¿Cuánto tiempo es necesario para implantar el ner?

Óscar García

Si la pregunta se refiere al diseño de la nueva organización, es decir, a la creación de los diferentes equipos y su correspondiente puesta en marcha, contestaríamos que no se requiere mucho tiempo. Normalmente al cabo de un mes y medio de nuestra entrada, una vez hemos hablado con todas las personas, solemos celebrar la asamblea de presentación de la nueva organización, comenzando su aplicación de forma inmediata.

Pero nosotros no identificamos el ner con un tipo concreto de estructura organizativa. Desde nuestro punto de vista, la esencia del nuevo estilo de relaciones la configurarían un conjunto de ideas y principios, como son el trabajo en equipo, la generosidad, el inconformismo, la transparencia, la confianza..., que definirían un marco de actuación determinado, donde se encuadrarían el conjunto de las relaciones laborales; suponiendo por lo tanto, un cambio cultural muy significativo respecto al modelo imperante.

Si partimos de esta última premisa he intentado responder a la cuestión que da título a este artículo, afirmaríamos que se necesita mucho tiempo y energía para que dicho cambio se produzca. Basándonos en nuestra experiencia, podríamos afirmar que se requiere un periodo de unos tres años, aproximadamente, para que una organización de tamaño medio llegue a interiorizar el nuevo estilo de relaciones. Con esto no queremos decir que a partir de ese momento se haya consolidado completamente la migración, sino, más bien, que se dispondría de los recursos necesarios para gestionar de forma autónoma los problemas que puedan originar las inercias del pasado. No podemos olvidar que llevamos funcionando durante mucho tiempo con unos principios diametralmente opuestos a los que plantea el ner, por lo que será necesario el transcurso de los años, así como la generalización en la sociedad de esta forma de actuar, para desterrar de una forma definitiva las prácticas del pasado.

Conceptos económicos compartidos • Kontzeptu ekonomiko partekatuak, para que todas las personas del proyecto comprendamos «la relación existente entre las funciones que desarrollamos y los resultados obtenidos»

Ya hemos dado el paso del cambio organizacional. Está comprendido y hemos decidido que el motor de esta organización no es el ordeno y mando (el poder) de unos sobre otros; tampoco lo es el capital, pues por sí solo es materia inerte; ni tampoco reivindicarnos individualmente o por grupos de interés particular. Por el contrario, entre todas las personas que nos encontramos en la organización hemos comprendido que todos somos la organización, valga la redundancia, porque hemos entendido que no solo estamos en un lugar físico cuando vamos a trabajar, sino que además formamos parte de una manera de entender la vida empresarial. De esta nueva manera de ver la vida laboral y económica, en sus relaciones internas y externas, forma parte el sentimiento, la idea y la realidad de que compartimos un camino hacia adelante, es decir, tenemos un proyecto en común, donde la actividad de la organización se orienta al cliente.

Así podríamos resumir a muy grandes trazos el mapa de situación en el que nos encontramos o en el que nos estamos situando, pues como no vamos marcando el paso, según hacen las organizaciones militares, los ritmos son diversos y el día a día depara experiencias de relaciones muy diferentes. Los sentimientos, ideas y realidad de las personas no evolucionan al mismo tiempo, ni tienen un funcionamiento automático y predecible. Sobre este aspecto, mañana Óscar García publicará un post en nuestro Gaur egun/Actualidad de K2K emocionando, centrado en esta cuestión del tiempo que transcurre hasta que en una organización se aprecian los nuevos aires del NER, HEB.

Mientras tanto, la elección compartida del Nuevo Estilo de Relaciones, Harreman Estilo Berri, va creando el entorno en el que evolucionar, construye nuevas carreteras y autopistas. Una de ellas son los «conceptos económicos compartidos», «kontzeptu ekonomiko partekatuak». Esto se encuentra muy lejos de ser la información que se aporta corrientemente al público o a las personas de la organización, donde se presentan como hechos consumados algunos extractos de la situación contable, como, por ejemplo, en las memorias anuales, convocatorias a juntas de accionistas, etc. En el Nuevo Estilo de Relaciones todas las personas de la organización conocen día a día el coste de la actividad, el beneficio y cómo marchan los pagos y los cobros, las ofertas y los encargos. Con este detalle y frecuencia de información económica pueden tomar decisiones sobre la actividad de los equipos de los equipos a los que pertenecen, y tratar de que esta actividad tenga determinadas consecuencias económicas o resultados. Dicho con palabras que encontramos en el libro de Óscar Cuando la propiedad no quiere ceder el poder: todas las personas que comparten el proyecto conocen «la relación existente entre las funciones y los resultados obtenidos».

Es otro de los caminos para hacer sentir y comprender a las personas que forman parte de un proyecto que se basa o apoya en ellas, donde se cuenta con su conocimiento, inteligencia y capacidad de decisión, y donde se espera y necesita de todos una actuación coherente con el deseo de tener futuro para el proyecto, como lo explica Óscar en su libro mencionado:

«Si a una persona le regateas el salario, no le informas de la marcha de la organización, no compartes con ella los éxitos, está siendo constantemente controlada, su función se reduce a ejecutar lo que dicen los procedimientos y, en cuanto baja el trabajo, su puesto se elimina… ¿qué motivación puede tener para poner a disposición de la organización todo su potencial? Si nuestro estilo funciona, es porque somos coherentes. Creemos de verdad en lo que hacemos y no sólo es un medio para conseguir resultados. Por lo tanto, tratamos a las personas con confianza, generosidad, transparencia, libertad… y las cosechas son espectaculares. Los primeros interesados en que esto salga adelante, ante esta crisis de impredecible futuro, son ellos.

»Con esta idea, dimos comienzo a la reunión del equipo de costes con la explicación a todos los asistentes de los conceptos principales de la cuenta de resultados, así como el método utilizado para confeccionar las ofertas. El objetivo era mostrar la relación existente entre las funciones que desarrollábamos y los resultados obtenidos, ya que es muy difícil lograr la implicación en el trabajo cuando se desconoce la trascendencia del mismo.»

Como todos Los Libros de K2K, Cuando la propiedad no quiere ceder el poder es de descarga libre, para que nadie pueda dejar de acceder a ellos por motivos económicos, al mismo tiempo que se da la opción de aportar una donación en pago a quien desee realizarla. Como sabes, los beneficios de los libros se destinan al Equipo de Compromiso con la Sociedad de ner group.

«Para ser creativos necesitamos entornos de incertidumbre y no entornos de miedo» (Innovación permanente • Etengabeko berrikuntza)

Todas las personas podemos innovar porque todos somos creativos... Es una de las ideas que encontramos en primer plano cuando prestamos atención a este Nuevo Estilo de Relaciones, Harreman Estilo Berri. Es una suerte contar con este «despertador», pues aunque nos gusta lo nuevo y diferente, lo que nos aparta del adormecimiento de la monotonía, también nos resulta costoso asumir un cambio en primera persona, por la incertidumbre y la ruptura que pueda suponer. Todo esto ocurre individual y organizativamente, pero en nuestro punto de partida con el NER está la confianza en nuestras posibilidades de éxito, y no solo esto, también la apertura a innovar.

¿Y en qué podemos innovar? Porque existen logros que no se alcanzan sin antes hacer muchos intentos. ¿De dónde nace la innovación, cuándo es el momento adecuado o necesario para innovar?

Como respuesta te dejamos estas ideas rescatadas de una entrevista con Koldo que le hicieron en Tknika, Lanbide Heziketarako Berrikuntza Zentroa/Centro de Innovación para la Formación Profesional del País Vasco creado por el Gobierno Vasco. Te ofrecemos estas ideas porque forman una buena mezcla orientada tanto a apartar obstáculos como a emprender posibilidades. Como puedes suponer, todo parte de un cambio en las relaciones entre las personas, rompiendo el aislamiento que separa y favoreciendo la participación. Y no te vamos a dar ninguna bibliografía especial, enlace con noticia o celebridad, etc., que serían apoyos para «vender» la idea, sino que sencillamente te invitamos a hacer la experiencia y que sea así como consigas elementos de valoración y decisión:

«Para ser creativos necesitamos entornos de incertidumbre y no entornos de miedo. El querer eliminar la incertidumbre ha llevado a hacer que el control se haya convertido en una obsesión, e incluso en una adicción.»

