lo que pensamos que es la felicidad, o el bienestar o el éxito

14.35 Tenemos otra crisis que es que hemos saltado de lo particular y el mundo es algo más que yo y mi familia, yo y mis amigos, etc. Estamos en el 1% de los más ricos y poderosos de la humanidad, pero la mayor parte no tiene qué comer, ni qué beber y 40.000 se mueren al día, cuando con 1 dólar podría solucionarse. No tienen energía, ni tienen agua, ni tienen futuro ni tienen nada. Esto no puede continuar así

19.00 Hay otro tema gravísimo: el capital es el que decide. Producir produce cualquiera en cualquier lugar del mundo. No puede ser que sólo unos pocos piensen y decidan. Si los que están arriba no son los mejores, ¿por qué se deja pasar de largo el talento de todas las demás personas? El poder hoy está en el conocimiento

21.00 ¡Y luego decimos que tenemos una crisis económica!

KOLDO SARATXAGA, «Empresa + Creatividad» (guía del vídeo - archivo 2 de 2)

0.0 Pasamos muchas horas en el trabajo, más incluso que con los seres queridos, pero no disfrutamos de esa relación y apenas nos conocemos

2:50 Comprendernos sirve para reconocer aquello en lo que es buena cada persona y poder aprovecharlo

4.10 Actuar desde las tripas, sintiendo, no sólo con las cosas intelectualizadas

7.20 Las personas que trabajan en las organizaciones y las hacen crecer también son emprendedores.

7.20 Creatividad, conocimiento e innovación ya nos cansan, y en definitiva de lo que estamos hablando es de personas

8.20 Vamos a fijarnos en la huerta, en la tierra, y comprender que hay que dejar que todo fluya, en lugar de ir a cosechar, y tener visión de largo plazo

9.20 ¿Cuál es el problema de las organizaciones? Las urgencias, estamos todo el día achicando el agua en la chalupa. Nuestro movimiento natural es ir erguidos, mirándonos, compartiendo

12.00 Si vemos cómo es nuestro sistema educativo, nos daremos cuenta de que está igual que hace un siglo, un sistema que recorta las alas de las personas, las uniforma, las poda para que no crezcan, las obliga a esforzarse y competir por las notas

14.00 Para un futuro cambiante y desconocido, nos estamos preparando con un sistema educativo de hace 100 años, el sistema de la tarea predeterminada y de los objetivos. Y estoy hablando de creatividad, porque es lo primero para el futuro. Hay que aprender también en los años jóvenes a hablar en público, a intercambiar opiniones

18.00 A este mundo le asusta la libertad, por eso se habla de seguridad y no de paz.

21.00 Necesitamos proyectos basados en las personas y el principal obstáculo para no hacerlo es el miedo a la transparencia, a la confianza

24.00 Necesitamos trabajo en equipo. Somos una joya, somos diamantes, pero no somos perfectos. Si nos unimos, el talento crece exponencialmente, nos complementamos, pero con ilusión y creyendo en las personas. El trabajo en equipo es vital

25.00 Hay que sembrar todos los días, aprender algo, compartir, tener visión de futuro, estar motivados, con ilusión

34.00 Hay que tener una incertidumbre que nos haga creativos

Asier Zabala, Kontseilu Errektoreko lehendakariak: «Kudeaketa-ereduan aldaketa nabarmenak eman behar dira lehiakorrak izateko»

En esta semana han sido protagonistas de nuestra página de actualidad distintas experiencias y opiniones de personas implicadas en proyectos que se desarrollan con Un Nuevo Estilo de Relaciones.

Hoy traemos las ideas y experiencias de Asier Zabala, presidente del consejo rector de Burdinola. En la revista Koop. Kooperatiben Berriak, Asier Zabala habla del cambio organizacional asesorado por Koldo Saratxaga en la cooperativa y de la ilusión y el refuerzo de la unión entre las personas.

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Asier Zabala Burdinolako Kontseilu Errektoreko Lehendakaria da laborategientzako altzariak egiten dituen Amorotoko kooperatiba honetan. Zortzi urte daramatza etxe honetan lanean eta zailtasun guztiak salbuespen, esperientzia ezin hobea izan duela aitortzen du. Hala ere, “kooperatibismoaren filosofiarekin ‘berrelkartzea’ ezinbestekoa” dela dio.

Galdera - Datorren urtean Burdinolak 30 urte betetzen ditu. Esperientzia luze honekin ze balorazio egiten duzue?

