Dos palabras clave (Proyecto basado en las personas • Pertsonengan oinarritutako proiektua)

Cada vez con más frecuencia, en el mundo empresarial y otros relacionados, se oyen y se leen declaraciones en la línea de las personas: «nos centramos en las personas», «nos basamos en las personas»...; incluso muchas de ellas se explayan en la descripción de sentimientos y metas que estaríamos de acuerdo en considerar positivos. Esta labor de repetición, que a veces va unida a una labor de sensibilización, educación y formación, acaba dando sus frutos, favorecida por las buenas semillas de capacidades que personas y organizaciones poseemos. De esta forma, un día avanzamos y pasamos a preguntarnos por la manera como se lleva a cabo esto tan repetido de centrarnos en las personas, basarnos en las personas y hasta nos lanzamos a realizarlo. Buena muestra de ello es la pasada Semana Europea de la Calidad en el País Vasco, la XVIII, coordinada como es habitual por Euskalit, cuyo programa ofrece, junto con temas distintivos de determinadas organizaciones, muchos otros relacionados con las personas.

Es el «cómo» lo que marca la diferencia entre las organizaciones que se dicen públicamente basadas o centradas en las personas. Y el «cómo» es también lo que hace diferente al Nuevo Estilo de Relaciones, Harreman Estilo Berri, con respecto a todo lo que existe. La diferencia principal es que en el Nuevo Estilo de Relaciones lo que se basa en las personas no es una empresa, ni tampoco una organización, sino un proyecto.

«Hay dos palabras clave: personas y proyecto», afirma Koldo, y lo que esto supone como factor diferencial puede comprenderse muy bien, por ejemplo, por dos caminos: uno sería viendo la frecuencia con la que las acciones realizadas en esta línea mediante diversos programas se centran en aspectos muy concretos, desde el sexismo al buen estado material de las instalaciones. Y otro sería valorando el alcance que estas acciones, desarrolladas al amparo de programas de gestión participativos, tienen sobre el conjunto de la organización.

En otras palabras: ¿hasta dónde estamos dispuestos a asumir la participación de las personas?, ¿vamos a considerarlas como elementos decorativos o como lo más importante? O, en definitiva, ¿hasta dónde llegan nuestra capacidad e impulso de cambio? Es indudable que todo movimiento organizativo tiene un coste, ¿lo fácil es lo mejor, lo más eficaz y eficiente? Es posible que alguien lo piense así; por ejemplo, a la hora de afirmar lo siguiente:

«En la literatura suele otorgarse a los sistemas de participación grupales, una mayor capacidad, tanto para involucrar y motivar a los trabajadores en la mejora de procesos, como para contribuir a una mejora de los resultados empresariales. Más aún, de acuerdo con Miklavcic et al. (2007) y Saratxaga, (2007), el nivel más avanzado en el trabajo en grupo se caracteriza por los equipos de trabajo autogestionados. No obstante, también aparecen en la literatura menciones a que los sistemas individuales de participación o sistemas de sugerencias presentan un mejor comportamiento dado que son más fáciles de implantar y presenta un menor coste interno para las empresas.»

Es un punto de vista posible, aunque deja sin respuesta las necesidades reales de una organización y las de su entorno. La cultura del parcheo, ¿puede responder a los retos de futuro? En la experiencia del Nuevo Estilo de Relaciones, el cambio radical es la respuesta a las necesidades organizativas, tanto internas como externas, en esta época de decadencia de la cultura jerárquica que convive con la nueva época del conocimiento.

«Saben que existimos» (Un nuevo estilo de relaciones • Harreman-Estilo Berri Bat)

Hoy es un día 13, día especial en K2K emocionando, por ser 13 los componentes de un Nuevo Estilo de Relaciones, Harreman Estilo Berri bat, junto con los que tratamos en el blog su nombre y su meta. Como hoy empezamos su exposición, tratamos de su nombre.

Para nosotros el NER es «la» forma organizativa porque hemos elegido funcionar con este estilo, que supone toda una cultura y, en consecuencia, una elección para el largo plazo. Organizarnos con el NER es compatible con ensayar propuestas concretas para actuar en determinadas áreas y momentos.

Los componentes del NER son valores e ideas organizativas. Suelen gustar cuando se conocen, por ejemplo, a través de las charlas de K2K emocionando y a través de sus libros. Es muy diferente cuando se piensa en aplicarlos en la realidad; pueden surgir preguntas a título individual parecidas a estas: ¿cómo voy a ponerme a trabajar en equipo si a mi alrededor todo el mundo va a lo suyo?, ¿trabajar en equipo en lugar de competir por tener el puesto o la tarjeta de visita más vistosos?, etc.

A pesar de la cultura imperante que, incluso hablando de solidaridad y redes, llega a ser tan egoísta e individualista, el NER se va abriendo camino. Ya nos conocen, saben que existimos, afirma Jabi Salcedo. Y añade en cuanto al funcionamiento que se crea con este estilo:

«El NER permite romper con las estructuras capitalistas de relacionamiento de trabajadores y esta metodología nos permite sobrevivir en tiempos de crisis. NER es trabajo en equipo y cada uno aporta en lo que tiene mayores habilidades, aporta al grupo lo que sabe, en lo que es mejor. Por tanto en situaciones normales logramos que la productividad suba muchísimo porque todos somos equipo y por tanto todos somos los responsables de la tarea, no existe frustraciones en los grupos. Existe tensiones propias de un modelo democrático, en un modelo dictatorial existen menos tensiones.»

Estas formas democráticas del NER facilitan las oportunidades a todas las personas, tanto para que pongan en juego sus habilidades como para que se lancen a la piscina a adquirir las que no se tienen. Y todo ello en un marco de proyecto común, no de competencia individual, un proyecto común elegido libre y asambleariamente, como puedes conocer en la experiencia de las organizaciones en ner group.

Relaciones, valores, diversidad, responsabilidad, conocimiento (Un proyecto común = Un éxito compartido, Proiektu erkidea = Arrakasta partekatua)

«Cómo cambiar las relaciones humanas en un mundo en constante transformación, dando el protagonismo debido a los valores; cómo construir dichas relaciones con el otro, con el diferente; cómo impulsar la participación y la responsabilidad basadas en personas independientes y adultas, y cómo fomentar una sociedad dispuesta a aprender, desaprender y reaprender continuamente.»

Así encontramos resumidos en la web de Eusko Ikaskuntza los aspectos centrales de la conferencia de Koldo Saratxaga para inaugurar el curso Gestor y Mediador de la Información, organizado por Tabakalera y la Fundación Asmoz. Como puedes reconocer, son rasgos de un Nuevo Estilo de Relaciones, Harreman Estilo Berri bat: relaciones, valores, diversidad, responsabilidad y conocimiento, para ser realizados y para impulsar que se realicen.

Por eso son también claves en llegar a la meta o consecuencia del NER, que es conseguir tener un proyecto común, lo que a su vez es sinónimo de éxito. Integrarnos en un proyecto común tiene el doble significado en el NER de compartir nosotros y permitir que los demás lo hagan también, pues no somos una mera agrupación de individualidades, sino una unión de personas con la meta de ser un «nosotros» y aportando a lo que es de todos.

«Llevamos siglos sin evolucionar o evolucionando muy poco, innovando llevamos toda la vida, en muchas cosas, pero sobre todo en las tecnológicas» (Evolución Física Mental y Emocional • Eboluzioa Fisikoa Mentala eta Emozionala)

¡Tenemos que evolucionar!, apremia Koldo en sus charlas; no es fácil oírlo en boca de líderes y personas con poder, como es evidente por la larga vigencia de las estructuras jerárquicas en el mundo de las relaciones. Por personas con estas características en las relaciones empresariales, existe un libro como el que ha escrito Óscar: Cuando la propiedad no quiere ceder el poder, Jabeek boterea utzi nahi ez dutenean.

Buenos y fundados apoyos nos ofrece Koldo Saratxaga para trasladar a las tripas la apertura a una nueva cultura de relaciones y para correr el riesgo de la incertidumbre en ceder el poder y pasar a la confianza en las personas. Recientemente, le planteaban esta pregunta: «Ha llegado usted a la convicción de que debe abolirse el concepto tradicional de la empresa. ¿Cómo descubrió, por primera vez, que algo no funcionaba en ese modelo?» Y aquí tenemos una respuesta que contiene todo un programa de evolución para personas y organizaciones.

«Yo creo que de toda la vida. Para mí, no ha funcionado nunca porque es un modelo basado en el “unos pocos mandan y otros obedecen”. Y sobre todo porque llevamos siglos sin evolucionar o evolucionando muy poco. Y aunque se ha puesto de moda últimamente el término “innovar”, innovando llevamos toda la vida, en muchas cosas, pero sobre todo en las tecnológicas. Entonces, yo siempre me daba cuenta de que se innovaba prácticamente nada en el mundo de las relaciones, en el mundo de las organizaciones.

»Siempre me ha parecido un desperdicio, muy poco inteligente además —independientemente de los sentimientos y las emociones— tratar a las personas dentro del trabajo como si fueran cosas, que tenían que estar perfectamente ordenadas, organizadas, incluidas dentro de procesos y procedimientos... Sobre todo, me daba cuenta de que todo eso lo movían las multinacionales con unos intereses muy concretos de máximo beneficio para el accionista.

»Esto me ha hecho pensar que, efectivamente, las organizaciones están absolutamente obsoletas, porque en dos siglos prácticamente no han evolucionado, porque son organizaciones basadas en la jerarquía militar, con un organigrama que tiene más de un siglo de vida, incluso a nivel de dibujo...

»Si las personas somos lo más importante que hay en el universo, tienen que ser organizaciones basadas más en las personas que en las tecnologías (que las consiguen las personas), que en las tareas (que tiene que ver con las manos y no con las emociones y el pensamiento).»

¿Verdad que es todo un programa? Por eso te proponemos leer estas ideas y sacar tus conclusiones. Como pie, le ponemos esta imagen (que tomamos del Zuhaitz eguna de ner group con Lurgaia), relacionada con algo que cuenta Koldo al final de esta entrevista, y es que descansa con su familia, en contacto con la naturaleza, con árboles y plantas que toda la familia participó en sembrar y plantar. La imagen se relaciona también con evolucionar, porque significa contacto con la naturaleza para conseguir la energía que necesitamos para cambiar y evolucionar cada día.