«No cabe duda de que una estrategia bien definida y orientada al cliente son pasos importantes para el éxito de una organización, pero no suficientes. Quienes logran hacer de ello un éxito son las personas. Las estrategias en muchos casos, y cada vez más, lo que hacen es indicar una visión a largo plazo que debido al ritmo de los cambios actuales de los mercados, las tecnologías, los competidores, los modelos de actuación y la importancia de las personas en todo ello, hace que sea muy peligroso no basar la actividad y visión de futuro en una permanente innovación.»

«Teóricamente [los responsables de las organizaciones] lo tienen muy fácil: dejar volar, dejar que las personas puedan aportar lo que la naturaleza y sus experiencias les han permitido acumular. Para ello hay que dejar atrás el modelo de gestión imperante durante siglos, hay que olvidarse del organigrama clásico y hay que permitir que, en base a equipos autónomos y autogestionados, las personas, en base a más aciertos que errores, asuman retos que garanticen el futuro de sus organizaciones.»

«Hemos indicado que la creatividad es innata en las personas, luego tenemos que crear organizaciones en donde las personas sean los actores reales de las mismas. Quiero resaltar que cuando indico las personas, me refiero al cien por cien de las mismas. Debemos lograr organizaciones creativas: basadas en las personas, trabajando en equipos, que crezcan de forma continua en conocimiento, con visión de futuro, eliminando el modelo y jerarquías imperantes.»

«[Los responsables de las organizaciones] Tienen que interiorizar y hacer realidad lo que hoy ya todos dicen: las personas son lo más importante. Es cierto. Para ello, deben dejar de ser obreros y empleados, no son mano de obra, son muy capaces e inteligentes y lo demostrarán si se les dan oportunidades. Sólo abandonando las estructuras reconocidas, los modelos imperantes, es posible una autoorganización creativa».

«Compartimos toda la información y damos confianza a todos los que componemos el grupo» (Experiencia compartida • Esperientzia partekatua)

Egun on eta ongi etorri! ¡Buenos días y bienvenidos! Hoy comenzamos la página NER de los viernes con la sensación de que se trata de uno de los espacios de encuentro de los que tanto habla Koldo en sus charlas. Espacios dedicados a facilitar a las personas que puedan dialogar en un momento dado del día y también para las reuniones programadas de antemano. Son una oportunidad los minutos dedicados a pensar en el NER y hoy nuestro tema es tan sorprendente como acostumbra a ser el todo en este Nuevo Estilo de Relaciones, haciendo honor a su nombre de «Nuevo».

El tema es su elemento 6: «Experiencia compartida», «Esperientzia partekatua». Todos podemos entender lo que significan estas palabras y también estar de acuerdo en que no es corriente compartir experiencia, pues la cultura de relaciones vigente enseña a reservarla individualmente para subir por la pirámide y además evitar que otras personas compartan la suya precisamente para que no puedan subir.

¿Cómo se realiza en la vida empresarial y organizativa del NER la experiencia compartida? Lo explica así Jabi Salcedo :

«Dando forma a una nueva manera de hacer negocios. Dicho modelo se basa en dar mayor protagonismo y capacidad de gestión a las personas, en un proceso de abajo a arriba en la toma de decisiones.

»En EKIN todo se aprueba en asambleas, todos sabemos cuáles son los planes, a qué mercados vamos a vender, cuánto nos deja cada producto, los costes directos, los gastos fijos y las cuentas de resultados. Compartimos toda la información y damos confianza a todos los que componemos el grupo. Todo el equipo se implica al máximo y está ilusionado porque luego llega el reparto de la “cosecha”.

»Al final, todo se resume en un Nuevo Estilo de Relaciones: NER, un estilo de gestión basado en una total transparencia; en la eliminación de mandos intermedios (organización plana basada en equipos); en decisiones aprobadas en asamblea; en el reparto de los beneficios (20% de los resultados entre todos); y en actuar con eficiencia. Todos sabemos lo que nos traemos entre manos y por tanto nos orientamos juntos a esos objetivos. […]

»Fabricantes hay otros, por lo hay que buscar diferenciarse. Si la calidad y el precio no son los adecuados no vendes, pero hay más: la innovación y el servicio… y ahí la clave está en las personas. En EKIN nos diferenciamos precisamente por ello.

»Además de calidad de producto ofrecemos calidad de servicio y compromiso. EKIN es una organización orientada al servicio. En nuestras reuniones de compromiso, en las que participamos unas 25 personas, se planifica todo y se planifica sabiendo que se puede hacer porque están presentes quienes tienen que ocuparse del trabajo. Por eso, si decimos que lo hacemos lo hacemos, cumpliendo escrupulosamente los plazos establecidos.»

¿Qué os parece? A nosotros nos anima a seguir en esta línea de aportar el mejor servicio, que quizá no es tanto sinónimo de calidad por la calidad como de satisfacer la necesidad de calidad y eficiencia que el cliente nos presenta al conjunto de la organización, no a una persona sola. Por todo esto es decisiva la experiencia compartida, por la sabiduría que se adquiere al haber respondido a cientos, miles de clientes —entre los cuales, los auditores y programas de calidad son uno más—.

Feliz día de compañerismo en compartir experiencias y os deseamos muchos clientes satisfechos. Y por supuesto, buen fin de semana, hasta el lunes. Os dejamos con este vídeo que hemos encontrado ayer. Es un mensaje elaborado por una consultoría para ser compartido entre las personas de Ampo para invitarles a estar juntos, a sumar inteligencia, ilusión y esfuerzo, que es lo que conseguimos gracias al Nuevo Estilo de Relaciones.

«Cada uno de nosotros sabe mucho; cuando unimos nuestro conocimiento el resultado es una organización inteligente. Somos diferentes porque pensamos diferente; la inteligencia colectiva nos hace auténticos, únicos. Cuando empujamos juntos, los resultados se multiplican. Sumamos ilusión, sumamos esfuerzo. Sumamos ilusión, sumamos esfuerzo. Nuestro espíritu es inquebrantable y nuestro compromiso, de acero.»

«No se puede hablar de RR.HH. y de obreros como si estuviéramos hablando de tornillos o de computadoras. ¡¡Personas!! / Ezin da RR.HH.az eta langileez torloju edo konputagailuez ariko bagina bezala hitz egin. Pertsonak!» (Clientes y proveedores integrados • Bezero eta hornitzaile integratuak)

Tenemos un proyecto basado en las personas, en el gran equipo que formamos todas las personas de la organización. Significa que sabemos adónde vamos, que queremos llegar a nuestro destino juntos y también cómo alcanzaremos la meta: como proyecto orientado al cliente y que comparte el camino con los proveedores.

«No queremos ser esclavos del cliente, sino estar en continua relación con él», recalcaba Koldo explicando sin cansancio este concepto en Irizar, mostrando el camino del futuro a aquella cooperativa. Con esta expresión, entendemos que el servicio tiene un sentido y un rumbo; se encuentra lejos de la habitual relación de exprimir o ser exprimidos, tan corriente.

En esta página de su libro Sentimientos, pensamientos y realidades / Sentimenduak, pentsamenduak eta errealitateak encontramos pistas para dar con el camino que deseamos realizar juntos; pertenece al capítulo 6 «Sentir la necesidad de mimar lo intangible para lograr lo tangible (El sentimiento). La necesaria claridad de ideas (El pensamiento). Un mejor estilo de relación y mejores resultados (La realidad)» / «Ukiezina den hori mimatzeko beharra sentitu, ukitu daitekeen hori lortu ahal izateko (Sentimendua). Ideien beharrezko argitasuna (Pentsamendua). Harremanetarako estilo hobeago bat eta are emaitza hobeak (Errealitatea)»:

El foco de esta forma de pensar está situado en las personas: las de la organización, los clientes, los proveedores, quienes no son clientes y podrían serlo, etc. Si el lugar que damos a la cosecha tiene que ver con nuestra sensibilidad, en cambio, la siembra se encuentra estrechamente conectada con nuestras ideas:

«Siembra con las ideas, con las personas y con la visión de futuro y te aseguro que recogerás.»

¿De qué ideas se trata? En la misma línea sencilla y práctica, se centran en los siguientes aspectos relacionados con un proyecto:

«Al final lo que hace falta es saber cómo queremos conseguir las cosas, qué pasos vamos a dar, por dónde vamos a circular. Como siempre, cómo vamos a realizar la siembra. Podemos, incluso, decir que este año puede ser mejor llegar a cuarenta, sobre una buena base, que a ochenta de cualquier manera, por ejemplo, distorsionando la imagen de futuro. Luego ya vendrán los resultados. Lo que nos interesa, en suma, es compartir esos intangibles que vamos a utilizar para conseguir los tangibles. Pero sin eso no hay nada que hacer.»