Asier Zabala - Azkeneko hiru hamarkadetan eman diren aldaketa sozialei, ekonomikoei, demografikoei eta produktukoei moldatu behar izan da Burdinola. Eta, nola ez, egokitze honek kooperatibismoaren balore eta kontzeptuen eboluzioa ere eragin du.

Galdera - Nola ikusi duzue Burdinolan kooperatibismoaren eboluzioa?

Asier Zabala - Burdionalaren eboluzioa sortzaileen balore zehatz batzuk edukitzetik, kooperatibako kideek urte hauetan gehitzen joan diren beste balore batzuk edukitzera pasa da. Hasierako balore haiek lausotzen joan dira eta oraingo kudeaketa-ereduak fundatzaileek hasieran zuten filosofia bizirik mantentzen ez du bat ere laguntzen. Horregatik momentu hauetan gure helburua guztion artean hasierako bolore horiekin “berrelkartzea” da.

Galdera - Zer egiten ari zarete Burdinolan aldaketa hau lortzeko?

Asier Zabala - Iaz Burdinolan aldaketa sakon bat egitea erabaki genuen. Edozein enpresetako kudeaketa eredua erabiltzera pasa ginen eta kooperatibaren filosofia berreskuratzeko proiektuagatik egin genuen apustu. Horretarako Koldo Saratxaga eta HOBEST Kontsultoreen laguntzarekin eredu berri bat aurkeztu genien kooperatibako kide eta langile guztiei. Gehiengo ikaragarriarekin adostu zen proiektu berri hau eta horretan ari gara momentu honetan lanean.

Galdera - Gaurko gazteek era berean bizi al dute kooperatibismoaren filosofia?

Asier Zabala - Bistan denez, gizarteak aldaketa handiak jasan ditu eta hori ekonomia sozialeko enpresetan nabarmendu da, noski. Kooperatiben munduan sartu diren gazteek ez dute heziketa berezirik jaso “kooperatibismoaren” kontzeptuaren inguruan. Eskolan ikasi dutena edo etxean entzun ahal izan dutena, ekonomia sozialeko enpresa baten sentipenak ekar dezaken ikuspegi orokor bat ez dute ematen. Inguruan aberastasuna eta lana sortzeko beharra izan duten pertsonen bizipena, askotan euren ondareak arriskuan jarri behar dituzten horiena, ezin da gazteek izan duten bizipenarekin parekatu. Nire ustez hemen egin behar dugu aldaketarik nabarmenena. Burdinolan, esan bezala, helburu hau lortzeko prozesuan gaude barneraturik. Ez da gazteen arazoa bakarrik, sentipen hori bultzatzeko kooperatiba guztiek aurkitu behar dugun bidea baizik.

Galdera - Nola ikusten duzue kooperatiben etorkizuna?

Asier Zabala - Kooperatiben etorkizuna kooperatiben esku besterik ez dago; beraz, geurea da erantzunkizun guztia. Ezinbestekoa iruditzen zait kudeaketaereduetan aldaketa nabarmena ematea. Erlaziorako erak berritu behar ditugu, komunikazio, informazio eta pertsonen partaidetza bultzatuz proiektua aurrera eramateko. Kooperatibako kideen garapen pertsonal eta profesionalerako aukerak eskaintzen dituen tokia izatea ezinbestekoa da, etorkizuneko lehiakortasunaren gakoa hemen dago eta.

URL http://www.erkide.coop/files/revistas/1194869204_2.pdf

Un problema es una oportunidad

Si un problema es una oportunidad, ¿qué hacemos quejándonos? ¿Por qué sentir pesimismo? No son preguntas retóricas y muchas más preguntas en esta línea nos surgirán a todos y a todas. Hoy están en nuestra página a propósito de la lectura de la tesis de Fernando Fantova Azcoaga.

En su estudio, el profesor Fernando Fantova se propone delimitar un modelo de gestión para organizaciones no lucrativas. Una de las vías que propone como más apropiada para llegar a esta meta es la reingeniería de procesos en las organizaciones (BPR). En el marco teórico que establece Fernando Fantova para introducir el concepto, Koldo Saratxaga es la única referencia en cuanto a la aplicación de la reingeniería. Las referencias restantes son académicas, entre ellas los creadores del concepto James Champy y Michael Hammer.

Y si estamos de acuerdo con Koldo Saratxaga en que un problema es una oportunidad y que tenemos la energía para aprovecharlo, ¿por qué sólo nos dedicamos a la teoría y ponemos nuestros ideales de inteligencia en la inteligencia teórica y en la del “espabilado” o golfo? Lo cierto es que se nos da mejor la teoría que la práctica, o cultivamos más esta última, en eso estaremos fácilmente de acuerdo. Y con respecto a los que llamamos “golfos” podeemos leer las recientes reflexiones de Koldo Saratxaga en su entrevista en la revista mensual Dato Álava, en el número de marzo: “El 90% de los empresarios son cortos de vista”.