«Lo importante es querer tener un proyecto ético que sea el orgullo de todas las personas internas y externas con las que se relaciona» (Orgullo de pertenencia • Parte izatearen harrotasuna)

Nos sentimos plenamente orgullosos del Nuevo Estilo de Relaciones, por varios motivos y casi todos de envergadura. Solo con mencionar su éxito laboral de mantener el trabajo a todas las personas, e incluso crear empleo, podemos reconocer sin duda que es el estilo campeón en el mundo empresarial en este momento. A ello se suman resultados como el 30% de organizaciones de ner group que han obtenido beneficios y, más allá, el hecho de repartir la cosecha entre todas las personas de cada organización (1,25 pagas por persona).

Más que orgullosos, nos sentimos felices, aunque no son sentimientos contrarios, pues supone otro motivo de orgullo contar en nuestra vida con un estilo que nos permite experiencias gratificantes cada día.

Pero ¿sabemos expresar el orgullo que sentimos?, ¿cómo se expresa?, ¿para quién?, ¿por qué?, ¿les llegan a otras personas los sentimientos de orgullo y la felicidad que tenemos? El NER es una realidad gracias a todas las personas que lo comparten, de modo que el orgullo es también por todas las personas que tenemos como compañeros de viaje y por quienes nos abren la puerta para iniciarlo:

«Nosotros, como K2K, no somos consultores ni siquiera únicamente asesores, sino compañeros de viaje en este apasionante cambio de paradigma que propiciamos. Un viaje en el que recibimos muchos nuevos aprendizajes e innumerables nuevas relaciones y, por tanto, satisfacciones.»

«Gu, K2K gisa, ez gara kontsultariak ezta aholkulari hutsak ere, bidaideak baizik, bideratzen dugun paradigma aldaketa horretan. Bidaian, gauza berri asko ikasi eta harreman berri eta, beraz, poz asko jasotzen ditugu.»

¿A dónde nos conduce este camino que tomamos de la mano de K2K emocionando? Aquí encontramos una respuesta que pone en juego nuestro orgullo de pertenencia y motivos fundados para sentirlo:

«Lo importante es querer tener un proyecto ético que sea el orgullo de todas las personas internas y externas con las que se relaciona. La RSC considero que es un maquillaje oficial. Lo mismo ocurre con la EFQM, depende como se utilice puede ayudar a dar pasos interesantes o bien crear un montón de procesos y subprocesos que encorseten una organización en contra de las personas como únicos seres capaces de una continua creatividad y emprendizaje. No creo en las herramientas, solo creo en las personas.»

Un proyecto ético que sea motivo de orgullo pone en primer plano la confianza y la ilusión de las personas que entregan tantas horas de su día para sacarlo adelante. Lo leemos en otra entrevista a Koldo, también muy reciente, y que igualmente te ofrecemos de cara al fin de semana:

«Queremos que las personas se involucren, que se ilusionen, que hagan de esas ocho horas de su vida diaria un lugar en el que crecer, en el que ilusionarse, en el que tener algo que enseñar, algo por lo que sentirse orgulloso... Para todo eso, tienen que tener confianza con el entorno humano que les rodea. Con sus compañeros, con personas de más responsabilidad (si existen)… Y para eso es vital la transparencia. Y hablamos de una transparencia total, porque la transparencia a medias no es transparencia. Y yo soy absolutamente partidario de la transparencia, y la ejercemos día a día, crudamente además.»

Gente Imprescindible

Óscar García

La semana pasada estuvimos en el Museo Marítimo de Bilbao, impartiendo una conferencia organizada por las personas de Mediapost. Tal y como nos comentó Ignacio, director general de Mediapost, a este ciclo de charlas, agrupadas bajo el título de Gente Imprescindible, tratan de invitar a personas que estén contribuyendo a transformar este mundo en un lugar mejor para vivir. Hasta la fecha se habían organizado ocho conferencias, siendo la que impartió Koldo la primera que se celebraba en nuestra tierra.

Nada más llegar al Museo Marítimo pude comprobar que se trataba de algo diferente. No era la típica acción comercial orientada a fidelizar clientes. Aquello era auténtico. Realmente nos encontrábamos ante una organización que había decidido invertir en relaciones. Relaciones entre compañeros, amigos, proveedores, clientes... personas provenientes de todas las partes del Estado con la sana intención de compartir experiencias orientadas a mejorar la sociedad. Me ha quedado grabada la forma utilizada por Ignacio para presentarnos a algunos de los asistentes. No mencionaba ni su currículum académico ni sus logros profesionales, simplemente se limitaba a expresarnos que se trataba de  buenas personas.

Con estos ingredientes os podéis imaginar el resultado. Entre la ilusión y la energía transmitida por Koldo durante su intervención y la posibilidad de conversar posteriormente con este tipo de personas, el balance no podía ser más positivo. Solamente me quedaría darle las gracias a Ignacio, Jesús y al resto del equipo de Mediapost por haberse acordado de nosotros y animarles a que sigan adelante con este proyecto, porque acciones como éstas son cada vez más necesarias.

Transparencia Confianza y Generosidad • Gardentasuna Konfiantza eta Eskuzabaltasuna

Egun on, amig=s, buenos días en una nueva jornada compartiendo el Nuevo Estilo de Relaciones, Harreman Estilo Berri. Una forma de funcionamiento organizativo que deseamos ver ampliamente aceptada, por sí misma y no solamente por sus mensajeros, Koldo y todo el equipo K2K, además de todas las organizaciones que se asocian en ner group. Organizaciones vascas que están abriendo nuevos caminos y los comparten con generosidad.

Y generosidad es uno de los pilares de este elemento 9 del NER, HEB, en compañía de la transparencia y la confianza, tres valores que unen a las personas y son las personas unidas quienes dan futuro a los proyectos. Futuro, eficiencia y todas las demás realidades que las personas deseamos a título particular y podemos disfrutar gracias a un proyecto común en el NER, al contrario de lo que ocurre en el estilo jerárquico, donde son unos pocos quienes disfrutan del éxito. ¿Por qué persiste esta cultura de acaparar unos pocos en lugar de compartir entre todos? Ahí queda la pregunta sencilla sobre cosas no tan sencillas, compartir y pensar.

Como respuesta muy cerca, visitando la web de ner group encontramos a Miguel Bernar exponiendo a los alumnos de la Universidad de Mondragón la estrategia de su organización (en la que Miguel es a la vez propietario y coordinador del proyecto Walter Pack). Transparencia y confianza son el 50%.

Aunque aporta tantas consecuencias positivas, la confianza es muy difícil de ganar y se pierde en un segundo, por eso una gran utilidad que podemos dar hoy a nuestra página es enlazar con la experiencia que protagoniza el libro El éxito fue la confianza. Si la confianza es tan difícil de ganar y tan fácil de perder como todos admitimos, y si es tan beneficiosa, nos vendrá bien contar con referencias y experiencias para recorrer este camino.

La semilla del inconformismo (Continua sensación de siembra • Etengabe ereiten jarduteko sentsazioa)

Todo un reto nos propone el elemento 9 del Nuevo Estilo de Relaciones: continua sensación de siembra, etengabe ereiten jarduteko sentsazioa. La siembra es el camino a los frutos —incluidos los frutos que se malogran por un granizo, la falta de lluvia, etc.—, a los frutos, que son realidades y, como tales, lo contrario de los espejismos.

Las preguntas para sembrar son muy sencillas: ¿tenemos semillas?, ¿tenemos tierra donde puedan arraigar?, ¿queremos sembrar y dedicar cuidados a la siembra?

Todos conoceremos la picaresca —que se asocia a cierto sector comercial— de hacer pasar por plantas auténticas unas ramas floridas y frondosas colocadas en macetas para así venderlas; en poco tiempo, estas macetas aparecen marchitas y demuestran que no eran «plantas», sino simulacros que han servido para el «aquí y ahora». Espejismo, picaresca que no se identifican como tales por parte de quien los ve, sino como «la realidad», tanto en pequeñas cosas, como nuestra anécdota, o hasta en los supuestos que manejan la vida social y económica de países enteros. En frases tan corrientes como «así son las cosas» o «la vida es así», resumimos nuestra actitud de considerar que esta realidad es inmutable y nuestra presunta sensatez de no querer cambiar lo que damos por aceptado que no puede cambiarse.

En consecuencia, una de las semillas más poderosas que ahora podemos sembrar en nuestros sentimientos es el inconformismo: sentimiento, actitud, proceso mental... que puede servirnos para despertar y construir el futuro.

En sus charlas más recientes, escuchamos a Koldo Saratxaga hablar del «hambre» que existe en las personas de los países emergentes. Esta hambre es uno de los contrarios del conformismo imperante en estas latitudes, un conformismo que nos lleva a bajar los brazos pensando que hemos llegado tan alto y lejos que los avances de los demás nunca se igualarán a los realizados por nosotros ni nos afectarán, influirán u obligarán a cambiar. Es un conformismo que tratamos de disfrazar con apariencias positivas, como la «i» que situamos sobre nuestras caducas realidades, pero «la innovación no se hace poniendo una “i” en el pasado».

El momento social, económico, histórico que estamos viviendo en los países europeos tiene una faceta enormemente positiva y es que está facilitando que cada vez más personas se sientan capaces de hacer cambios en su vida y su entorno, personas anónimas, que no salimos en la foto de las personas importantes. Nos despedimos hoy con algunos comentarios entre Koldo Saratxaga y Javier Vizcaíno sobre esta realidad de la época que estamos viviendo:

«J.V.-¿No ha pensado nunca trasladar esta filosofía a la política?

»K.S.- A mí no me quieren en política. Soy demasiado inquieto e inconformista para que me quieran en política. No se puede pasar de la política, pero los políticos se tienen que dar cuenta de que tiene que haber un movimiento ciudadano, de gente sencilla, que vaya pensando para cambiar. Pero yo siempre digo que este es un tema a dos décadas. Pero tiene que ir por ahí. No se puede seguir engañando a la gente, cuando ahora resulta que el 45% es universitario. Los jóvenes de hoy tienen que pensar en estas cosas, porque están preparados para ello.