Ideas claras del cómo, cualitativas, y entre todas ellas, la idea principal de que las personas son el alma de la organización:

«Por más vueltas que le demos, detrás siempre hay alma, siempre hay personas.»

«Esto requiere tener la idea clara. No se puede hablar de RR.HH. y de obreros como si estuviéramos hablando de tornillos o de computadoras. ¡¡Personas!!»

»Hay que invertir mucho tiempo en convivir e inculcar el valor del respeto mutuo. Intentar continuamente hacer comprender que es más lo que nos une que lo que nos separa, que unir ilusiones, energías en la misma dirección siempre dará mejores frutos y garantizará más el futuro.

»Puede tener una semejanza con lo que he calificado de mimo, paciencia y respeto a la naturaleza.»

Son ideas relacionadas con los valores motivados por sentir, además de saber, que las personas «son» la organización. Si estas innovan, la empresa será innovadora; si participan, será participativa:

«A los recursos se los estruja, pero a los trabajadores hay que mimarles, animarles, motivarles, darles la oportunidad de ser creativos y de participar.»

Y en esta línea pudiéramos continuar en busca de la organización soñada, siempre contando con la imposibilidad de conocer el futuro, es decir, el resultado al detalle de nuestros esfuerzos.

6.Kapitulua: «Ukiezina den hori mimatzeko beharra sentitu, ukitu daitekeen hori lortu ahal izateko (Sentimendua). Ideien beharrezko argitasuna (Pentsamendua). Harremanetarako estilo hobeago bat eta are emaitza hobeak (Errealitatea)», 126-128 orr.

Pentsatzeko modu honen muinean daude pertsonak: erakundearenak, bezeroak, hornitzaileak, bezeroak direnak eta izan daitezkeenak, etab. Ereiteari ematen diogun lekuak gure sentsibilitatearekin zerikusia du, baina jasoko dugun uzta gure ideiekin estuki lotuta dago:

«Erein ideiekin, pertsonekin eta etorkizun-senarekin eta jasoko duzula ziurtatzen dizut.»

Zer ideiaz ari gara? Ildo erraz eta praktiko berean batzen dira proiektu batekin harremana duten ondoko alde guztiak:

«Azkenean, gauzak nola lortu nahi ditugun jakitea da kontua, zein pauso eman behar ditugun, nondik nora ibili behar garen. Beti bezala, nola gauzatu behar dugun ereitea. Aurten, oinarri sendo batekin 40ra iristea edozein modutara laurogei lortzea baino egokiagoa dela ere esan dezakegu, adibidez, etorkizuneko irudia desitxuratuz. Etorriko dira emaitzak beranduago. Interesatzen zaiguna, azken batean, ukitu ezin daitezkeen horiek ukitu daitekeen hori lortzeko nola erabili behar ditugun jakitea da. Baina hori gabe, ez dago ezer egiterik.»

Nolaren gainean ideia argiak, kualitatiboak eta guzti horien artean, pertsonak erakundearen arima direla ideia nagusi bezala:

«Nahiz eta buelta gehiago eman, atzean beti dago arima bat, beti daude pertsonak.»

«Honek ideia garbi izatea dakar. Ezin da RR.HH.az eta langileez torloju edo konputagailuez ariko bagina bezala hitz egin. Pertsonak!»

«Denbora asko baliatu behar da elkarbizitzeko eta elkarren arteko errespetuaren balioa irakasteko. Batzen gaituena banatzen gaituena baino gehiago dela ulertarazten saiatzea etengabe, ilusioak, energiak norabide berean batzeak beti emaitza hobeak emango ditu eta etorkizuna gehiago ziurtatuko du.

»Mimoez, pazientziaz eta naturarekiko errespetuaz esan dudanarekin izan dezake antzekotasunik.»

Jakitearekin batera, sentitzeak motibatu dituen balioekin harremana duten ideiak dira, pertsonak erakundea «direla» onartzea, alegia. Hauek berritzen badute, enpresa berritzailea izango da; parte hartzen badute, partehartzailea izango da:

«Baliabideak ustiatu egiten dira, baina pertsonak mimatu egin behar dira, animatu, motibatu, sortzaile izateko eta parte hartzeko aukerak eman.»

Eta zentzu honetan, amestutako erakundearen bila jarraitu genezake; beti, etorkizuna ezagutzea ezinezkoa dela onartuz, hau da, gure ahaleginen zehaztasunen emaitza ezezaguna dela barneratuz.

Ofrecer oportunidades No control Cometer errores · Abaguneak eskaintzea Kontrolik eza Hutsegiteak egitea

El control que en la vida cotidiana se asocia a la desconfianza, como mínimo, y en la vida empresarial, organizativa en general —allí donde hay personas que se organizan para hacer algo—... es presuntamente la etapa que culmina toda gestión: comprobar que se ha gestionado con éxito, es decir, que se han logrado los objetivos. Sin embargo, lo habitual es focalizar el control en las personas: ya sea en lo que hacen o bien como si fueran gastos asociados al logro o no logro de objetivos.

Siguiendo adelante con nuestro cambio organizativo, afrontamos en el día a día retos y también resultados. A veces estos no responden a las expectativas, ¿cómo seguir adelante sabiendo que cometemos errores y que los cometen las personas a nuestro alrededor?

Es momento de diferenciar entre recursos y personas. Es momento de trascender lo individual y pensar en clave de organización y proyecto. Más aún, es momento de actuar sabiendo que las personas son lo más valioso de la organización, no gastos prescindibles.

Naturalmente, esta propuesta no procede de una visión idílica de la realidad, donde todas las personas funcionan por sí solas a la medida de lo que requiere un proyecto. No es así, y entre las respuestas del Nuevo Estilo de Relaciones ante ello se encuentra el hacer del liderazgo un camino de realización para las capacidades de quienes forman parte de un proyecto:

«El líder tiene que saber escuchar, pero igualmente mirar a los ojos. Es preciso crear un nuevo tipo de relaciones. El actual es una locura. El líder no tiene por función controlar y machacar a los que dan menos de sí mismos, sino precisamente de estimularlos. Los jefes han de reparar que cuentan con personas, no con números. No podemos dejar a las personas en segundo plano. Yo no veo obreros, sino personas inteligentes, capaces de hacer maravillas. Es preciso dar poder y primacía a las personas.

»Hemos de pasar del “mi” al “nuestro”. Ya no es mi despacho, mi mesa, mi ordenador, mis clientes… Nos apropiamos de cosas porque estamos o nos sentimos en un nivel de estatus superior. No soy amigo de este tipo de expresiones: “mi gente”, “los de abajo…” Es importante poner el posesivo en plural. Somos uno más en el seno del grupo. Nos apropiamos del trabajo grupal con una facilidad asombrosa. “Como son “míos”…, yo puedo decidir por ellos.” Es una locura que responde a unas ansias surgidas de un modelo educativo erróneo.»

Comunicación Libertad Responsabilidad · Komunikazioa Askatasuna eta Ardura

Egun on amigos, ongi etorri, bienvenidos a nuestra página de viernes sobre un Nuevo Estilo de Relaciones (NER), Harreman Estilo Berri (HEB) bat. Un estilo que hoy, 15 de junio de 2012, es radicalmente nuevo, según hemos comprobado por el sencillo medio de navegar un buen rato por la Red. Un estilo, una forma de entender las organizaciones y de desarrollar la actividad sin parangón con nada existente en el entorno «.es».

Hoy nuestro tema es el número 3 del NER: comunicación, libertad y responsabilidad. Continuamos con el cambio organizativo, emprendido hace tres páginas, cuando decidimos renovarnos a través de una diferente manera de relacionarnos —un nuevo estilo de relaciones—, lo que nos llevó a situar a las personas en primer plano —y, por tanto, querer transformarnos en proyecto basado en las personas—. Como «las personas» significa para nosotros «TODAS las personas», la forma de «activar» a todas las personas y darles protagonismo real y palpable en la marcha del proyecto es trabajar en equipos; no solo esto, sino en un estilo de equipo específico, de ninguna manera organizado y dirigido por el jefe, sino sostenido por las personas que lo integran —equipos autogestionados—.