Con las energías personales y sobre todo si sumamos muchas energías personales, rápidamente encontraremos el camino a la oportunidad desde el problema:

“A la gran mayoría de los implicados les gusta participar de una u otra forma en el proyecto y compartir el éxito. El trabajo en equipo motiva la inteligencia emocional y por tanto la capacidad de crear, de ser innovadores. Es un modelo de éxito, que no deja atrás a nadie y donde todas las personas aportan lo que pueden de una u otra manera”, sostiene Saratxaga.

En las personas “están la energía y las capacidades. Cuantas más personas estén implicadas mejor, porque [se están] sumando energía e interés”. Esto parece dicho para quienes sienten las fuerzas limitadas, para que las amplíen con la de las personas a su alrededor.

Hoy que empieza el fin de semana y la mayor parte de las personas se toman un tiempo de descanso, traemos al primer plano estas ideas que nos servirán tal vez para descansar mejor, por tranquilidad y por pensar que si tenemos que aplicar emociones, sentimientos, imaginación, etc. habrá que aprovechar el tiempo libre para recobrar muy bien las energías físicas y mentales.

“El trabajo como carga, como esfuerzo físico, como acto repetitivo que no añade nada nuevo, que no ocupa mi mente, mi ilusión, que no me conecta con algo, me parece que es algo rechazable y un problema para la sociedad. [...] Pienso que trabajando ocho horas diarias, en un ambiente adecuado, queda tiempo suficiente para dedicarse al deporte, a la cultura, a la familia... y a vivir satisfactoriamente.”

(Koldo Saratxaga, ¿Sinfonía o jazz?, páginas 360 y 361)

Un día cualquiera con Un Nuevo Estilo de Relaciones

Entre ideas, proyectos, emociones, relaciones, metas compartidas, sentimientos y mucho etc. transcurren muchas de nuestras páginas de actualidad. Habrá quien se pregunte que cómo es un día corriente en una organización con Un Nuevo Estilo de Relaciones, cómo se viven cotidianamente estas ideas.

Como respuesta, traemos hoy a nuestra actualidad la experiencia de Inazio Estensoro, ya que en esta semana estamos trayendo a nuestra página distintas experiencias de las personas de los proyectos asesorados por Koldo Saratxaga y el equipo de K2K emocionando.

La perspectiva de Inazio Estensoro es la del máximo responsable de la marcha de un proyecto, en este caso, Ampo, S. Coop. Nos habla de números y de personas, del resultado de cambiar una mentalidad piramidal a otra según el Nuevo Estilo de Relaciones y también de cómo se puede recobrar la ilusión después de haber trabajado años en un trabajo monótono y repetitivo.

La entrevista completa se puede leer en la revista TU lankide. A continuación reproducimos las respuestas relacionadas con el día a día de una organización basada en las personas.

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¿Cómo funciona Ampo-Poyam en el día a día?

El cliente es quien pone el reloj de la organización en marcha. Nosotros nos comprometemos ante él, montamos varios Equipos de Satisfacción de Cliente (están implicadas en las dos divisiones, Valvulería y Fundición, más de 40 personas que se relacionan permanentemente con nuestros clientes, con lo que eso significa desde el punto de vista de sus aportaciones de pensamientos y estrategias de cara al futuro), pasamos los pedidos a los Equipos Línea Cliente a pie de máquinas, que se autoorganizan para llegar a tiempo a la entrega del producto contando con la colaboración del resto de Servicios de la empresa.

Y funciona.

¡Claro que funciona! Produce resultados casi inmediatos, que a su vez generan confianza. Y una organización que confía en ella misma puede plantearse objetivos realmente ambiciosos. Hemos hecho sacrificios, económicos y de los otros, pero estamos ilusionados y creemos en el proyecto. Lo cual no quiere decir que no haya tensiones y situaciones difíciles a las que hacer frente. Pero es que estamos aquí para hacer un proyecto rentable, ése es el objetivo de nuestra organización, y para lograrlo es imprescindible implicar realmente a las personas.

Por tanto, los números no son el único indicador de la salud de un proyecto empresarial, a pesar de que en modelos de empresa tradicionales cuentan mucho.

Exacto, los números no son el único indicador de la salud de una empresa. También hay que tener en cuenta aspectos como la ilusión de las personas, su implicación real –cada uno desde sus posibilidades–, la intercooperación, la disposición a compartir experiencias y conocimientos,… En definitiva, cómo se comunican las personas de este proyecto, ya que la comunicación permanente y abierta, sin tapujos, es la base fundamental de nuestro proyecto. Y es que para que un proyecto sea realmente compartido es necesario que haya comunicación entre sus personas.