»J.V.- Otra cosa es que estén dispuestos a hacerlo. ¿Los ve lo suficientemente inquietos para ello?

»K.S.- No lo son porque les han cortado las alas, pero digamos que la situación les va a forzar y esa media de inquietos, inconformistas e iconoclastas van a entender que este camino es el que nos toca. Yo creo en la juventud, he creído siempre. Y por otro lado, les critico de una manera directa, les digo que se han pasado la última década sin hacer absolutamente nada, sin aportar nada a la sociedad. Se quedan encogidos. Bueno, les digo: “Os tocan las siguientes dos décadas, pero no podéis seguir así”. Es que no van a poder así, aunque quieran.»

Perspectiva de futuro · Etorkizuneko perspektiba

Egun on, en este último viernes de junio. Cuando se nos va la mitad del año 2012 y nos encuentras hablando de «perspectiva de futuro», «etorkizuneko perspektiba», el elemento 9 del NER, HEB.

Hablamos del NER en nuestro Gaur Egun como de aquello en lo que deseamos basar una relación, así lo describíamos ayer en Twitter, con la inspiración de Koldo. En este vídeo tomado el día de la presentación de gbe-ner, Koldo explica que durante casi dos años hablaron, se comunicaron y debatieron en varios encuentros hasta encontrar lo que podía unirles de la forma que desean. Este deseo es construir una nueva sociedad —lo que significa en euskera gizarte berria eraikitzen—, con un nuevo estilo de relaciones.

Así empieza el futuro en el NER, con las relaciones, y a continuación vienen realidades y más sentimientos de las personas, como los que describe Mediapost en su blog al conocer el NER en la charla que ha dado Koldo esta semana, ante un aforo sobrepasado en el Museo Marítimo de la Ría de Bilbao.

El futuro del NER rompe con la realidad del presente, con la realidad, no tanto con los sentimientos y las ideas de las personas, porque encontramos continuamente que las personas se sienten identificadas con el NER, pero al mismo tiempo afirman que les parece nuevo porque les muestra la forma de conducir sus sentimientos e ideas en dirección hacia la realidad.

La capacidad del NER para generar realidades coherentes con estos sentimientos que todas o casi todas las personas podemos compartir es uno de los motivos más fuertes para percibirlo como nuevo y poco corriente, al mismo tiempo que familiar. Esto es lo que nos hacen pensar los profesores y profesoras de FP que, en la web del IEFPS Tartanga, nos resumen sus impresiones después de participar en un seminario de cuatro días sobre el Nuevo Estilo de Relaciones, impartido por K2K emocionando y más organizaciones de ner group. Este seminario forma parte de una serie de encuentros y sesiones que desde hace meses mantiene ner group con profesores y alumnos de FP.

En esta fotografía ves a Koldo y a Pablo en uno de los encuentros de este seminario.

¿Cuánto tiempo es necesario para implantar el ner?

Óscar García

Si la pregunta se refiere al diseño de la nueva organización, es decir, a la creación de los diferentes equipos y su correspondiente puesta en marcha, contestaríamos que no se requiere mucho tiempo. Normalmente al cabo de un mes y medio de nuestra entrada, una vez hemos hablado con todas las personas, solemos celebrar la asamblea de presentación de la nueva organización, comenzando su aplicación de forma inmediata.

Pero nosotros no identificamos el ner con un tipo concreto de estructura organizativa. Desde nuestro punto de vista, la esencia del nuevo estilo de relaciones la configurarían un conjunto de ideas y principios, como son el trabajo en equipo, la generosidad, el inconformismo, la transparencia, la confianza..., que definirían un marco de actuación determinado, donde se encuadrarían el conjunto de las relaciones laborales; suponiendo por lo tanto, un cambio cultural muy significativo respecto al modelo imperante.

Si partimos de esta última premisa he intentado responder a la cuestión que da título a este artículo, afirmaríamos que se necesita mucho tiempo y energía para que dicho cambio se produzca. Basándonos en nuestra experiencia, podríamos afirmar que se requiere un periodo de unos tres años, aproximadamente, para que una organización de tamaño medio llegue a interiorizar el nuevo estilo de relaciones. Con esto no queremos decir que a partir de ese momento se haya consolidado completamente la migración, sino, más bien, que se dispondría de los recursos necesarios para gestionar de forma autónoma los problemas que puedan originar las inercias del pasado. No podemos olvidar que llevamos funcionando durante mucho tiempo con unos principios diametralmente opuestos a los que plantea el ner, por lo que será necesario el transcurso de los años, así como la generalización en la sociedad de esta forma de actuar, para desterrar de una forma definitiva las prácticas del pasado.

Conceptos económicos compartidos • Kontzeptu ekonomiko partekatuak, para que todas las personas del proyecto comprendamos «la relación existente entre las funciones que desarrollamos y los resultados obtenidos»

Ya hemos dado el paso del cambio organizacional. Está comprendido y hemos decidido que el motor de esta organización no es el ordeno y mando (el poder) de unos sobre otros; tampoco lo es el capital, pues por sí solo es materia inerte; ni tampoco reivindicarnos individualmente o por grupos de interés particular. Por el contrario, entre todas las personas que nos encontramos en la organización hemos comprendido que todos somos la organización, valga la redundancia, porque hemos entendido que no solo estamos en un lugar físico cuando vamos a trabajar, sino que además formamos parte de una manera de entender la vida empresarial. De esta nueva manera de ver la vida laboral y económica, en sus relaciones internas y externas, forma parte el sentimiento, la idea y la realidad de que compartimos un camino hacia adelante, es decir, tenemos un proyecto en común, donde la actividad de la organización se orienta al cliente.

Así podríamos resumir a muy grandes trazos el mapa de situación en el que nos encontramos o en el que nos estamos situando, pues como no vamos marcando el paso, según hacen las organizaciones militares, los ritmos son diversos y el día a día depara experiencias de relaciones muy diferentes. Los sentimientos, ideas y realidad de las personas no evolucionan al mismo tiempo, ni tienen un funcionamiento automático y predecible. Sobre este aspecto, mañana Óscar García publicará un post en nuestro Gaur egun/Actualidad de K2K emocionando, centrado en esta cuestión del tiempo que transcurre hasta que en una organización se aprecian los nuevos aires del NER, HEB.

Mientras tanto, la elección compartida del Nuevo Estilo de Relaciones, Harreman Estilo Berri, va creando el entorno en el que evolucionar, construye nuevas carreteras y autopistas. Una de ellas son los «conceptos económicos compartidos», «kontzeptu ekonomiko partekatuak». Esto se encuentra muy lejos de ser la información que se aporta corrientemente al público o a las personas de la organización, donde se presentan como hechos consumados algunos extractos de la situación contable, como, por ejemplo, en las memorias anuales, convocatorias a juntas de accionistas, etc. En el Nuevo Estilo de Relaciones todas las personas de la organización conocen día a día el coste de la actividad, el beneficio y cómo marchan los pagos y los cobros, las ofertas y los encargos. Con este detalle y frecuencia de información económica pueden tomar decisiones sobre la actividad de los equipos de los equipos a los que pertenecen, y tratar de que esta actividad tenga determinadas consecuencias económicas o resultados. Dicho con palabras que encontramos en el libro de Óscar Cuando la propiedad no quiere ceder el poder: todas las personas que comparten el proyecto conocen «la relación existente entre las funciones y los resultados obtenidos».

Es otro de los caminos para hacer sentir y comprender a las personas que forman parte de un proyecto que se basa o apoya en ellas, donde se cuenta con su conocimiento, inteligencia y capacidad de decisión, y donde se espera y necesita de todos una actuación coherente con el deseo de tener futuro para el proyecto, como lo explica Óscar en su libro mencionado:

«Si a una persona le regateas el salario, no le informas de la marcha de la organización, no compartes con ella los éxitos, está siendo constantemente controlada, su función se reduce a ejecutar lo que dicen los procedimientos y, en cuanto baja el trabajo, su puesto se elimina… ¿qué motivación puede tener para poner a disposición de la organización todo su potencial? Si nuestro estilo funciona, es porque somos coherentes. Creemos de verdad en lo que hacemos y no sólo es un medio para conseguir resultados. Por lo tanto, tratamos a las personas con confianza, generosidad, transparencia, libertad… y las cosechas son espectaculares. Los primeros interesados en que esto salga adelante, ante esta crisis de impredecible futuro, son ellos.

»Con esta idea, dimos comienzo a la reunión del equipo de costes con la explicación a todos los asistentes de los conceptos principales de la cuenta de resultados, así como el método utilizado para confeccionar las ofertas. El objetivo era mostrar la relación existente entre las funciones que desarrollábamos y los resultados obtenidos, ya que es muy difícil lograr la implicación en el trabajo cuando se desconoce la trascendencia del mismo.»

Como todos Los Libros de K2K, Cuando la propiedad no quiere ceder el poder es de descarga libre, para que nadie pueda dejar de acceder a ellos por motivos económicos, al mismo tiempo que se da la opción de aportar una donación en pago a quien desee realizarla. Como sabes, los beneficios de los libros se destinan al Equipo de Compromiso con la Sociedad de ner group.

«Para ser creativos necesitamos entornos de incertidumbre y no entornos de miedo» (Innovación permanente • Etengabeko berrikuntza)

Todas las personas podemos innovar porque todos somos creativos... Es una de las ideas que encontramos en primer plano cuando prestamos atención a este Nuevo Estilo de Relaciones, Harreman Estilo Berri. Es una suerte contar con este «despertador», pues aunque nos gusta lo nuevo y diferente, lo que nos aparta del adormecimiento de la monotonía, también nos resulta costoso asumir un cambio en primera persona, por la incertidumbre y la ruptura que pueda suponer. Todo esto ocurre individual y organizativamente, pero en nuestro punto de partida con el NER está la confianza en nuestras posibilidades de éxito, y no solo esto, también la apertura a innovar.

¿Y en qué podemos innovar? Porque existen logros que no se alcanzan sin antes hacer muchos intentos. ¿De dónde nace la innovación, cuándo es el momento adecuado o necesario para innovar?