Nada más lógico, apropiado, que el paso adelante que supone el tema de hoy, el siguiente paso en el NER. Necesitamos comunicación para hacer que funcione nuestro equipo, internamente y coordinadamente con los demás equipos de la organización. También necesitamos libertad, con la que adaptarnos a las pequeñas y grandes incidencias de la jornada, sin que se entorpezca la marcha, y además para asumir nuevos retos que pueden servirnos para evolucionar. Y necesitamos responsabilidad, empezando para entender que nadie puede sustituirnos en hacer lo que entre todos hemos acordado hacer por el proyecto.

Dada la amplitud del tema comunicación, libertad y responsabilidad, hoy habíamos decidido destacar especialmente libertad y, como muchos días, hemos ido primero a ver qué hay en la Red. Buscando y venga a buscar (libertad y management empresarial, libertad empresarial, etc.), hemos regresado con las manos vacías, no se asocia la libertad a la empresa, ni a la gestión empresarial, ni a las estructuras organizativas... De regreso a casa, a nuestro universo NER, se nos ocurre brindaros estas ideas sobre libertad de las personas en la vida empresarial. Os animamos a compartirlas con nosotros y a comprobar que son una buena semilla, tanto de éxitos organizativos como de satisfacciones:

«Las personas aportamos más en un entorno de confianza y libertad que de mando. Las personas aportamos más si se nos ofrecen oportunidades y se nos dan responsabilidades que si se nos controla continuamente de una u otra forma.»

«A las personas hay que darles libertad para que sean responsables y para que, de esta manera, puedan innovar.»

«Los datos indican que las organizaciones que más ganan son aquellas donde las personas más a gusto están. Liderar el entusiasmo es más rentable que gestionar el control y la obediencia, generando miedo.»

«Existe un hecho diferencial en nuestro modelo puesto que ofrece mucha libertad y responsabilidad a muchísimas personas, muy jóvenes, sin que todavía hayan demostrado si tienen o no la potencialidad […]. De esta manera, por un lado, corremos más riesgos, pero damos más confianza, desde el inicio, y descubrimos y se autodescubren antes esas potencialidades.»

«Para cualquier entrenador, supone un gran riesgo poner a jugar, en primera división, a un joven de 17 años, por sus implicaciones económicas y emocionales. Y porque la afición solo quiere resultados positivos, no experimentos. La pregunta es: ¿cómo se pueden conocer las capacidades de un jugador, presentes y futuras, si no le damos oportunidades de salir al campo para que las demuestre?»

«Mientras trabajaban en equipo, comprobaron que todas las cosas que deben hacerse por el bien de una organización tienen la misma importancia» (Equipos autogestionados (caos organizado) · Talde autogestionatuak (kaos antolatua))

¿Cómo empezar a cambiar la organización? ¿Cómo romper una trayectoria que, en el mejor de los casos, satisface a una reducida minoría —una parte de la propiedad, de la gerencia, etc., en general, a quienes gozan de las mejores posiciones— y que quizá no muestra visos de poder mantenerse como ruta al futuro?

Si miramos a nuestro alrededor en busca de respuestas, lo primero que vemos son personas; estamos rodeados de ellas: son quienes hablan con los clientes, desarrollan la producción, actúan ante las Administraciones, se ocupan de atender a una entidad o institución que nos visitan y ofrecen un proyecto, etc.

El Nuevo Estilo de Relaciones guía a las empresas a ser proyectos basados en las personas, es su premisa 1. La actividad continúa siendo la misma, la relación con los clientes sigue existiendo, las aspiraciones económico-financieras también, las inquietudes por las buenas relaciones con el entorno —hoy etiquetadas corrientemente como RSC, Responsabilidad Social Corporativa— continúan, etc. ¿Qué cambia con el NER? Cambia que nos decidimos a ver a las personas como protagonistas de todo lo que ocurre en una organización empresarial, protagonistas con voz y voto, con libertad, con capacidades. El espacio de libertad que esto requiere forma parte del cambio y es un espacio que se consolida en primera lugar en toda la organización como actividad, en todas sus facetas, que pasan a ser desarrolladas por equipos, en sustitución de departamentos y de jefes que ordenan y mandan a recursos humanos.

¿Qué supone trabajar en equipo? Buena pregunta y además necesaria porque «no estamos educados para trabajar en equipo», afirma Koldo, y esto es algo que no necesita demostración, sino aceptación, más que nada para no pensar que con decir que vamos a trabajar en equipo ya está hecho y conseguido.

Como debemos aprender a trabajar en equipo y nos espera un día tras otro para practicarlo, hemos elegido como programa o temario esta experiencia de Royde, que aparece en el libro Experiencias ner 2011:

«Mientras trabajaban en equipo, comprobaron que todas las cosas que deben hacerse por el bien de una organización tienen la misma importancia.»

Esto se refiere al momento en que las personas de Royde decidieron cooperar como voluntarios en la reforma del espacio de trabajo. Es un gran programa para lograr aprender a trabajar en equipo: aporta una visión global de la actividad, aprendemos que es tan importante un motor entero como cada uno de sus tornillos o tuercas, quita la miopía de mirar solo al yo y lleva a entender la aportación individual en función del conjunto, al mismo tiempo que a integrar el conjunto, lo de todos, en las aspiraciones individuales. En fin, que todos vemos lo que esta experiencia de Royde significa y la suerte es que el Nuevo Estilo de Relaciones nos permite hacerlo realidad.

«La unión de personas libres, cooperando en confianza con el resto de las personas» (Proyecto basado en las personas · Pertsonengan oinarritutako proiektua)

«La unión de personas libres, cooperando en confianza con el resto de las personas que forman el proyecto común al que dedican con ilusión y un buen toque de pasión sus capacidades y valores.»

«¡Despierta, sociedad! La importancia de la innovación»

Bienvenidos, ongi etorri! Hoy con nueva página de los lunes sobre el Nuevo Estilo de Relaciones. Es una página donde compartimos una idea, pensamiento, experiencia que nos ofrecen K2K emocionando y lo hacemos con la intención de que no se quede aquí, sino de aportar a la buena marcha del día. Con esta mezcla de «teoría» y «práctica», ¿qué podemos aportar al tema del NER que traemos y que es su componente 1?

Sin buscar mucho, hemos encontrado la definición que ves arriba de proyecto común. Naturalmente, se aplica también a la llamada «empresa». Resulta muy comprensible y clara, e incluso estaríamos de acuerdo casi al 100% en que nos gustaría disfrutar de entornos así. Lo que no parece tan fácil es ponerlo en marcha. La teoría está muy bien, pero ¿y la práctica? En las llamadas organizaciones de todo tipo, no solamente las empresariales, las personas están divididas y clasificadas a priori según el puesto y el salario, el espacio físico que ocupan, el «feeling» con sus superiores, experiencias pasadas que les marcan y condicionan, etc. Así vamos creando fósiles y, como decía un personaje de televisión, «la vida nos va derrotando». ¿Vamos a ser presa de esta inercia que atrapa a personas y organizaciones?

Cualquier momento y día son buenos para reaccionar, y la reacción comprende, como es fácil ver, dos facetas: realizar un cambio radical, mediante una decisión en un momento dado, y sostener el compromiso con el cambio, cada momento y día.

En las próximas páginas iremos compartiendo cómo el Nuevo Estilo de Relaciones deshace barreras entre las personas, desde económicas hasta de comunicación, organigrama, etc., y facilita que se unan, se ilusionen y hasta se apasionen, y puedan confiar en sus compañeros de viaje.

Un nuevo estilo de relaciones • Harreman-Estilo Berri Bat

«Debemos pasar de un estilo yo-ello, que es la forma de relacionarse con algo cuyo valor es instrumental ―y de aportación material en todo caso― a un estilo yo-tú donde son los valores intrínsecos de las personas los que cuentan.

»Se requiere un liderazgo claro y tenaz para hacer coincidir los intereses de todas las partes. La falta de un equilibrio mínimo entre los implicados traerá consigo un camino un tanto tortuoso y con un futuro incierto. Una organización liderada con auténtica pasión debe aportar un “desarrollo humano sostenible” en el entorno en el que actúa.»