Por su parte, en nuestro caso, los números han mejorado notablemente. En Valvulería hemos multiplicado por cuatro nuestros resultados y en fundición está costando algo más pero hemos mejorado enormemente la situación del año pasado y vamos a conseguir resultados positivos este año y mejores en los próximos. De eso estoy plenamente convencido.

A pesar de la que está cayendo con esto de la globalización.

La situación está muy difícil, tanto en el contexto europeo como a nivel mundial. Nuestras cooperativas, en ese contexto de globalización tienen un panorama muy complicado, pero en Ampo-Poyam lo estamos viviendo con cinco años de antelación a otras cooperativas.

Estoy convencido de que la solución para enfrentar el reto de la globalización pasa por confiar en la creatividad del 90% del colectivo, darles la palabra para que decidan el proyecto que sea necesario con el objetivo claro de sobrevivir en ese nuevo entorno.

¿Qué te ha enseñado esta experiencia?

Me ha enseñado a poner en práctica en una organización, con hechos, la radical apuesta por las personas. Yo, como otras muchas personas, he sido educado en mi trayectoria profesional en la pirámide jerárquica, basada en el control y el poder. Esa fórmula hay que romperla, ya no vale, está obsoleta. Necesitamos modelos de gestión mucho más avanzados, que apuesten por cambios organizativos mucho más comprometidos con nuestra tan proclamada fe en las personas. Y no me refiero a la mejora continua, algo que debiera ser natural en los proyectos empresariales, sino a una redefinición organizativa mucho más seria y comprometida. Nosotros ya lo estamos haciendo, y en ese tránsito hay momentos de más euforia y otros de depresión, pero nuestras personas tienen confianza en el cambio. Recientemente, un socio de la cooperativa que lleva 30 años trabajando, me dijo que había recuperado la ilusión por venir a trabajar.

Entrevista a Inazio Estensoro en TU lankide, diciembre de 2004. URL http://www.mcc.es/esp/informacion/fichtu/1204.pdf

«Necesitamos proyectos basados en las personas, no empresas - Pertsonetan oinarritutako proiektuak behar ditugu, eta ez enpresak»

EiTB publica hoy en su web la entrevista con Koldo Saratxaga que reproducimos a continuación.

Son ideas de Koldo que podemos leer hoy o en el futuro. Si nos damos una vuelta por la Red leeremos un considerable número de comentarios y post a raíz de la lectura de la entrevista publicada por El País: «La empresa es una dictadura». Y hace más de un año que se publicó. Es un ejemplo. Hay muchos más que podremos encontrar fácilmente cada uno por nuestra cuenta.

Esto es lo que nos interesa en el presente: mirar al futuro para construirlo. Hay muchas cosas por hacer, muchas emociones que sentir y mucha siembra por delante. Y todo lo que no tenga que ver con esto es una pérdida de energías y de tiempo, estaremos de acuerdo.

Aquí quedan estas ideas de Koldo, que seguramente leeremos más de una vez, de camino al futuro.

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ACTUALIDAD. ENTREVISTA EN EiTB

KOLDO SARATXAGA: «Necesitamos proyectos basados en las personas, no empresas»

EiTB - Iker Gómez - Redacción

Koldo Saratxaga logró reflotar la empresa que dirige, la guipuzcoana Irizar, gracias a una nueva manera de gestionar. Sostiene que la clave está en las personas y critica las jerarquías existentes en la mayoría de las empresas y administraciones actuales.

Koldo Saratxaga (Sopuerta, 1952), presidente de la empresa Irizar, publica Un nuevo estilo de relaciones', un libro que desarrolla una fórmula concreta: hay que creer en las personas dentro de las empresas. Aun así, el término «empresa» no existe en el vocabulario de Saratxaga, que ha sustituido esta palabra por 'proyecto', según ha relatado a eitb.com en una entrevista.

Pregunta - ¿Cómo surgió la idea de escribir este libro?

KS - Supongo que a un gran número de personas les pasa por la cabeza la idea de poner sobre blanco lo que piensan, sienten o les sucede. Este es mi caso, pero el último empujón te lo proporcionan aquellos que te animan a hacerlo, al indicarte la posible validez para los demás.

Pregunta - ¿Se trata de una lectura dirigida sólo a empresarios o los trabajadores también podrán sacarle algún rédito?