Como respuesta te dejamos estas ideas rescatadas de una entrevista con Koldo que le hicieron en Tknika, Lanbide Heziketarako Berrikuntza Zentroa/Centro de Innovación para la Formación Profesional del País Vasco creado por el Gobierno Vasco. Te ofrecemos estas ideas porque forman una buena mezcla orientada tanto a apartar obstáculos como a emprender posibilidades. Como puedes suponer, todo parte de un cambio en las relaciones entre las personas, rompiendo el aislamiento que separa y favoreciendo la participación. Y no te vamos a dar ninguna bibliografía especial, enlace con noticia o celebridad, etc., que serían apoyos para «vender» la idea, sino que sencillamente te invitamos a hacer la experiencia y que sea así como consigas elementos de valoración y decisión:

«Para ser creativos necesitamos entornos de incertidumbre y no entornos de miedo. El querer eliminar la incertidumbre ha llevado a hacer que el control se haya convertido en una obsesión, e incluso en una adicción.»

«No cabe duda de que una estrategia bien definida y orientada al cliente son pasos importantes para el éxito de una organización, pero no suficientes. Quienes logran hacer de ello un éxito son las personas. Las estrategias en muchos casos, y cada vez más, lo que hacen es indicar una visión a largo plazo que debido al ritmo de los cambios actuales de los mercados, las tecnologías, los competidores, los modelos de actuación y la importancia de las personas en todo ello, hace que sea muy peligroso no basar la actividad y visión de futuro en una permanente innovación.»

«Teóricamente [los responsables de las organizaciones] lo tienen muy fácil: dejar volar, dejar que las personas puedan aportar lo que la naturaleza y sus experiencias les han permitido acumular. Para ello hay que dejar atrás el modelo de gestión imperante durante siglos, hay que olvidarse del organigrama clásico y hay que permitir que, en base a equipos autónomos y autogestionados, las personas, en base a más aciertos que errores, asuman retos que garanticen el futuro de sus organizaciones.»

«Hemos indicado que la creatividad es innata en las personas, luego tenemos que crear organizaciones en donde las personas sean los actores reales de las mismas. Quiero resaltar que cuando indico las personas, me refiero al cien por cien de las mismas. Debemos lograr organizaciones creativas: basadas en las personas, trabajando en equipos, que crezcan de forma continua en conocimiento, con visión de futuro, eliminando el modelo y jerarquías imperantes.»

«[Los responsables de las organizaciones] Tienen que interiorizar y hacer realidad lo que hoy ya todos dicen: las personas son lo más importante. Es cierto. Para ello, deben dejar de ser obreros y empleados, no son mano de obra, son muy capaces e inteligentes y lo demostrarán si se les dan oportunidades. Sólo abandonando las estructuras reconocidas, los modelos imperantes, es posible una autoorganización creativa».

«Compartimos toda la información y damos confianza a todos los que componemos el grupo» (Experiencia compartida • Esperientzia partekatua)

Egun on eta ongi etorri! ¡Buenos días y bienvenidos! Hoy comenzamos la página NER de los viernes con la sensación de que se trata de uno de los espacios de encuentro de los que tanto habla Koldo en sus charlas. Espacios dedicados a facilitar a las personas que puedan dialogar en un momento dado del día y también para las reuniones programadas de antemano. Son una oportunidad los minutos dedicados a pensar en el NER y hoy nuestro tema es tan sorprendente como acostumbra a ser el todo en este Nuevo Estilo de Relaciones, haciendo honor a su nombre de «Nuevo».

El tema es su elemento 6: «Experiencia compartida», «Esperientzia partekatua». Todos podemos entender lo que significan estas palabras y también estar de acuerdo en que no es corriente compartir experiencia, pues la cultura de relaciones vigente enseña a reservarla individualmente para subir por la pirámide y además evitar que otras personas compartan la suya precisamente para que no puedan subir.

¿Cómo se realiza en la vida empresarial y organizativa del NER la experiencia compartida? Lo explica así Jabi Salcedo :

«Dando forma a una nueva manera de hacer negocios. Dicho modelo se basa en dar mayor protagonismo y capacidad de gestión a las personas, en un proceso de abajo a arriba en la toma de decisiones.

»En EKIN todo se aprueba en asambleas, todos sabemos cuáles son los planes, a qué mercados vamos a vender, cuánto nos deja cada producto, los costes directos, los gastos fijos y las cuentas de resultados. Compartimos toda la información y damos confianza a todos los que componemos el grupo. Todo el equipo se implica al máximo y está ilusionado porque luego llega el reparto de la “cosecha”.

»Al final, todo se resume en un Nuevo Estilo de Relaciones: NER, un estilo de gestión basado en una total transparencia; en la eliminación de mandos intermedios (organización plana basada en equipos); en decisiones aprobadas en asamblea; en el reparto de los beneficios (20% de los resultados entre todos); y en actuar con eficiencia. Todos sabemos lo que nos traemos entre manos y por tanto nos orientamos juntos a esos objetivos. […]

»Fabricantes hay otros, por lo hay que buscar diferenciarse. Si la calidad y el precio no son los adecuados no vendes, pero hay más: la innovación y el servicio… y ahí la clave está en las personas. En EKIN nos diferenciamos precisamente por ello.

»Además de calidad de producto ofrecemos calidad de servicio y compromiso. EKIN es una organización orientada al servicio. En nuestras reuniones de compromiso, en las que participamos unas 25 personas, se planifica todo y se planifica sabiendo que se puede hacer porque están presentes quienes tienen que ocuparse del trabajo. Por eso, si decimos que lo hacemos lo hacemos, cumpliendo escrupulosamente los plazos establecidos.»

¿Qué os parece? A nosotros nos anima a seguir en esta línea de aportar el mejor servicio, que quizá no es tanto sinónimo de calidad por la calidad como de satisfacer la necesidad de calidad y eficiencia que el cliente nos presenta al conjunto de la organización, no a una persona sola. Por todo esto es decisiva la experiencia compartida, por la sabiduría que se adquiere al haber respondido a cientos, miles de clientes —entre los cuales, los auditores y programas de calidad son uno más—.

Feliz día de compañerismo en compartir experiencias y os deseamos muchos clientes satisfechos. Y por supuesto, buen fin de semana, hasta el lunes. Os dejamos con este vídeo que hemos encontrado ayer. Es un mensaje elaborado por una consultoría para ser compartido entre las personas de Ampo para invitarles a estar juntos, a sumar inteligencia, ilusión y esfuerzo, que es lo que conseguimos gracias al Nuevo Estilo de Relaciones.

«Cada uno de nosotros sabe mucho; cuando unimos nuestro conocimiento el resultado es una organización inteligente. Somos diferentes porque pensamos diferente; la inteligencia colectiva nos hace auténticos, únicos. Cuando empujamos juntos, los resultados se multiplican. Sumamos ilusión, sumamos esfuerzo. Sumamos ilusión, sumamos esfuerzo. Nuestro espíritu es inquebrantable y nuestro compromiso, de acero.»

«No se puede hablar de RR.HH. y de obreros como si estuviéramos hablando de tornillos o de computadoras. ¡¡Personas!! / Ezin da RR.HH.az eta langileez torloju edo konputagailuez ariko bagina bezala hitz egin. Pertsonak!» (Clientes y proveedores integrados • Bezero eta hornitzaile integratuak)

Tenemos un proyecto basado en las personas, en el gran equipo que formamos todas las personas de la organización. Significa que sabemos adónde vamos, que queremos llegar a nuestro destino juntos y también cómo alcanzaremos la meta: como proyecto orientado al cliente y que comparte el camino con los proveedores.

«No queremos ser esclavos del cliente, sino estar en continua relación con él», recalcaba Koldo explicando sin cansancio este concepto en Irizar, mostrando el camino del futuro a aquella cooperativa. Con esta expresión, entendemos que el servicio tiene un sentido y un rumbo; se encuentra lejos de la habitual relación de exprimir o ser exprimidos, tan corriente.

En esta página de su libro Sentimientos, pensamientos y realidades / Sentimenduak, pentsamenduak eta errealitateak encontramos pistas para dar con el camino que deseamos realizar juntos; pertenece al capítulo 6 «Sentir la necesidad de mimar lo intangible para lograr lo tangible (El sentimiento). La necesaria claridad de ideas (El pensamiento). Un mejor estilo de relación y mejores resultados (La realidad)» / «Ukiezina den hori mimatzeko beharra sentitu, ukitu daitekeen hori lortu ahal izateko (Sentimendua). Ideien beharrezko argitasuna (Pentsamendua). Harremanetarako estilo hobeago bat eta are emaitza hobeak (Errealitatea)»:

El foco de esta forma de pensar está situado en las personas: las de la organización, los clientes, los proveedores, quienes no son clientes y podrían serlo, etc. Si el lugar que damos a la cosecha tiene que ver con nuestra sensibilidad, en cambio, la siembra se encuentra estrechamente conectada con nuestras ideas:

«Siembra con las ideas, con las personas y con la visión de futuro y te aseguro que recogerás.»

¿De qué ideas se trata? En la misma línea sencilla y práctica, se centran en los siguientes aspectos relacionados con un proyecto:

«Al final lo que hace falta es saber cómo queremos conseguir las cosas, qué pasos vamos a dar, por dónde vamos a circular. Como siempre, cómo vamos a realizar la siembra. Podemos, incluso, decir que este año puede ser mejor llegar a cuarenta, sobre una buena base, que a ochenta de cualquier manera, por ejemplo, distorsionando la imagen de futuro. Luego ya vendrán los resultados. Lo que nos interesa, en suma, es compartir esos intangibles que vamos a utilizar para conseguir los tangibles. Pero sin eso no hay nada que hacer.»

Ideas claras del cómo, cualitativas, y entre todas ellas, la idea principal de que las personas son el alma de la organización:

«Por más vueltas que le demos, detrás siempre hay alma, siempre hay personas.»

«Esto requiere tener la idea clara. No se puede hablar de RR.HH. y de obreros como si estuviéramos hablando de tornillos o de computadoras. ¡¡Personas!!»

»Hay que invertir mucho tiempo en convivir e inculcar el valor del respeto mutuo. Intentar continuamente hacer comprender que es más lo que nos une que lo que nos separa, que unir ilusiones, energías en la misma dirección siempre dará mejores frutos y garantizará más el futuro.

»Puede tener una semejanza con lo que he calificado de mimo, paciencia y respeto a la naturaleza.»