Koldo Saratxaga, Un nuevo estilo de relaciones. Para

el cambio organizacional pendiente

Egun on, amigos, buenos días y buen día a todos. Estrenamos hoy exposición del Nuevo Estilo de Relaciones (NER) que como sabes es el leit-motiv de este sitio web, ya que por deseo del equipo K2K emocionando se ofrece de continuo aquí; a él de dedican tres páginas semanales, de manera que cada exposición comprende un ciclo temporal de cinco semanas.

Hablando de números, son 13 los elementos del NER —puedes verlos aquí en castellano y aquí también en euskera, pues el País Vasco es la cuna de este estilo organizativo, Harreman Estilo Berri (HEB)—. En nuestra exposición sin pausa les sumamos el nombre de un Nuevo Estilo de Relaciones (NER) y su conclusión, consecuencia y meta global: «Un proyecto común = Un éxito compartido», «Proiektu erkidea = Arrakasta partekatua».

Un Nuevo Estilo de Relaciones (NER) nos sitúa como punto de partida ante los desequilibrios de carácter social o relacional en las sociedades a pequeña escala que son las organizaciones. Unos desequilibrios que tienen repercusiones negativas tanto por acción como por omisión, pues, como veíamos en la página precedente, el desperdicio de energías conduce a ineficiencias, fallos, fracasos, etc. y a que no se produzcan resultados positivos que podrían haberse producido, como fruto de la evolución organizativa.

El desequilibrio organizativo tiene la raíz conocida del acaparamiento de poder por parte de unos pocos, que son los que «ordenan y mandan», mientras los demás trabajan... y callan. Los primeros pueden pensar, tienen el derecho de ello, y los segundos no. Los primeros son una minoría y los segundos son la inmensa mayoría, por eso se da el desequilibrio.

Entre Los Libros de K2K, encuentras uno dedicado a toda una experiencia del desequilibrio que puede generar la desigualdad en el reparto del poder. Es Cuando la propiedad no quiere ceder el poder, escrito por Óscar García Valdivieso.

El acaparamiento y la preservación del poder se cimentan, a su vez, en otros acaparamientos, como el económico, el de conocimiento y el de capacidad de decisión. A los individuos con mayor poder dentro de un núcleo organizativo les acompaña una mayor capacidad adquisitiva, información desconocida para los demás sobre la organización y la prerrogativa de obligar a otras personas a actuar sobre lo que ellos prescriban, etc. Las enfermedades que causan estas realidades y la lacra que constituyen en sí mismas están a la vista de todos. Son planteamientos que se autoalimentan y si hay una solución para remediar sus consecuencias, nunca partirá de las personas instaladas en el poder, como es lógico y sabido.

Sin embargo, como también sabes si nos has visitado más veces, nuestra página no es de quejarnos ni de retórica con palabras y más palabras. Aquí solo venimos a compartir una pequeñísima parte de lo que es un telón de fondo en el sentir, el pensar y el actuar. Algo que está vivo a cada momento en personas que forman parte de organizaciones con un Nuevo Estilo de Relaciones. Por eso, en lugar de jefes queriendo reafirmar su poder con el «ordeno y mando», en el NER encontrarás un entorno construido con pequeñas células que son los «equipos autogestionados», «talde autogestionatuak». Además, encontrarás un reconocimiento de la aportación también de todas las personas a la evolución de la organización en el terreno económico, con el reparto de los resultados y con una reducción al mínimo de la escala salarial, y con el conocimiento abierto a todos acerca de la marcha de la organización: adónde vamos y cómo vamos. En definitiva, «transparencia, confianza y generosidad», «gardentasuna, konfiantza eta eskuzabaltasuna», y «conceptos económicos compartidos», «kontzeptu ekonomiko partekatuak». En un entorno así, las personas son libres y además responsables, por eso también el NER comprende «comunicación, libertad y responsabilidad», «komunikazioa, askatasuna eta ardura».

Todo empieza por dejar de juzgar y clasificar a las personas sobre la base de prejuicios y de planteamientos destinados a hacer perdurar el desigual reparto del poder, el cual produce a diario tantas situaciones que no deseamos ver en nuestras sociedades del siglo XXI: empieza por querer ceder el poder para emprender el camino con todas las personas en un Nuevo Estilo de Relaciones, Harreman Estilo Berri bat.

Un proyecto común = Un éxito compartido · Proiektu erkidea = Arrakasta partekatua

Que un proyecto común es un éxito resulta evidente si pensamos que esto significa que todas las personas implicadas trabajan por llegar a la misma meta, en lugar de ponerse «palitos en las ruedas».

Sin embargo, que el «apellido» de este éxito sea «compartido» no es evidente, según las convenciones a nuestro alrededor. Esto puede hacernos pensar en que no es corriente tener un proyecto común, sino una diversidad de proyectos e intenciones que, en lugar de ir unidos, van separados o enfrentados. Mejor lo explica Koldo en su libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente:

«En las organizaciones piramidales, departamentales, por mucho que se hable de objetivos comunes, la propia realidad indica que sucede todo lo contrario: a los intereses sociales, que ya he comentado, se añaden los intereses departamentales y personales. Todos sabemos lo habitual que es pasarse la patata caliente entre departamentos. En esos contextos organizativos, los éxitos se miden primero a título personal, luego con carácter departamental y sólo muy al final con carácter global. Veremos más adelante lo poco que se comparte en las empresas con la totalidad de las personas. Todo esto no es de extrañar si, cuando analizamos la realidad, reparamos en que son muy pocas las personas de las organizaciones que conocen la verdad del pasado y del presente, así como de las intenciones de futuro.»

¿Nos vamos a conformar con lamentar este paisaje que tiene detrás una enorme falta de eficiencia, por las energías que se desperdician? Es innegable que resulta difícil pensar en una solución para movilizar a personas acostumbradas a este tipo de relaciones. Aun así, desde el Nuevo Estilo de Relaciones se nos ofrece un horizonte que en la experiencia de las organizaciones NER está abriendo brecha y rompiendo la inercia imperante:

«La manera de salir de esta situación es crear equipos. Ante problemas detectados (cuantos más, mejor), ante riesgos nuevos, ante mercados que abordar... la solución es implicar a las personas y que se junten, que definan sus objetivos, sus retos, que liberen su tiempo de tareas anodinas que no añaden valor ni nuevos conocimientos y que sueñen y creen su propia realidad y su propia verdad.

Necesitamos crear entornos en los que se comparta y respete la verdad. No tendremos un buen ambiente laboral si no consideramos y respetamos a sus participantes. Una buena relación yo-tú se consigue diciendo la verdad sobre lo que se está haciendo. Y esto debe hacerse tanto con los compañeros como con los clientes y los proveedores.»

La sinceridad y el compromiso se han utilizado en tiempos no muy lejanos como sustitutivos de contratos en papel, lo que no significaba situaciones inamovibles, pues las mismas premisas servían para tomar decisiones según la evolución de las situaciones objeto de contrato. Y dado que compartir un proyecto no es cosa de contratos, pues la libertad de las personas no se puede contratar, habrá que pensar en desempolvar valores como la transparencia y la confianza para construir otra realidad diferente de la presente, que tantas quejas suscita, por lo general, salvo a la ínfima minoría aposentada en los lugares más elevados de la pirámide.

Nos quedaría por último preguntarnos si de verdad queremos un éxito, si apreciamos el trabajo que tenemos, los conocimientos continuos que nos brinda, las relaciones, los medios económicos, y si pensamos en dar continuidad a nuestro entorno laboral con nuevos logros que lo impulsen. Si decidimos que así es, está en nuestra mano conseguirlo. Solo tenemos que comunicar, ser transparentes, compartir, dejar que la organización se renueve con más capacidad de relación. Esto sigue teniendo que ver con los equipos, la clave del proyecto común y del éxito compartido, escribe Koldo desde su experiencia:

«Los equipos nos permiten cambiar la organización. Con ellos, liberamos a personas de las tareas aburridas que, en un 60%, no añaden valor y vamos implicando a más y más personas en retos a medio o largo plazo, con lo que separamos a la organización de lo urgente y la posicionamos en los temas más importantes y con visión de futuro. Los equipos nos permiten que las personas se ilusionen y disfruten con sus nuevos retos, que surjan nuevas personas con capacidad de liderar y tomar decisiones, que nuestra organización crezca en conocimiento al crear redes de comunicación e información que facilitan construir un proyecto común y compartido.»