KS - Un nuevo estilo de relaciones es un libro corto y muy sencillo de lectura. Realmente, mi mayor ilusión estaba y está en que sea una lectura para los jóvenes, los estudiantes y quienes se incorporan a su primer trabajo. Esta es una de las razones por las que me interesó que se publicara en euskara. Pero también sé que lo han leído muchos empresarios, ejecutivos y los llamados trabajadores sin muchas responsabilidades.

Pregunta - Leyendo anteriores entrevistas, percibo que a usted no le gusta mucho el término «empresa»... ¿por qué?

KS - El término empresa, según la Academia de la Lengua, significa lo siguiente: «Un lugar en el que se crean bienes o servicios para ser vendidos en el exterior». Esta definición conecta claramente con un concepto empresarial muy ligado a la producción, a la cantidad. Son los medios materiales los que priman: edificios, instalaciones, tecnologías… para producir.

Yo creo que esa época ha pasado, ya que ahora se produce en cualquier lugar del mundo lo mismo y la diferencia ha pasado a depender, en muchísimas ocasiones, del precio.

En la nueva época en la que estamos desde hace unos cuantos años, lo que prima es el conocimiento. Por tanto, necesitamos no empresas, sino proyectos basados en las personas, pero de verdad, no solo de palabras huecas.

Pregunta - El modelo de gestión que usted propone en este libro rompe con el que la mayoría de empresarios y trabajadores conocen. ¿Es un sistema utópico o se puede llevar a cabo?

KS - No es un modelo cerrado de gestión, sino un nuevo estilo de relaciones, internas y también con los clientes, los proveedores y la sociedad, que conlleva un radical cambio organizacional.

En este momento se está aplicando en quince proyectos, en sectores diferentes. Los resultados que se están obteniendo, tanto cualitativos como cuantitativos, no creo que sean superados por ningún conjunto de “empresas” con otros “modelos” o sistemas de gestión definidos. Estamos dispuestos a comparar, y esto es cosa que no suele verse en este mundo empresarial.

Pregunta - Usted asegura que la «clave» está en la personas y no en los instrumentos «prefabricados» para gestionar. Explíquese...

KS - Lo que digo es que las herramientas, los procesos, los procedimientos y todo lo que esté reglamentado y prefijado no se puede anteponer a las personas. Si realmente entendemos que el mayor valor de las personas está en su capacidad creativa, comprenderemos que todo lo que evita que la misma fluya es un grave error.

Pero la mayoría de los empresarios y los ejecutivos no han superado el estar cómodos sin controlar y sin saber de antemano lo que hay que hacer y lo que se está haciendo. Están en el mundo de lo urgente: controlar, producir, mano de obra, low cost… y no han llegado a visualizar lo importante. Lo triste en que algunos no van a tener posibilidad de darse cuenta, tras la situación actual.

Pregunta - ¿Basar el sistema en la confianza en las personas no es algo arriesgado en estos tiempos de competitividad extrema?

KS - Precisamente todo lo contrario. Además, es posible que no se hubiera llegado a esta situación si en esta sociedad en la que nos toca vivir, la confianza hubiera sido un valor en alza, junto con otros muchos valores que también están en decadencia.

La crisis financiero-económica es una consecuencia de lo anterior, con lo cual, algunos vemos en el horizonte luces que nos alientan a pensar que podemos caminar hacia un mundo más justo y más equilibrado, es decir, hacia un Desarrollo Humano Sostenible. Y no solo sostenible para que los países ricos, aparte de serlo, tengan el mejor medio ambiente. Es fácil entender que ser rico y morir envenenado por uno mismo es muy poco inteligente.

Sin confianza, toda creatividad, toda ilusión, toda disponibilidad del talento al servicio de la actividad son pura fantasía.

Pregunta - Otro de los puntos fuertes propuestos en su publicación es lograr un alto nivel de comunicación dentro de la empresa. ¿Por qué es bueno que todo el mundo tenga la misma información?

KS - Como puedes ver, en tu pregunta empleas dos verbos diferentes: Comunicar e Informar. Son muy diferentes.

Hoy en día, hay cierto nivel de información en muchas organizaciones, es decir, hay todavía documentos en las paredes o en las intranet que se presentan clasificados según sus receptores. También en otras hay ciertas comunicaciones que se ejercen de forma unilateral.

Sin embargo, únicamente cuando se trata de organizaciones totalmente trasparentes, donde reina la confianza, donde se tiene un proyecto común, donde se trabaja en equipo, es la comunicación una realidad. Sin ella no puede haber unión, no puede haber retos compartidos. La organización piramidal no tiene a la comunicación como un valor. Le sirve con la “información necesaria para cada momento”. Es pasado.