Son ideas relacionadas con los valores motivados por sentir, además de saber, que las personas «son» la organización. Si estas innovan, la empresa será innovadora; si participan, será participativa:

«A los recursos se los estruja, pero a los trabajadores hay que mimarles, animarles, motivarles, darles la oportunidad de ser creativos y de participar.»

Y en esta línea pudiéramos continuar en busca de la organización soñada, siempre contando con la imposibilidad de conocer el futuro, es decir, el resultado al detalle de nuestros esfuerzos.

6.Kapitulua: «Ukiezina den hori mimatzeko beharra sentitu, ukitu daitekeen hori lortu ahal izateko (Sentimendua). Ideien beharrezko argitasuna (Pentsamendua). Harremanetarako estilo hobeago bat eta are emaitza hobeak (Errealitatea)», 126-128 orr.

Pentsatzeko modu honen muinean daude pertsonak: erakundearenak, bezeroak, hornitzaileak, bezeroak direnak eta izan daitezkeenak, etab. Ereiteari ematen diogun lekuak gure sentsibilitatearekin zerikusia du, baina jasoko dugun uzta gure ideiekin estuki lotuta dago:

«Erein ideiekin, pertsonekin eta etorkizun-senarekin eta jasoko duzula ziurtatzen dizut.»

Zer ideiaz ari gara? Ildo erraz eta praktiko berean batzen dira proiektu batekin harremana duten ondoko alde guztiak:

«Azkenean, gauzak nola lortu nahi ditugun jakitea da kontua, zein pauso eman behar ditugun, nondik nora ibili behar garen. Beti bezala, nola gauzatu behar dugun ereitea. Aurten, oinarri sendo batekin 40ra iristea edozein modutara laurogei lortzea baino egokiagoa dela ere esan dezakegu, adibidez, etorkizuneko irudia desitxuratuz. Etorriko dira emaitzak beranduago. Interesatzen zaiguna, azken batean, ukitu ezin daitezkeen horiek ukitu daitekeen hori lortzeko nola erabili behar ditugun jakitea da. Baina hori gabe, ez dago ezer egiterik.»

Nolaren gainean ideia argiak, kualitatiboak eta guzti horien artean, pertsonak erakundearen arima direla ideia nagusi bezala:

«Nahiz eta buelta gehiago eman, atzean beti dago arima bat, beti daude pertsonak.»

«Honek ideia garbi izatea dakar. Ezin da RR.HH.az eta langileez torloju edo konputagailuez ariko bagina bezala hitz egin. Pertsonak!»

«Denbora asko baliatu behar da elkarbizitzeko eta elkarren arteko errespetuaren balioa irakasteko. Batzen gaituena banatzen gaituena baino gehiago dela ulertarazten saiatzea etengabe, ilusioak, energiak norabide berean batzeak beti emaitza hobeak emango ditu eta etorkizuna gehiago ziurtatuko du.

»Mimoez, pazientziaz eta naturarekiko errespetuaz esan dudanarekin izan dezake antzekotasunik.»

Jakitearekin batera, sentitzeak motibatu dituen balioekin harremana duten ideiak dira, pertsonak erakundea «direla» onartzea, alegia. Hauek berritzen badute, enpresa berritzailea izango da; parte hartzen badute, partehartzailea izango da:

«Baliabideak ustiatu egiten dira, baina pertsonak mimatu egin behar dira, animatu, motibatu, sortzaile izateko eta parte hartzeko aukerak eman.»

Eta zentzu honetan, amestutako erakundearen bila jarraitu genezake; beti, etorkizuna ezagutzea ezinezkoa dela onartuz, hau da, gure ahaleginen zehaztasunen emaitza ezezaguna dela barneratuz.

Ofrecer oportunidades No control Cometer errores · Abaguneak eskaintzea Kontrolik eza Hutsegiteak egitea

El control que en la vida cotidiana se asocia a la desconfianza, como mínimo, y en la vida empresarial, organizativa en general —allí donde hay personas que se organizan para hacer algo—... es presuntamente la etapa que culmina toda gestión: comprobar que se ha gestionado con éxito, es decir, que se han logrado los objetivos. Sin embargo, lo habitual es focalizar el control en las personas: ya sea en lo que hacen o bien como si fueran gastos asociados al logro o no logro de objetivos.

Siguiendo adelante con nuestro cambio organizativo, afrontamos en el día a día retos y también resultados. A veces estos no responden a las expectativas, ¿cómo seguir adelante sabiendo que cometemos errores y que los cometen las personas a nuestro alrededor?

Es momento de diferenciar entre recursos y personas. Es momento de trascender lo individual y pensar en clave de organización y proyecto. Más aún, es momento de actuar sabiendo que las personas son lo más valioso de la organización, no gastos prescindibles.

Naturalmente, esta propuesta no procede de una visión idílica de la realidad, donde todas las personas funcionan por sí solas a la medida de lo que requiere un proyecto. No es así, y entre las respuestas del Nuevo Estilo de Relaciones ante ello se encuentra el hacer del liderazgo un camino de realización para las capacidades de quienes forman parte de un proyecto:

«El líder tiene que saber escuchar, pero igualmente mirar a los ojos. Es preciso crear un nuevo tipo de relaciones. El actual es una locura. El líder no tiene por función controlar y machacar a los que dan menos de sí mismos, sino precisamente de estimularlos. Los jefes han de reparar que cuentan con personas, no con números. No podemos dejar a las personas en segundo plano. Yo no veo obreros, sino personas inteligentes, capaces de hacer maravillas. Es preciso dar poder y primacía a las personas.

»Hemos de pasar del “mi” al “nuestro”. Ya no es mi despacho, mi mesa, mi ordenador, mis clientes… Nos apropiamos de cosas porque estamos o nos sentimos en un nivel de estatus superior. No soy amigo de este tipo de expresiones: “mi gente”, “los de abajo…” Es importante poner el posesivo en plural. Somos uno más en el seno del grupo. Nos apropiamos del trabajo grupal con una facilidad asombrosa. “Como son “míos”…, yo puedo decidir por ellos.” Es una locura que responde a unas ansias surgidas de un modelo educativo erróneo.»

Comunicación Libertad Responsabilidad · Komunikazioa Askatasuna eta Ardura

Egun on amigos, ongi etorri, bienvenidos a nuestra página de viernes sobre un Nuevo Estilo de Relaciones (NER), Harreman Estilo Berri (HEB) bat. Un estilo que hoy, 15 de junio de 2012, es radicalmente nuevo, según hemos comprobado por el sencillo medio de navegar un buen rato por la Red. Un estilo, una forma de entender las organizaciones y de desarrollar la actividad sin parangón con nada existente en el entorno «.es».

Hoy nuestro tema es el número 3 del NER: comunicación, libertad y responsabilidad. Continuamos con el cambio organizativo, emprendido hace tres páginas, cuando decidimos renovarnos a través de una diferente manera de relacionarnos —un nuevo estilo de relaciones—, lo que nos llevó a situar a las personas en primer plano —y, por tanto, querer transformarnos en proyecto basado en las personas—. Como «las personas» significa para nosotros «TODAS las personas», la forma de «activar» a todas las personas y darles protagonismo real y palpable en la marcha del proyecto es trabajar en equipos; no solo esto, sino en un estilo de equipo específico, de ninguna manera organizado y dirigido por el jefe, sino sostenido por las personas que lo integran —equipos autogestionados—.

Nada más lógico, apropiado, que el paso adelante que supone el tema de hoy, el siguiente paso en el NER. Necesitamos comunicación para hacer que funcione nuestro equipo, internamente y coordinadamente con los demás equipos de la organización. También necesitamos libertad, con la que adaptarnos a las pequeñas y grandes incidencias de la jornada, sin que se entorpezca la marcha, y además para asumir nuevos retos que pueden servirnos para evolucionar. Y necesitamos responsabilidad, empezando para entender que nadie puede sustituirnos en hacer lo que entre todos hemos acordado hacer por el proyecto.

Dada la amplitud del tema comunicación, libertad y responsabilidad, hoy habíamos decidido destacar especialmente libertad y, como muchos días, hemos ido primero a ver qué hay en la Red. Buscando y venga a buscar (libertad y management empresarial, libertad empresarial, etc.), hemos regresado con las manos vacías, no se asocia la libertad a la empresa, ni a la gestión empresarial, ni a las estructuras organizativas... De regreso a casa, a nuestro universo NER, se nos ocurre brindaros estas ideas sobre libertad de las personas en la vida empresarial. Os animamos a compartirlas con nosotros y a comprobar que son una buena semilla, tanto de éxitos organizativos como de satisfacciones:

«Las personas aportamos más en un entorno de confianza y libertad que de mando. Las personas aportamos más si se nos ofrecen oportunidades y se nos dan responsabilidades que si se nos controla continuamente de una u otra forma.»

«A las personas hay que darles libertad para que sean responsables y para que, de esta manera, puedan innovar.»

«Los datos indican que las organizaciones que más ganan son aquellas donde las personas más a gusto están. Liderar el entusiasmo es más rentable que gestionar el control y la obediencia, generando miedo.»

«Existe un hecho diferencial en nuestro modelo puesto que ofrece mucha libertad y responsabilidad a muchísimas personas, muy jóvenes, sin que todavía hayan demostrado si tienen o no la potencialidad […]. De esta manera, por un lado, corremos más riesgos, pero damos más confianza, desde el inicio, y descubrimos y se autodescubren antes esas potencialidades.»

«Para cualquier entrenador, supone un gran riesgo poner a jugar, en primera división, a un joven de 17 años, por sus implicaciones económicas y emocionales. Y porque la afición solo quiere resultados positivos, no experimentos. La pregunta es: ¿cómo se pueden conocer las capacidades de un jugador, presentes y futuras, si no le damos oportunidades de salir al campo para que las demuestre?»

«Mientras trabajaban en equipo, comprobaron que todas las cosas que deben hacerse por el bien de una organización tienen la misma importancia» (Equipos autogestionados (caos organizado) · Talde autogestionatuak (kaos antolatua))

¿Cómo empezar a cambiar la organización? ¿Cómo romper una trayectoria que, en el mejor de los casos, satisface a una reducida minoría —una parte de la propiedad, de la gerencia, etc., en general, a quienes gozan de las mejores posiciones— y que quizá no muestra visos de poder mantenerse como ruta al futuro?