La ética y la empresa, un oximoron perverso

Pablo Aretxabala

Tenemos tatuado en nuestras creencias más profundas que la actuación de la empresa y de las personas que la componen debe responder únicamente a criterios económicos y que la ética no tiene nada que ver en ella. Lo creemos, lo asumimos, lo aceptamos, nos parece lo normal y lógico, e incluso la mayoría nos comportamos en consecuencia.

Para convencer a la empresa de que debe comportarse de manera medioambientalmente responsable alegamos los ahorros de costes energéticos, de residuos, los incrementos de ventas por los consumidores más concienciados...

Para explicar por qué es mejor tratar bien a las personas de la organización recurrimos al famoso dicho de que "vacas felices dan más leche"...

Todo se mide única y exclusivamente en razón de la cuenta de resultados: si la incrementa es bueno y si la disminuye es malo.

Este es un planteamiento absolutamente antinatural, antihumano (no se si existe este palabro, pero se entiende): no creo que nadie en su sano juicio le diga a sus hijos: cariño, actúa siempre buscando única y exclusivamente tu propio beneficio, no hagas nada que te suponga perder dinero y haz siempre todo lo que te permita ganar más y más.

Sin embargo hemos asumido que en la empresa esto es lo lógico, lo normal, lo natural, lo que debe ser, hemos comprado la idea de que pedir a la empresa que se comporte éticamente por encima de su beneficio es una utopía irreal, es cosa de buenistas (en el sentido más peyorativo del término), cosa de hippies trasnochados.

En realidad, cuando una empresa se pregunta por qué ha de comportarse de manera responsable con sus personas, con el medioambiente o con la sociedad en la que está inserta, lo que habría que decirle es que cómo puede siquiera plantearse lo contrario, cómo puede siquiera pensar que es posible un comportamiento diferente al responsable, cómo puede siquiera pretender que su beneficio puede ser más importante que sus personas, que el medioambiente o que la sociedad.

En fin, la crisis sistémica que estamos sufriendo estoy seguro de que va a suponer la caída de esta cultura empresarial irresponsable y carente de ética y en unos lustros el comportamiento ético de las empresas será lo natural, lo normal, lo lógico, lo incuestionable, lo que esté inscrito en los mismos genes de la empresa.

«El trabajo puede y debe ser un tiempo de interés para las personas» (Evolución Física Mental y Emocional • Eboluzioa Fisikoa Mentala eta Emozionala)

Egun on, amigos de esta página. Comenzamos la semana terminando esta exposición del Nuevo Estilo de Relaciones (NER), con su elemento 13: Evolución Física Mental y Emocional, Eboluzioa Fisikoa Mentala eta Emozionala. Una evolución así que ver con la vida empresarial porque tiene que ver con las personas, y en el NER las empresas son proyectos basados en las personas.

Como en este momento el entorno dificulta a personas y organizaciones todo lo que sea dinamismo: moverse, evolucionar, desarrollarse…, nuestro tema hoy es al mismo tiempo el nombre de un reto de plena actualidad. ¿Cómo o hacia dónde orientarnos?

Puede servirnos esta propuesta que expresa Koldo; se encuentra en el capítulo que le dedican en el libro Euskal Herria: Retos económicos y sociales:

«Hace cincuenta años, en aquel tipo de sociedad, no sé si las cosas eran más fáciles o difíciles, pero por lo menos las personas estaban comunicadas, las personas en los pueblos convivían y tenían la necesidad de compartir. La sociedad se sentía. Hoy no convivimos, corremos de un lado a otro, pero nos relacionamos mucho menos y estamos perdiendo el concepto de sociedad. Somos personas más individuales, que trabajamos por necesidad, porque necesitamos consumir y consumir. Trabajamos lo justo y salimos corriendo, porque el trabajo es una carga que no nos motiva. Algunos decimos que no, que el trabajo, al cual libremente he decidido ir, puede y debe convertirse en un tiempo, que es relevante en la vida de una persona, de relación, con unas diferentes personas a las de mi vida de no trabajo, en donde puedo adquirir nuevos conocimientos, crear productos o servicios para la sociedad y tener unos ingresos económicos. Puede y debe ser un tiempo de interés para las personas.»

Motivación e interés pueden ser motores de evolución y cambio. En el mundo empresarial pueden serlo si se facilita a las personas crecer en conocimiento, ser útiles a la sociedad con la actividad desarrollado y lograr una eficiencia económica, nos está diciendo Koldo Saratxaga.

Os deseamos muy buena semana y en la próxima página que dediquemos a este elemento del NER os emplazamos a reflexionar si se ha producido en vosotros una evolución desde hoy hasta entonces.

Un camino de doble dirección: la oportunidad de disfrutar y la responsabilidad de construir el entorno laboral (Orgullo de pertenencia · Parte izatearen harrotasuna)

En el Nuevo Estilo de Relaciones se hace un esfuerzo continuo para que todas las personas tengan la oportunidad de experimentar y sentir que son parte de un proyecto, no empleados a sueldo o recursos humanos de una empresa, ni siquiera de una empresa excelente. Un esfuerzo hecho de acciones reales y dedicación, por ejemplo, esto que indica Koldo que les pasa con frecuencia al equipo K2K:

«Muchos nos dicen que nadie les ha ido nunca a preguntar qué tal están, si están a gusto o no están a gusto, y llevan 25 o 30 años. Son detalles que hemos perdido. Entendemos que bastante hacemos con dar trabajo y no hay por qué tener más obligaciones. Ese mundo de relaciones está absolutamente deteriorado.»

Son detalles de los responsables del proyecto hacia las personas de a pie, al principio de un cambio organizativo de empresa jerárquica a proyecto basado en las personas. Con el transcurrir del tiempo y la evolución de la forma de relacionarnos, será más frecuente que las personas pensemos en los demás compañeros. Se crea un camino de doble dirección, que existe porque las personas también integramos el proyecto en nuestra existencia y sentimos la pertenencia al mismo y el orgullo. Incluso el hecho de tener compañeros es ya motivo para enorgullecerse, pues estaremos de acuerdo con Koldo en que el mundo de las relaciones está bajo mínimos.

Así que hoy se nos ocurría brindar esta propuesta de abrirnos más a integrar el proyecto en nuestro sentimientos primero, en las ideas y en nuestra actuación. ¿Y sobre qué base se nos ocurre la propuesta? Para empezar, sobre algo muy sencillo y es que merece la pena la apuesta por este nuevo estilo en nuestras relaciones, más aún cuando experimentamos en primera persona que el estilo imperante deteriora tanto como él mismo está deteriorado.

Ayer en el post de Óscar habremos identificado unos cuantos argumentos que probablemente opondríamos al Nuevo Estilo de Relaciones si nos lo proponen en una organización donde prima la cultura jerárquica e individualista. En las organizaciones con el NER tenemos la oportunidad de disfrutar de un entorno con las características más valoradas y además de disfrutar, tenemos la responsabilidad de construirlo, porque somos parte de él.

¡Hasta el lunes amigos! Será un día de intenso comienzo de semana, con post de Pablo, además del post del NER de los lunes. Os deseamos muy buen fin de semana. Asteburu on!

No todo está perdido

Óscar García

Hace unos días, con ocasión de mi participación en una conferencia organizada por la Universidad de Granada, escribía en esta misma página mi disconformidad con el enfoque adoptado por el sistema educativo actual. Defendía reemplazar la memorización de contenidos como medio para superar asignaturas, por una actitud reflexiva orientada a la búsqueda de nuevos planteamientos y al impulso del inconformismo cognitivo.

Pues bien, esta noche he recibido un correo de Javi, uno de los alumnos que asistieron a dicha conferencia, donde me hacía llegar las conclusiones que habían alcanzado tras debatir nuevamente las diferentes ideas del nuevo estilo de relaciones.

Reproduzco literalmente el contenido del citado correo:

«El pasado viernes 25 de mayo los alumnos de la cátedra de economía y derecho en la empresa familiar nos reunimos para plantear un debate acerca del sistema presentado por k2k. Se plantearon temas como la política de cero despidos o la igualdad de salarios. Las conclusiones son las siguientes:

»Es un sistema de difícil imposición dado el capitalismo que tenemos que premia la búsqueda del beneficio personal por encima del de la comunidad. Aunque sea difícil, todos los alumnos coincidimos en que es un sistema viable.