Pregunta - Dándole la vuelta, ¿dónde cree usted que están los mayores fallos de gestión en las empresas de Euskadi?

KS - Las empresas de Euskadi funcionan tan bien como la media de las europeas y bastante mejor que la media estatal. Tengo datos oficiales que lo indican. Pero no debemos estar tranquilos con esta “medianía”. Llevamos un año hablando de Innovación, “Euskadi año de la Innovación 08”, y ahora lo mismo en Europa, pero no queremos cambiar las estructuras de poder que imperan desde siglos atrás. Seguimos pensando que debe existir control y poder en manos de una minoría, según un organigrama que procede de 1913. No acabamos de ver que solo personas libres de pensamiento y llenas de ilusión pueden lograr las ansiadas innovaciones.

Pregunta - ¿Qué opinión le merece la organización interna de las Administraciones públicas y qué mejoras propondría usted en este ámbito?

KS - En las Administraciones Públicas, las excesivas jerarquías y la falta de motivación e ilusión de una gran mayoría de personas por lo que realizan son sus mayores oportunidades.

Posiblemente, con un 20% menos de personas y con unos jefes que no piensen que la Constitución, las normas internas, es decir, la burocracia, son las culpables de la falta de interés y de un absentismo muy por encima de las organizaciones privadas, sino que estos se deben más bien a la mediocridad de ellos mismos y a su visión a corto plazo, mejoraría la alegría de sus participantes, su servicio y su eficiencia. Es decir, ganaría la sociedad, que buena falta le hace.

Pregunta - Usted ha conseguido reflotar una empresa como Irizar y convertirla en una de las grandes. ¿Me cuenta cómo lo hizo? ¿Qué se encontró, y qué nos encontramos ahora?

KS - Contarte dieciocho años de historia como una pregunta más quiere decir que me pides la receta. Esta es: «Creer en las personas». Por cierto, que Irizar (empresa de la que es presidente) continúa siendo un proyecto referente a todos los niveles.

Pregunta - ¿Se considera una especie de revolucionario? No me negará que sus ideas son un soplo de aire fresco...

KS - A veces lo parece y pasando el tiempo, más, ya que me cuesta entender por qué ahora, si todo el mundo proclama, como yo decía hace veinte años, que las personas son “lo más importante en su empresa”, continuamos envueltos en la medianía, en conflictos con los sindicatos, en crisis de confianza y poniendo en la calle a los más débiles en los primeros meses de crisis, sin antes compartir la despensa y hablar de futuro.

GAURKOTASUNA. ELKARRIZKETA EITB.COM-EN

KOLDO SARATXAGA «Pertsonetan oinarritutako proiektuak behar ditugu, eta ez enpresak»

Koldo Saratxaga (Sopuerta, 1952), Irizar enpresako presidentea, Harreman estilo berri bat liburua kaleratu du, eta bertan proiektuak aurrera ateratzeko formula zehatza azaltzen digu: enpresak pertsonetan oinarritu behar dira. Hala ere, Saratxagaren hiztegian ez da «enpresa» hitza agertzen, «proiektua» baizik, eitb.comi eskainitako elkarrizketa batean azaldu duenez.

Galdera - Nola hartu zenuen liburu hau idazteko erabakia?

KS - Pertsona askok pentsatzen edo sentitzen dutena orri zuri batetan jartzea erabakitzen dute. Hori izan da nire kasua, baina azken bultzada kanpoko jendeak ematen dizu, idatzi behar duzuna beste pertsona batzuentzat lagungarri izan daitekeela esaten dizutenean.

Galdera - Enpresariei zuzendutako irakurketa da edo langileek ere etekinik atera dezakete hura irakurri ondoren?

Harreman estilo berri bat liburu laburra eta irakurtzeko sinplea da. Egia esan, gazteei eta ikasleei zuzendutako irakurketa bat izatea nahi nuen. Horregatik ere euskaraz argitaratzea nahi nuen. Baina hainbat enpresarik, exekutibok eta langile deitzen dituztenek ere irakurri dutela badakit.

Galdera - Aurretik egin dituzun elkarrizketak irakurri ondoren, zure hiztegitik «enpresa» terminoa ezabatu duzula ikusi dut. Zergatik?

KS - «Enpresa» hitzaren esanahia, hau da: «Kanpoan saltzeko zerbitzuak edo produktuak eratzen diren tokia». Definizio honen arabera, enpresa ekoizpenari lotutako zerbait da, ekoizten den kopuruari, alegia. Ondasun materialak nagusiak dira: eraikinak, instalazioak, teknologiak... eta denak, ekoizteko helburuarekin.