Si miramos a nuestro alrededor en busca de respuestas, lo primero que vemos son personas; estamos rodeados de ellas: son quienes hablan con los clientes, desarrollan la producción, actúan ante las Administraciones, se ocupan de atender a una entidad o institución que nos visitan y ofrecen un proyecto, etc.

El Nuevo Estilo de Relaciones guía a las empresas a ser proyectos basados en las personas, es su premisa 1. La actividad continúa siendo la misma, la relación con los clientes sigue existiendo, las aspiraciones económico-financieras también, las inquietudes por las buenas relaciones con el entorno —hoy etiquetadas corrientemente como RSC, Responsabilidad Social Corporativa— continúan, etc. ¿Qué cambia con el NER? Cambia que nos decidimos a ver a las personas como protagonistas de todo lo que ocurre en una organización empresarial, protagonistas con voz y voto, con libertad, con capacidades. El espacio de libertad que esto requiere forma parte del cambio y es un espacio que se consolida en primera lugar en toda la organización como actividad, en todas sus facetas, que pasan a ser desarrolladas por equipos, en sustitución de departamentos y de jefes que ordenan y mandan a recursos humanos.

¿Qué supone trabajar en equipo? Buena pregunta y además necesaria porque «no estamos educados para trabajar en equipo», afirma Koldo, y esto es algo que no necesita demostración, sino aceptación, más que nada para no pensar que con decir que vamos a trabajar en equipo ya está hecho y conseguido.

Como debemos aprender a trabajar en equipo y nos espera un día tras otro para practicarlo, hemos elegido como programa o temario esta experiencia de Royde, que aparece en el libro Experiencias ner 2011:

«Mientras trabajaban en equipo, comprobaron que todas las cosas que deben hacerse por el bien de una organización tienen la misma importancia.»

Esto se refiere al momento en que las personas de Royde decidieron cooperar como voluntarios en la reforma del espacio de trabajo. Es un gran programa para lograr aprender a trabajar en equipo: aporta una visión global de la actividad, aprendemos que es tan importante un motor entero como cada uno de sus tornillos o tuercas, quita la miopía de mirar solo al yo y lleva a entender la aportación individual en función del conjunto, al mismo tiempo que a integrar el conjunto, lo de todos, en las aspiraciones individuales. En fin, que todos vemos lo que esta experiencia de Royde significa y la suerte es que el Nuevo Estilo de Relaciones nos permite hacerlo realidad.

«La unión de personas libres, cooperando en confianza con el resto de las personas» (Proyecto basado en las personas · Pertsonengan oinarritutako proiektua)

«La unión de personas libres, cooperando en confianza con el resto de las personas que forman el proyecto común al que dedican con ilusión y un buen toque de pasión sus capacidades y valores.»

«¡Despierta, sociedad! La importancia de la innovación»

Bienvenidos, ongi etorri! Hoy con nueva página de los lunes sobre el Nuevo Estilo de Relaciones. Es una página donde compartimos una idea, pensamiento, experiencia que nos ofrecen K2K emocionando y lo hacemos con la intención de que no se quede aquí, sino de aportar a la buena marcha del día. Con esta mezcla de «teoría» y «práctica», ¿qué podemos aportar al tema del NER que traemos y que es su componente 1?

Sin buscar mucho, hemos encontrado la definición que ves arriba de proyecto común. Naturalmente, se aplica también a la llamada «empresa». Resulta muy comprensible y clara, e incluso estaríamos de acuerdo casi al 100% en que nos gustaría disfrutar de entornos así. Lo que no parece tan fácil es ponerlo en marcha. La teoría está muy bien, pero ¿y la práctica? En las llamadas organizaciones de todo tipo, no solamente las empresariales, las personas están divididas y clasificadas a priori según el puesto y el salario, el espacio físico que ocupan, el «feeling» con sus superiores, experiencias pasadas que les marcan y condicionan, etc. Así vamos creando fósiles y, como decía un personaje de televisión, «la vida nos va derrotando». ¿Vamos a ser presa de esta inercia que atrapa a personas y organizaciones?

Cualquier momento y día son buenos para reaccionar, y la reacción comprende, como es fácil ver, dos facetas: realizar un cambio radical, mediante una decisión en un momento dado, y sostener el compromiso con el cambio, cada momento y día.

En las próximas páginas iremos compartiendo cómo el Nuevo Estilo de Relaciones deshace barreras entre las personas, desde económicas hasta de comunicación, organigrama, etc., y facilita que se unan, se ilusionen y hasta se apasionen, y puedan confiar en sus compañeros de viaje.

Un nuevo estilo de relaciones • Harreman-Estilo Berri Bat

«Debemos pasar de un estilo yo-ello, que es la forma de relacionarse con algo cuyo valor es instrumental ―y de aportación material en todo caso― a un estilo yo-tú donde son los valores intrínsecos de las personas los que cuentan.

»Se requiere un liderazgo claro y tenaz para hacer coincidir los intereses de todas las partes. La falta de un equilibrio mínimo entre los implicados traerá consigo un camino un tanto tortuoso y con un futuro incierto. Una organización liderada con auténtica pasión debe aportar un “desarrollo humano sostenible” en el entorno en el que actúa.»

Koldo Saratxaga, Un nuevo estilo de relaciones. Para

el cambio organizacional pendiente

Egun on, amigos, buenos días y buen día a todos. Estrenamos hoy exposición del Nuevo Estilo de Relaciones (NER) que como sabes es el leit-motiv de este sitio web, ya que por deseo del equipo K2K emocionando se ofrece de continuo aquí; a él de dedican tres páginas semanales, de manera que cada exposición comprende un ciclo temporal de cinco semanas.

Hablando de números, son 13 los elementos del NER —puedes verlos aquí en castellano y aquí también en euskera, pues el País Vasco es la cuna de este estilo organizativo, Harreman Estilo Berri (HEB)—. En nuestra exposición sin pausa les sumamos el nombre de un Nuevo Estilo de Relaciones (NER) y su conclusión, consecuencia y meta global: «Un proyecto común = Un éxito compartido», «Proiektu erkidea = Arrakasta partekatua».

Un Nuevo Estilo de Relaciones (NER) nos sitúa como punto de partida ante los desequilibrios de carácter social o relacional en las sociedades a pequeña escala que son las organizaciones. Unos desequilibrios que tienen repercusiones negativas tanto por acción como por omisión, pues, como veíamos en la página precedente, el desperdicio de energías conduce a ineficiencias, fallos, fracasos, etc. y a que no se produzcan resultados positivos que podrían haberse producido, como fruto de la evolución organizativa.

El desequilibrio organizativo tiene la raíz conocida del acaparamiento de poder por parte de unos pocos, que son los que «ordenan y mandan», mientras los demás trabajan... y callan. Los primeros pueden pensar, tienen el derecho de ello, y los segundos no. Los primeros son una minoría y los segundos son la inmensa mayoría, por eso se da el desequilibrio.

Entre Los Libros de K2K, encuentras uno dedicado a toda una experiencia del desequilibrio que puede generar la desigualdad en el reparto del poder. Es Cuando la propiedad no quiere ceder el poder, escrito por Óscar García Valdivieso.

El acaparamiento y la preservación del poder se cimentan, a su vez, en otros acaparamientos, como el económico, el de conocimiento y el de capacidad de decisión. A los individuos con mayor poder dentro de un núcleo organizativo les acompaña una mayor capacidad adquisitiva, información desconocida para los demás sobre la organización y la prerrogativa de obligar a otras personas a actuar sobre lo que ellos prescriban, etc. Las enfermedades que causan estas realidades y la lacra que constituyen en sí mismas están a la vista de todos. Son planteamientos que se autoalimentan y si hay una solución para remediar sus consecuencias, nunca partirá de las personas instaladas en el poder, como es lógico y sabido.

Sin embargo, como también sabes si nos has visitado más veces, nuestra página no es de quejarnos ni de retórica con palabras y más palabras. Aquí solo venimos a compartir una pequeñísima parte de lo que es un telón de fondo en el sentir, el pensar y el actuar. Algo que está vivo a cada momento en personas que forman parte de organizaciones con un Nuevo Estilo de Relaciones. Por eso, en lugar de jefes queriendo reafirmar su poder con el «ordeno y mando», en el NER encontrarás un entorno construido con pequeñas células que son los «equipos autogestionados», «talde autogestionatuak». Además, encontrarás un reconocimiento de la aportación también de todas las personas a la evolución de la organización en el terreno económico, con el reparto de los resultados y con una reducción al mínimo de la escala salarial, y con el conocimiento abierto a todos acerca de la marcha de la organización: adónde vamos y cómo vamos. En definitiva, «transparencia, confianza y generosidad», «gardentasuna, konfiantza eta eskuzabaltasuna», y «conceptos económicos compartidos», «kontzeptu ekonomiko partekatuak». En un entorno así, las personas son libres y además responsables, por eso también el NER comprende «comunicación, libertad y responsabilidad», «komunikazioa, askatasuna eta ardura».

Todo empieza por dejar de juzgar y clasificar a las personas sobre la base de prejuicios y de planteamientos destinados a hacer perdurar el desigual reparto del poder, el cual produce a diario tantas situaciones que no deseamos ver en nuestras sociedades del siglo XXI: empieza por querer ceder el poder para emprender el camino con todas las personas en un Nuevo Estilo de Relaciones, Harreman Estilo Berri bat.

Un proyecto común = Un éxito compartido · Proiektu erkidea = Arrakasta partekatua

Que un proyecto común es un éxito resulta evidente si pensamos que esto significa que todas las personas implicadas trabajan por llegar a la misma meta, en lugar de ponerse «palitos en las ruedas».