»Uno de los puntos débiles es el hecho de que se puede obtener una retribución igual con distinto esfuerzo. Esto plantea unos incentivos a trabajar menos que el compañero basándonos en el egoísmo que la sociedad nos implementa. Con respecto a este argumento se dijo que, suponiendo que el ser humano es egoísta, un trabajador que se beneficia de los resultados finales de la empresa tendrá incentivos a trabajar aunque sólo lo haga por sí mismo.

»Otro punto de debate fue el hecho de la imposibilidad de despido. Por un lado se dijo que el trabajador que no aporta valor añadido a la empresa, no tiene que trabajar para esa empresa. El argumento opuesto es que no se despide a ese trabajador por él sino por el resto de trabajadores. Estos tienen que sentirse parte de un proyecto a largo plazo y considerar la empresa suya. Esto no se puede dar si no tienen la certeza de estar en el medio plazo cuando se repartan beneficios.

»Un punto débil en el que todos los alumnos estuvimos de acuerdo es la dificultad de la cesión de poder por parte de los dueños de la empresa así como la dificultad para poner en práctica la filosofía de transparencia total.

»Se preguntó si la formación de un trabajador poco cualificado era un coste o una inversión. Si no sería más fácil cambiar a ese empleado por otro mejor preparado. Se argumentó que los empleados que ya están dentro de la empresa, aunque sean poco cualificados, tienen un conocimiento de las relaciones internas. Por otra parte, el despido de ese trabajador entraría en conflicto con otros aspectos explicados anteriormente

»En cuanto a sus puntos fuertes, el principal consiste en que el trabajador se considere propietario de una porción de la empresa. Los beneficios aumentan al considerar su trabajo como un proyecto a largo plazo ya que él se lleva una parte de los beneficios. Este sistema motiva al trabajador y aumenta el número de personas que piensan formas de incrementar la productividad.

»Se hizo en clase la siguiente pregunta: ¿En una empresa, son necesarios los jefes? La respuesta fue sorprendente. Veintitrés personas respondieron con un “no”. Dos dijeron “sí” y doce personas se abstuvieron.

»Como idea final, coincidimos al cien por cien que este tipo de empresa es necesaria y que acabará imponiéndose. Es viable aunque difícil.»

Una vez más se pone de manifiesto que si sembramos la reflexión crítica y el replanteamiento de las cosas, podremos esperar una excelente cosecha.

Transparencia, confianza y generosidad • Gardentasuna, konfiantza eta eskuzabaltasuna

Al principio de la crisis se hablaba del fracaso de las escuelas de negocios como entidades formadoras de directivos. Un fracaso manifiesto en el hecho de que ninguna ingeniería financiera había podido nada contra la debacle también financiera que ha ido haciendo caer muchas fichas de esta partida de dominó que era un estilo de vida sobredimensionado, es decir, falso. ¡Que nos quiten lo vivido!, dirán algunos, mirando a ese pasado de latón con baño de oro hoy descascarillado.

En el Nuevo Estilo de Relaciones, como nuestra perspectiva es de futuro, fue la ocasión para compartir inquietudes y propuestas, además de críticas: «Por otro modelo educativo».

Y es que la vida no son matemáticas… podemos decir como balance compartido de una experiencia común y corriente.

¿Es Koldo Saratxaga un visionario cuando nos hace pensar en clave de Sentimientos, pensamientos y realidades, situando en primer lugar los sentimientos? Los sentimientos no conocen fronteras de clase social, ni de conocimientos, ni de prácticamente nada. Unen a las personas y la fuerza de personas unidas puede lograr lo que a título individual es sencillamente un sueño o una utopía.

En la sociedad existen prejuicios económicos y de educación que separan a las personas, en la empresa existen los estamentos que crea la jerarquía, formada arbitrariamente, etc. Si los medios económicos, educativos, organizativos estuvieran en las mejores manos y sirvieran para que quienes los poseen fueran los mejores, nuestro mundo no daría tantos titulares poco agradables a los periódicos cada día.

¿No te parece que este momento puede ser propicio para experimentar en avanzar juntos y cambiar nuestro entorno juntos, antes de confiar en encontrar a la persona mejor formada, más preparada, con mayor capital, etc.?

Es hora de confiar en que las personas son lo más importante.

«Cambiar es difícil; seguir igual es suicida» (Continua sensación de siembra · Etengabe ereiten jarduteko sentsazioa)

Hoy tenemos un tema de mucha esperanza y libertad en nuestra página. Como dicen los amigos del Gaur egun/Actualidad de K2K emocionando en Facebook, hacen mucha falta la esperanza y la ilusión que Koldo transmite. Por ejemplo, a través de entrevistas como la que le hizo Javier Vizcaíno recientemente, sin olvidarnos de mencionar el reportaje fotográfico que la acompaña, realizado por Pablo Viñas, quien encuentra la manera de sorprender con nuevas imágenes. Le debe ayudar que lleva mucho tiempo fotografiando a Koldo, por lo que este reportaje sirve también para iluminarnos la diferencia entre experiencia y repetición.

Sentir que podemos sembrar nos da esperanza y libertad, nos permite sentir que parte del destino está en nuestras manos y podemos hacer algo diferente de aquello que impone el entorno.

Aunque la crisis que amenaza la esperanza se ha llevado muchas cosas, continúan existiendo las capacidades y los conocimientos que poseíamos. ¿Son suficientes o adecuados para hacer frente a la situación? La respuesta sería «no» si tenemos en cuenta que, debido a que disponemos de la capacidad de siembra, lo que estamos cosechando es el fruto de las semillas plantadas por nosotros.

Así pues, el primer logro que nos permite esta crisis puede ser el de sentir la certeza de esta idea que enfatiza K2K emocionando:

CAMBIAR ES DIFÍCIL; SEGUIR IGUAL ES SUICIDA

¿Hay mejor manera de empezar a cambiar que cultivando relaciones con las personas, compartiendo las capacidades y los conocimientos que teníamos y que quizá pensábamos usar para escalar en la pirámide jerárquica? ¿Y hay mejor entorno para compartir que un proyecto común donde sabemos adónde vamos y cómo vamos? Estas son las semillas que deseamos compartir contigo hoy.

«Creo que hoy día somos más trabajadores que audaces» (Perspectiva de futuro · Etorkizuneko perspektiba)

Egun on, amigos de esta página, muy buenos días y os deseamos muy buen viernes, último del mes de mayo. Hoy nos encuentras contemplando el horizonte del porvenir, y como todos los días lo hacemos con el Nuevo Estilo de Relaciones, habrá que especificar que hoy queremos disfrutar de la sensación y sentir que nuestra vista se encuentra puesta en el futuro. Perspectiva de futuro, Etorkizuneko perspektiba, es el elemento 9 del NER, HEB.

Por si esto fuera poco, lo interesante además es que miramos hacia el futuro juntos, no solos ni aislados, y esto hace que las oportunidades y las posibilidades sean de lo más amplio y diverso.

También sabrás ya si nos has visitado más veces, que no nos dedicamos a esperar el futuro como el maná que vendrá caído del cielo, sino que hacemos algo muy diferente, y siempre juntos, hay que destacarlo de nuevo:

«Se deben tomar decisiones entre todos para compartir el futuro y caminar juntos en la misma dirección.»

Decidimos cuál va a ser nuestro futuro y tratamos de conseguirlo, con actividad, trabajo, esfuerzo, metas cumplidas día a día, aunque esto solo no es suficiente, es una parte necesaria. Porque cuando vemos un horizonte de avanzar, evolucionar, progresar, como es el que nos ofrece el futuro, sentimos ilusión, optimismo, esperanza, etc., es una experiencia común, pero también podemos sentir el temor corriente ante lo desconocido. Así entendemos bien a Koldo cuando reflexiona sobre la falta de audacia y de capacidad para afrontar riesgos, a la vez que motiva a superarla:

«Creo que hoy día somos más trabajadores que audaces. Cogería a los de entre 20 y 50 años —y conozco a miles de personas— y no diría que una de las cualidades es la audacia, el riesgo...

»Los humanos somos los más inteligentes, los más capaces, los más creativos de este universo. Cuando tú hablas uno por uno, o cuando tratas los temas en pequeños círculos, en el fondo todo el mundo está de acuerdo. Por eso vuelvo otra vez al tema del liderazgo. Hace falta que salgan esas personas capaces de dar ese salto cualitativo y cuantitativo que hay que dar para que se vea que el mundo puede cambiar. Estamos necesitados de ver algo que pueda cambiar el mundo.»