Nire ustez aro hori iraganean gelditu da jadanik. Orain, munduko edozein tokitan gauza berak ekoizten dituzte eta, bata eta bestearen arteko ezberdintasuna salneurrian besterik ez dago.

Orain zenbait urte bizi dugun aro berri honetan, ezagutza da nagusi. Enpresak ez ditugu behar, pertsonetan oinarritutako proiektuak baizik. Baina benetako proiektuak izan behar dira, eta ez hutsik dauden hitzak bakarrik.

Galdera - Enpresari eta langile gehienek ezagutzen duten eredua apurtu egiten da zurea irakurtzean. Aurrera atera daitekeen sistema da?

KS - Ez da eredu itxi bat, erlazionatzeko modu berria baizik, bai barruko erlazioen aldetik eta baita bezeroekiko, hornitzaile eta gizartearekiko erlazioen inguruan. Antolakuntza aldetik aldaketa nabarmena dakarren sistema ere bada.

Egun, sistema hau guztira 15 proiektutan aplikatzen da, hainbat sektore ezberdinetan. Lortzen ari diren emaitzak, bai kuantitatiboki eta baita kualitatiboki ere, beste enpresa taldeek edota beste kudeaketa ereduek lortzen dituztenak baino hobeagoak dira. Gure eredua beste sistema batzuekin konparatzeko prest gaude, eta hau ez da askotan ikusten enpresa munduan.

Galdera - Gakoa pertsonetan dagoela adierazten duzu liburuan, eta ez kudeatzeko «aurrefabrikatzen» diren tresnetan. Zer esan nahi duzu horrekin?

KS - Nire ustez, tresnak, prozesuak, prozedurak eta aurretik egindako guztia pertsonen aurretik ezin da pertsonen aurretik ipini. Pertsonek daukaten baliorik garrantzitsuena haien sormenerako gaitasuna dela uste badugu, errez ulertuko dugu, sormen hori ostopatzen duen guztia areagotzea akats larria dela.

Hala ere, enpresari gehienek ez dute jakin dena kontrolpean izan barik eroso egoten. Aurretik enpresan zer egiten den, eta zer egiten ari diren jakin behar dute, berehalakotasunaren munduan daude: kontrolatu, ekoiztu, low cost... baina ez dituzte gauza garrantzitsuak ikusten. Txarrena da, gauden egoeraren ondoren, batzuk ez dutela inoiz guzti hau ulertuko.

Galdera - Zure sistemak arriskutsu samar ematen du lehiakortasun handiko garai honetan...

KS - Erabat kontrakoa da. Nire ustez, gizarte honen balore nagusienetako bat konfidantza izan beharko luke. Horri balio gehiago emateko erabakia hartu izan bagenu, agian ez genuke bizi dugun egoera hau bizi behar izango. Beste hainbat balore ere gainbeheran daude.

Krisi ekonomiko eta finantzario hau aurretik esandakoaren ondorioa bat da. Beraz, mundu zuzenago eta orekatuago bat posible dela uste dugu batzuk, bide horretan ibilbidea egin dezakegu.

Konfidantzarik gabe, sormena, ilusioa edota talentua fantasia hutsa dira.

Galdera - Argitaratu duzun liburu horretako beste gai nagusia, enpresen barruan komunikazio maila altua lortzea litzateke. Zergatik uste duzu ona dela enpresa horretako parte hartzaile guztiek informazio guztia izatea?

KS - Egun, erakunde askotan informazio maila zehatzak badaude: ormetan dokumentuak eskegitzen dituzte, edota intranetetan ere iragarkiak jartzen dituzte. Beste komunikazio batzuk, berriz, bide bakarrekoak izaten dira.

Hala ere, komunikazio hori erreala izateko erakundeak erabat gardenak izan behar dira, konfidantza erabat garrantzitsua izan behar da, amankomuneko proiektu bat egon behar da eta lantaldean burutu behar dira eginbeharrekoak. Konfidantzarik gabe ezin da elkartasunik egon. Antolakuntza piramidalak ez du komunikazioa balore bat moduan ikusten. «Une jakin bakoitzerako beharrezkoa den informazioarekin» nahikoa dauka antolakuntza horrek.

URLS

castellano http://www.eitb.com/noticias/economia/detalle/116075/necesitamos-proyectos-basados-personas-empresas/

euskara http://www.eitb.com/albisteak/ekonomia/osoa/116142/pertsonetan-oinarritutako-proiektuak-behar-ditugu-eta-ez-enpresak/

Comunicación en los proyectos basados en las personas: Lancor, Icaza y Walter Pack

Si ayer empezábamos la semana escuchando a Irizar cómo se han unido para hacer frente común a la crisis, hoy vamos a seguir escuchando también a personas unidas en otros proyectos con un Nuevo Estilo de Relaciones, NER.