Sin embargo, que el «apellido» de este éxito sea «compartido» no es evidente, según las convenciones a nuestro alrededor. Esto puede hacernos pensar en que no es corriente tener un proyecto común, sino una diversidad de proyectos e intenciones que, en lugar de ir unidos, van separados o enfrentados. Mejor lo explica Koldo en su libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente:

«En las organizaciones piramidales, departamentales, por mucho que se hable de objetivos comunes, la propia realidad indica que sucede todo lo contrario: a los intereses sociales, que ya he comentado, se añaden los intereses departamentales y personales. Todos sabemos lo habitual que es pasarse la patata caliente entre departamentos. En esos contextos organizativos, los éxitos se miden primero a título personal, luego con carácter departamental y sólo muy al final con carácter global. Veremos más adelante lo poco que se comparte en las empresas con la totalidad de las personas. Todo esto no es de extrañar si, cuando analizamos la realidad, reparamos en que son muy pocas las personas de las organizaciones que conocen la verdad del pasado y del presente, así como de las intenciones de futuro.»

¿Nos vamos a conformar con lamentar este paisaje que tiene detrás una enorme falta de eficiencia, por las energías que se desperdician? Es innegable que resulta difícil pensar en una solución para movilizar a personas acostumbradas a este tipo de relaciones. Aun así, desde el Nuevo Estilo de Relaciones se nos ofrece un horizonte que en la experiencia de las organizaciones NER está abriendo brecha y rompiendo la inercia imperante:

«La manera de salir de esta situación es crear equipos. Ante problemas detectados (cuantos más, mejor), ante riesgos nuevos, ante mercados que abordar... la solución es implicar a las personas y que se junten, que definan sus objetivos, sus retos, que liberen su tiempo de tareas anodinas que no añaden valor ni nuevos conocimientos y que sueñen y creen su propia realidad y su propia verdad.

Necesitamos crear entornos en los que se comparta y respete la verdad. No tendremos un buen ambiente laboral si no consideramos y respetamos a sus participantes. Una buena relación yo-tú se consigue diciendo la verdad sobre lo que se está haciendo. Y esto debe hacerse tanto con los compañeros como con los clientes y los proveedores.»

La sinceridad y el compromiso se han utilizado en tiempos no muy lejanos como sustitutivos de contratos en papel, lo que no significaba situaciones inamovibles, pues las mismas premisas servían para tomar decisiones según la evolución de las situaciones objeto de contrato. Y dado que compartir un proyecto no es cosa de contratos, pues la libertad de las personas no se puede contratar, habrá que pensar en desempolvar valores como la transparencia y la confianza para construir otra realidad diferente de la presente, que tantas quejas suscita, por lo general, salvo a la ínfima minoría aposentada en los lugares más elevados de la pirámide.

Nos quedaría por último preguntarnos si de verdad queremos un éxito, si apreciamos el trabajo que tenemos, los conocimientos continuos que nos brinda, las relaciones, los medios económicos, y si pensamos en dar continuidad a nuestro entorno laboral con nuevos logros que lo impulsen. Si decidimos que así es, está en nuestra mano conseguirlo. Solo tenemos que comunicar, ser transparentes, compartir, dejar que la organización se renueve con más capacidad de relación. Esto sigue teniendo que ver con los equipos, la clave del proyecto común y del éxito compartido, escribe Koldo desde su experiencia:

«Los equipos nos permiten cambiar la organización. Con ellos, liberamos a personas de las tareas aburridas que, en un 60%, no añaden valor y vamos implicando a más y más personas en retos a medio o largo plazo, con lo que separamos a la organización de lo urgente y la posicionamos en los temas más importantes y con visión de futuro. Los equipos nos permiten que las personas se ilusionen y disfruten con sus nuevos retos, que surjan nuevas personas con capacidad de liderar y tomar decisiones, que nuestra organización crezca en conocimiento al crear redes de comunicación e información que facilitan construir un proyecto común y compartido.»

La ética y la empresa, un oximoron perverso

Pablo Aretxabala

Tenemos tatuado en nuestras creencias más profundas que la actuación de la empresa y de las personas que la componen debe responder únicamente a criterios económicos y que la ética no tiene nada que ver en ella. Lo creemos, lo asumimos, lo aceptamos, nos parece lo normal y lógico, e incluso la mayoría nos comportamos en consecuencia.

Para convencer a la empresa de que debe comportarse de manera medioambientalmente responsable alegamos los ahorros de costes energéticos, de residuos, los incrementos de ventas por los consumidores más concienciados...

Para explicar por qué es mejor tratar bien a las personas de la organización recurrimos al famoso dicho de que "vacas felices dan más leche"...

Todo se mide única y exclusivamente en razón de la cuenta de resultados: si la incrementa es bueno y si la disminuye es malo.

Este es un planteamiento absolutamente antinatural, antihumano (no se si existe este palabro, pero se entiende): no creo que nadie en su sano juicio le diga a sus hijos: cariño, actúa siempre buscando única y exclusivamente tu propio beneficio, no hagas nada que te suponga perder dinero y haz siempre todo lo que te permita ganar más y más.

Sin embargo hemos asumido que en la empresa esto es lo lógico, lo normal, lo natural, lo que debe ser, hemos comprado la idea de que pedir a la empresa que se comporte éticamente por encima de su beneficio es una utopía irreal, es cosa de buenistas (en el sentido más peyorativo del término), cosa de hippies trasnochados.

En realidad, cuando una empresa se pregunta por qué ha de comportarse de manera responsable con sus personas, con el medioambiente o con la sociedad en la que está inserta, lo que habría que decirle es que cómo puede siquiera plantearse lo contrario, cómo puede siquiera pensar que es posible un comportamiento diferente al responsable, cómo puede siquiera pretender que su beneficio puede ser más importante que sus personas, que el medioambiente o que la sociedad.

En fin, la crisis sistémica que estamos sufriendo estoy seguro de que va a suponer la caída de esta cultura empresarial irresponsable y carente de ética y en unos lustros el comportamiento ético de las empresas será lo natural, lo normal, lo lógico, lo incuestionable, lo que esté inscrito en los mismos genes de la empresa.

«El trabajo puede y debe ser un tiempo de interés para las personas» (Evolución Física Mental y Emocional • Eboluzioa Fisikoa Mentala eta Emozionala)

Egun on, amigos de esta página. Comenzamos la semana terminando esta exposición del Nuevo Estilo de Relaciones (NER), con su elemento 13: Evolución Física Mental y Emocional, Eboluzioa Fisikoa Mentala eta Emozionala. Una evolución así que ver con la vida empresarial porque tiene que ver con las personas, y en el NER las empresas son proyectos basados en las personas.

Como en este momento el entorno dificulta a personas y organizaciones todo lo que sea dinamismo: moverse, evolucionar, desarrollarse…, nuestro tema hoy es al mismo tiempo el nombre de un reto de plena actualidad. ¿Cómo o hacia dónde orientarnos?

Puede servirnos esta propuesta que expresa Koldo; se encuentra en el capítulo que le dedican en el libro Euskal Herria: Retos económicos y sociales:

«Hace cincuenta años, en aquel tipo de sociedad, no sé si las cosas eran más fáciles o difíciles, pero por lo menos las personas estaban comunicadas, las personas en los pueblos convivían y tenían la necesidad de compartir. La sociedad se sentía. Hoy no convivimos, corremos de un lado a otro, pero nos relacionamos mucho menos y estamos perdiendo el concepto de sociedad. Somos personas más individuales, que trabajamos por necesidad, porque necesitamos consumir y consumir. Trabajamos lo justo y salimos corriendo, porque el trabajo es una carga que no nos motiva. Algunos decimos que no, que el trabajo, al cual libremente he decidido ir, puede y debe convertirse en un tiempo, que es relevante en la vida de una persona, de relación, con unas diferentes personas a las de mi vida de no trabajo, en donde puedo adquirir nuevos conocimientos, crear productos o servicios para la sociedad y tener unos ingresos económicos. Puede y debe ser un tiempo de interés para las personas.»

Motivación e interés pueden ser motores de evolución y cambio. En el mundo empresarial pueden serlo si se facilita a las personas crecer en conocimiento, ser útiles a la sociedad con la actividad desarrollado y lograr una eficiencia económica, nos está diciendo Koldo Saratxaga.

Os deseamos muy buena semana y en la próxima página que dediquemos a este elemento del NER os emplazamos a reflexionar si se ha producido en vosotros una evolución desde hoy hasta entonces.

Un camino de doble dirección: la oportunidad de disfrutar y la responsabilidad de construir el entorno laboral (Orgullo de pertenencia · Parte izatearen harrotasuna)

En el Nuevo Estilo de Relaciones se hace un esfuerzo continuo para que todas las personas tengan la oportunidad de experimentar y sentir que son parte de un proyecto, no empleados a sueldo o recursos humanos de una empresa, ni siquiera de una empresa excelente. Un esfuerzo hecho de acciones reales y dedicación, por ejemplo, esto que indica Koldo que les pasa con frecuencia al equipo K2K:

«Muchos nos dicen que nadie les ha ido nunca a preguntar qué tal están, si están a gusto o no están a gusto, y llevan 25 o 30 años. Son detalles que hemos perdido. Entendemos que bastante hacemos con dar trabajo y no hay por qué tener más obligaciones. Ese mundo de relaciones está absolutamente deteriorado.»

Son detalles de los responsables del proyecto hacia las personas de a pie, al principio de un cambio organizativo de empresa jerárquica a proyecto basado en las personas. Con el transcurrir del tiempo y la evolución de la forma de relacionarnos, será más frecuente que las personas pensemos en los demás compañeros. Se crea un camino de doble dirección, que existe porque las personas también integramos el proyecto en nuestra existencia y sentimos la pertenencia al mismo y el orgullo. Incluso el hecho de tener compañeros es ya motivo para enorgullecerse, pues estaremos de acuerdo con Koldo en que el mundo de las relaciones está bajo mínimos.

Así que hoy se nos ocurría brindar esta propuesta de abrirnos más a integrar el proyecto en nuestro sentimientos primero, en las ideas y en nuestra actuación. ¿Y sobre qué base se nos ocurre la propuesta? Para empezar, sobre algo muy sencillo y es que merece la pena la apuesta por este nuevo estilo en nuestras relaciones, más aún cuando experimentamos en primera persona que el estilo imperante deteriora tanto como él mismo está deteriorado.

Ayer en el post de Óscar habremos identificado unos cuantos argumentos que probablemente opondríamos al Nuevo Estilo de Relaciones si nos lo proponen en una organización donde prima la cultura jerárquica e individualista. En las organizaciones con el NER tenemos la oportunidad de disfrutar de un entorno con las características más valoradas y además de disfrutar, tenemos la responsabilidad de construirlo, porque somos parte de él.