Como también nos decían ayer en Irizar, la comunicación la practican para todo. También nos lo dicen en Lancor, uno de sus equipos línea cliente:

«Ahora, con el nuevo modelo de relaciones, los equipos se autoorganizan: desde elegir cada 6 meses al líder hasta coordinarse con el equipo de pilotaje, pasando por organizarse los tiempos, los acopios, definir los objetivos…»

De esta manera, el clima de trabajo cosecha importantes beneficios, aunque ello no equivale a que no haya roces o discusiones, los hay, pero se quedan en eso, en roces y discusiones. El mismo equipo de Lancor nos cuenta:

«Las discusiones que a veces se dan por el distinto grado de compromiso que las personas asumen en la consecución de los objetivos.

Se acepta el principio de que no todos hacen lo mismo, se fomenta la polivalencia a través de la formación interna, se procura que nadie sea imprescindible, se esfuerzan por aprender a trabajar en equipo…

Destacaban el buen ambiente entre los compañeros de la línea y a veces el inconveniente de tener que poner encima de la mesa actitudes insolidarias.»

Hemos elegido a propósito este motivo de roce porque será de los más corrientes y nos servirá para entender a Lancor. Lo que sí podemos aprender de ellos es cómo, por este camino, han llegado a alcanzar grandes metas como organización, y eso ya no es tan corriente:

«Les ha costado dos años llegar a alcanzar objetivos, al principio las cosas iban mal, luego regular y ahora están al 100% de garantía de servicio.»

No es magia, sino que ocurre lo que explica Koldo Saratxaga en su último libro:

«En la vida cotidiana pasa lo mismo: un matrimonio, unos vecinos no discuten si se ignoran, si simplemente conviven, pero cada uno en lo suyo.»

La comunicación une a las personas, borra lo que las separa, es también la experiencia de Icaza, incorporada recientemente al proyecto de futuro que es un Nuevo Estilo de Relaciones, NER:

«El actual proyecto Icaza se basa en la comunicación y la transparencia. Antes de iniciar el proyecto había buen ambiente laboral pero sentían que había “barreras”.»

Y en Walter Pack han puesto en marcha la siguiente iniciativa, que nos parecerá original y que a la vez es eficiente por lo que nos cuentan ellos mismos:

«Walter Pack nos comentaron también cómo se está apostando por invertir tiempo en comunicación. Hacen una parada de la producción de 20 minutos diarios, lo que puede parecer un coste sin embargo supone un gran beneficio por el grado de coordinación que propicia.»

Todas estas iniciativas guardan un coherencia natural con lo que dice Koldo en ¿Sinfonía o jazz? del Nuevo Estilo de Relaciones, NER:

«Es un modelo basado en la comunicación, la libertad y la responsabilidad. Luego, hay que comunicar lo que se piensa, también las inquietudes y los pensamientos de futuro.

Debemos estar siempre atentos y procurar que existan las vías que faciliten la comunicación. El no tener jerarquía nos conduce, para hacerlo bien, a una permanente comunicación. Pero no es fácil porque tenemos una tendencia a las prisas y a no escuchar opiniones diferentes que nos pueden llevar por otros caminos o a otros tiempos o ritmos de proceso. No siempre es cómoda la comunicación; requiere saber escuchar y, posiblemente, modificar posiciones personales. El logro de la misma permite caminar de forma más armónica, compartida y con mayor éxito. La organización basada en equipos es básica para facilitar la comunicación.

Nuestra realidad tiene altos niveles de comunicación, y sin embargo, siempre será una asignatura pendiente ya que la necesidad de comunicación no tiene final, dado sus beneficiosos efectos.»

(Koldo Saratxaga, ¿Sinfonía o jazz?, páginas 244 y 245)

En realidad, si queremos conocer qué es y que representa la comunicación en el modelo Saratxaga tendríamos que escribir aquí los dos libros de Koldo Saratxaga: ¿Sinfonía o jazz? y Un nuevo estilo de relaciones - Harreman-estilo berri bat.

En la foto vemos al equipo de Walter Pack que fue al foro de Experiencias Saratxaga para hablar de su proyecto y su cambio organizacional. Está tomada del blog Servicio de innovación 2.0, http://blogs.berrikuntzazerbitzua.net/files/2008/10/walter-pack2.JPG, al que damos las gracias, como siempre, por compartir las crónicas de las sesiones en el foro.