¡Hasta el lunes amigos! Será un día de intenso comienzo de semana, con post de Pablo, además del post del NER de los lunes. Os deseamos muy buen fin de semana. Asteburu on!

No todo está perdido

Óscar García

Hace unos días, con ocasión de mi participación en una conferencia organizada por la Universidad de Granada, escribía en esta misma página mi disconformidad con el enfoque adoptado por el sistema educativo actual. Defendía reemplazar la memorización de contenidos como medio para superar asignaturas, por una actitud reflexiva orientada a la búsqueda de nuevos planteamientos y al impulso del inconformismo cognitivo.

Pues bien, esta noche he recibido un correo de Javi, uno de los alumnos que asistieron a dicha conferencia, donde me hacía llegar las conclusiones que habían alcanzado tras debatir nuevamente las diferentes ideas del nuevo estilo de relaciones.

Reproduzco literalmente el contenido del citado correo:

«El pasado viernes 25 de mayo los alumnos de la cátedra de economía y derecho en la empresa familiar nos reunimos para plantear un debate acerca del sistema presentado por k2k. Se plantearon temas como la política de cero despidos o la igualdad de salarios. Las conclusiones son las siguientes:

»Es un sistema de difícil imposición dado el capitalismo que tenemos que premia la búsqueda del beneficio personal por encima del de la comunidad. Aunque sea difícil, todos los alumnos coincidimos en que es un sistema viable.

»Uno de los puntos débiles es el hecho de que se puede obtener una retribución igual con distinto esfuerzo. Esto plantea unos incentivos a trabajar menos que el compañero basándonos en el egoísmo que la sociedad nos implementa. Con respecto a este argumento se dijo que, suponiendo que el ser humano es egoísta, un trabajador que se beneficia de los resultados finales de la empresa tendrá incentivos a trabajar aunque sólo lo haga por sí mismo.

»Otro punto de debate fue el hecho de la imposibilidad de despido. Por un lado se dijo que el trabajador que no aporta valor añadido a la empresa, no tiene que trabajar para esa empresa. El argumento opuesto es que no se despide a ese trabajador por él sino por el resto de trabajadores. Estos tienen que sentirse parte de un proyecto a largo plazo y considerar la empresa suya. Esto no se puede dar si no tienen la certeza de estar en el medio plazo cuando se repartan beneficios.

»Un punto débil en el que todos los alumnos estuvimos de acuerdo es la dificultad de la cesión de poder por parte de los dueños de la empresa así como la dificultad para poner en práctica la filosofía de transparencia total.

»Se preguntó si la formación de un trabajador poco cualificado era un coste o una inversión. Si no sería más fácil cambiar a ese empleado por otro mejor preparado. Se argumentó que los empleados que ya están dentro de la empresa, aunque sean poco cualificados, tienen un conocimiento de las relaciones internas. Por otra parte, el despido de ese trabajador entraría en conflicto con otros aspectos explicados anteriormente

»En cuanto a sus puntos fuertes, el principal consiste en que el trabajador se considere propietario de una porción de la empresa. Los beneficios aumentan al considerar su trabajo como un proyecto a largo plazo ya que él se lleva una parte de los beneficios. Este sistema motiva al trabajador y aumenta el número de personas que piensan formas de incrementar la productividad.

»Se hizo en clase la siguiente pregunta: ¿En una empresa, son necesarios los jefes? La respuesta fue sorprendente. Veintitrés personas respondieron con un “no”. Dos dijeron “sí” y doce personas se abstuvieron.

»Como idea final, coincidimos al cien por cien que este tipo de empresa es necesaria y que acabará imponiéndose. Es viable aunque difícil.»

Una vez más se pone de manifiesto que si sembramos la reflexión crítica y el replanteamiento de las cosas, podremos esperar una excelente cosecha.

Transparencia, confianza y generosidad • Gardentasuna, konfiantza eta eskuzabaltasuna

Al principio de la crisis se hablaba del fracaso de las escuelas de negocios como entidades formadoras de directivos. Un fracaso manifiesto en el hecho de que ninguna ingeniería financiera había podido nada contra la debacle también financiera que ha ido haciendo caer muchas fichas de esta partida de dominó que era un estilo de vida sobredimensionado, es decir, falso. ¡Que nos quiten lo vivido!, dirán algunos, mirando a ese pasado de latón con baño de oro hoy descascarillado.

En el Nuevo Estilo de Relaciones, como nuestra perspectiva es de futuro, fue la ocasión para compartir inquietudes y propuestas, además de críticas: «Por otro modelo educativo».

Y es que la vida no son matemáticas… podemos decir como balance compartido de una experiencia común y corriente.

¿Es Koldo Saratxaga un visionario cuando nos hace pensar en clave de Sentimientos, pensamientos y realidades, situando en primer lugar los sentimientos? Los sentimientos no conocen fronteras de clase social, ni de conocimientos, ni de prácticamente nada. Unen a las personas y la fuerza de personas unidas puede lograr lo que a título individual es sencillamente un sueño o una utopía.

En la sociedad existen prejuicios económicos y de educación que separan a las personas, en la empresa existen los estamentos que crea la jerarquía, formada arbitrariamente, etc. Si los medios económicos, educativos, organizativos estuvieran en las mejores manos y sirvieran para que quienes los poseen fueran los mejores, nuestro mundo no daría tantos titulares poco agradables a los periódicos cada día.

¿No te parece que este momento puede ser propicio para experimentar en avanzar juntos y cambiar nuestro entorno juntos, antes de confiar en encontrar a la persona mejor formada, más preparada, con mayor capital, etc.?

Es hora de confiar en que las personas son lo más importante.

«Cambiar es difícil; seguir igual es suicida» (Continua sensación de siembra · Etengabe ereiten jarduteko sentsazioa)

Hoy tenemos un tema de mucha esperanza y libertad en nuestra página. Como dicen los amigos del Gaur egun/Actualidad de K2K emocionando en Facebook, hacen mucha falta la esperanza y la ilusión que Koldo transmite. Por ejemplo, a través de entrevistas como la que le hizo Javier Vizcaíno recientemente, sin olvidarnos de mencionar el reportaje fotográfico que la acompaña, realizado por Pablo Viñas, quien encuentra la manera de sorprender con nuevas imágenes. Le debe ayudar que lleva mucho tiempo fotografiando a Koldo, por lo que este reportaje sirve también para iluminarnos la diferencia entre experiencia y repetición.

Sentir que podemos sembrar nos da esperanza y libertad, nos permite sentir que parte del destino está en nuestras manos y podemos hacer algo diferente de aquello que impone el entorno.

Aunque la crisis que amenaza la esperanza se ha llevado muchas cosas, continúan existiendo las capacidades y los conocimientos que poseíamos. ¿Son suficientes o adecuados para hacer frente a la situación? La respuesta sería «no» si tenemos en cuenta que, debido a que disponemos de la capacidad de siembra, lo que estamos cosechando es el fruto de las semillas plantadas por nosotros.

Así pues, el primer logro que nos permite esta crisis puede ser el de sentir la certeza de esta idea que enfatiza K2K emocionando:

CAMBIAR ES DIFÍCIL; SEGUIR IGUAL ES SUICIDA

¿Hay mejor manera de empezar a cambiar que cultivando relaciones con las personas, compartiendo las capacidades y los conocimientos que teníamos y que quizá pensábamos usar para escalar en la pirámide jerárquica? ¿Y hay mejor entorno para compartir que un proyecto común donde sabemos adónde vamos y cómo vamos? Estas son las semillas que deseamos compartir contigo hoy.

«Creo que hoy día somos más trabajadores que audaces» (Perspectiva de futuro · Etorkizuneko perspektiba)

Egun on, amigos de esta página, muy buenos días y os deseamos muy buen viernes, último del mes de mayo. Hoy nos encuentras contemplando el horizonte del porvenir, y como todos los días lo hacemos con el Nuevo Estilo de Relaciones, habrá que especificar que hoy queremos disfrutar de la sensación y sentir que nuestra vista se encuentra puesta en el futuro. Perspectiva de futuro, Etorkizuneko perspektiba, es el elemento 9 del NER, HEB.

Por si esto fuera poco, lo interesante además es que miramos hacia el futuro juntos, no solos ni aislados, y esto hace que las oportunidades y las posibilidades sean de lo más amplio y diverso.

También sabrás ya si nos has visitado más veces, que no nos dedicamos a esperar el futuro como el maná que vendrá caído del cielo, sino que hacemos algo muy diferente, y siempre juntos, hay que destacarlo de nuevo:

«Se deben tomar decisiones entre todos para compartir el futuro y caminar juntos en la misma dirección.»

Decidimos cuál va a ser nuestro futuro y tratamos de conseguirlo, con actividad, trabajo, esfuerzo, metas cumplidas día a día, aunque esto solo no es suficiente, es una parte necesaria. Porque cuando vemos un horizonte de avanzar, evolucionar, progresar, como es el que nos ofrece el futuro, sentimos ilusión, optimismo, esperanza, etc., es una experiencia común, pero también podemos sentir el temor corriente ante lo desconocido. Así entendemos bien a Koldo cuando reflexiona sobre la falta de audacia y de capacidad para afrontar riesgos, a la vez que motiva a superarla:

«Creo que hoy día somos más trabajadores que audaces. Cogería a los de entre 20 y 50 años —y conozco a miles de personas— y no diría que una de las cualidades es la audacia, el riesgo...

»Los humanos somos los más inteligentes, los más capaces, los más creativos de este universo. Cuando tú hablas uno por uno, o cuando tratas los temas en pequeños círculos, en el fondo todo el mundo está de acuerdo. Por eso vuelvo otra vez al tema del liderazgo. Hace falta que salgan esas personas capaces de dar ese salto cualitativo y cuantitativo que hay que dar para que se vea que el mundo puede cambiar. Estamos necesitados de ver algo que pueda cambiar el mundo.»

La audacia y la capacidad de riesgo forman parte de la perspectiva de futuro que nos propone el NER. Si no la tenemos, podemos intentar adquirirla cultivándola. Y si quieres inspirarte en los Sentimientos, pensamientos y realidades de Koldo, en su libro encuentras reflejado este amor al riesgo.