La audacia y la capacidad de riesgo forman parte de la perspectiva de futuro que nos propone el NER. Si no la tenemos, podemos intentar adquirirla cultivándola. Y si quieres inspirarte en los Sentimientos, pensamientos y realidades de Koldo, en su libro encuentras reflejado este amor al riesgo.

«Nuestra idea no es llegar al concepto de grupo empresarial ni económico como tal. Una iniciativa empresarial basada en las personas no puede fallar» (Conceptos económicos compartidos · Kontzeptu ekonomiko partekatuak)

Hoy para nuestro tema hemos decidido mirar hacia los conceptos económicos que un Nuevo Estilo de Relaciones, Harreman Estilo Berri Bat, ha compartido más intensamente de puertas afuera, con la sociedad. En realidad, no es que hayamos decidido este enfoque porque se nos ha ocurrido, sino porque la realidad de ner group nos lo ha brindado. Al explorar este tema, podemos ver que ner group y las organizaciones que lo componen están aportando una corriente renovada dentro del mundo empresarial, consiguiendo el cambio de organizaciones empresariales a proyectos basados en las personas, abiertos a la sociedad.

Yendo por este camino, encontramos recientemente el proyecto Lur Denok, el primero conjunto de todas las organizaciones del NER. Su actividad se apoya en gran medida sobre los conceptos económicos de «microcrédito» y «banca ética». No son conceptos económicos inventados por ner group, evidentemente, pero sí hay aquí una novedad y es que no hace falta dejar de ser una organización del mundo netamente empresarial para desarrollar una actividad económica con estos planteamientos. ¿Qué te parece a ti? Concretando, leemos lo siguiente en la web de Lur Denok:

Concepto microcrédito: microaportaciones (300 € / 1 participación) con el fin de que sean muchas las personas que participan con unos objetivos que comparten, procurando la participación tanto en la actividad como en el consumo.

Concepto de Banca ética: trata de saber el ahorro o la aportación [tierras, ideas, etc.] en qué, para qué y dónde están.

En la nueva realidad de las organizaciones empresariales que cambian y transforman el desarrollo de su actividad con el Nuevo Estilo de Relaciones hay un concepto relacionado con lo económico que permanece en primera plana de la actualidad, y probablemente de la sorpresa de muchos empresarios: en el NER no sobra ninguna persona. Lo vemos expresado en la presentación de gbe-ner que hace Koldo:

«Nuestra idea no es llegar al concepto de grupo empresarial ni económico como tal. Hacer más de lo mismo va a dar lo mismo. No tenemos que caer en los errores de otros. No digo que haya uno, dos o varios miembros que compartan recursos y sinergias. […]

»Una iniciativa empresarial basada en las personas no puede fallar. Algunas de nuestras compañías trabajan incluso al 40% de su capacidad pero no por ello han recurrido a ERE o reducido plantilla. Nuestro concepto empresarial no pasa por ahí. Nadie se ha ido a casa. Eso da sensación de fortaleza, de músculo, orgullo de resistencia e ilusión.»

Todas las personas sirven, con su conocimiento y su experiencia, cuando lo importante no es el jefe, porque ya no está en la organización, sino el cliente y el futuro, en definitiva. Aquí tenemos la faceta iconoclasta del NER, que prescinde del concepto de «jefe» o «jerarquía». Es decir, para que funcione lo económico en este caso hay que dejar atrás algunos conceptos:

«Sigue existiendo el concepto de “jefe” y las personas siguen viendo al jefe como el importante y no el cliente, el mercado, el futuro, la innovación...»

Y si después de pensar en todo esto hay alguna organización que piensa que su trayectoria en la cultura jerárquica ha sido tiempo perdido, deseamos transmitirle ánimo positivo con este otro no-concepto que le tomamos a Koldo Saratxaga para terminar la página hoy:

«Soy muy optimista, no tengo concepto de la derrota. Siempre estoy aprendiendo.»

Objetivos del Sistema Educativo. Conferencia en Granada

Óscar García

Hace una semana tuve la suerte de impartir una conferencia en la facultad de empresariales de Granada, invitado por la cátedra de empresa familiar.

Asistieron alrededor de unos 50 jóvenes, mostrándose en todo momento muy interesados por conocer un enfoque diferente de las organizaciones empresariales.

Es curioso observar cómo personas jóvenes, sin mucha experiencia laboral, tienen interiorizados como dogmas de fe, los principios clásicos de organización empresarial. Mostrando muchas dificultades solo para imaginar, una organización empresarial sin jefes, donde el control haya sido sustituido por el compromiso y la responsabilidad, la transparencia se extienda en toda su amplitud y el trabajo en equipo y la generosidad desplacen irremediablemente al individualismo y al egoísmo actual.

Esta situación nos debería hacer reflexionar un poco acerca del papel desempeñado por el sistema educativo actual, cuyo cometido principal debiera ser hacer pensar a los estudiantes, animarles a cuestionarse todas las cosas, incitarles a no dar nada por sentado, a buscar siempre nuevas alternativas… es decir, a formar personas con Iniciativa, Inconformistas e Iconoclastas. Y en lugar de eso, se centra principalmente en transmitir una serie de conocimientos y principios irrefutables, que deben ser memorizados para poder aprobar la asignatura.

Me estoy refiriendo al sistema educativo en general y no concretamente a la facultad de empresariales de Granada, que por lo menos ha tenido la osadía de introducir en su programa formativo, experiencias como la nuestra, discordantes con el modelo imperante.

Al final de la conferencia, les propuse que reflexionaran entre todos sobre las ideas que habíamos compartido y que me enviaran sus impresiones. A continuación expongo literalmente lo que me han hecho llegar:

«Siempre es bueno saber que hay otra forma de hacer las cosas.»

«Parece interesante este nuevo sistema de empresa.»

«No estoy de acuerdo con lo de no despedir a nadie. Si una persona es improductiva, lo lógico es que salga de la empresa.»

«La conferencia fue muy entretenida. Si tuviésemos más empresas así, podríamos salir del pozo.»

«La empresa necesita un nuevo sistema ya. No es normal que los empresarios cobren tanto dinero y cuando la empresa va mal, lo paguemos los de abajo.»

«Esta nueva visión parece que puede funcionar. Además, tenemos que diferenciarnos de competidores extranjeros como China.»

«En las reuniones sobre el reparto de dinero dudo que la gente no sea egoísta. Lo lógico sería mentir y llevarse lo más posible.»

Sólo me queda agradecer a todas las personas que hicieron posible nuestra presencia en Granada, animándoles a que sigan buscando planteamientos alternativos al modelo actual porque es de locos pensar que se pueden conseguir resultados diferentes haciendo lo mismo.

«¿Por qué no somos capaces de innovar aportando un poco de libertad y confianza?» (Innovación permanente · Etengabeko berrikuntza)

Empezamos la semana con el despertador que es la innovación. Y la realidad de un Nuevo Estilo de Relaciones, Harreman Estilo Berri Bat, es innovación neta. Tanto que alguna vez leemos las propuestas del NER y entendemos las palabras, pero nos cuesta comprender el significado que construyen al relacionarse. Lo comentábamos en Twitter hace unos días compartiendo el artículo de Koldo Para qué son los impuestos. Está escrito a propósito de la aportación de ner group a la Ponencia sobre la reforma del Impuesto sobre Sociedades y leyéndolo, nos costaba entender de buenas a primeras que la Administración Pública podía ser una organización con misión y visión en su realidad, no solo en su imagen de cara al público.

Debe haber muchos jóvenes y mayores que nos comprendan en esta tardanza en llegar al mensaje del NER, sobre todo aquellos cuya aspiración es la de convertirse en funcionarios, pues la imagen que solemos tener de la Administración en el terreno laboral es la de un contrato inextinguible, más que fijo o indefinido… En esta línea, ¿qué opinarías de una realidad laboral donde dispones de un contrato inextinguible que te permita proyectar tu futuro personal y familiar, a la vez que la organización cuenta y necesita de tu libertad para que puedas innovar aportando la realización de tus capacidades?... Se logran así innovaciones radicales, como son una Administración NER y una organización empresarial NER, las dos con una misión, visión, relaciones de largo plazo entre las personas y libertad individual dentro del proyecto común para aportar innovando.

En definitiva, hoy teníamos que tratar de innovación permanente como componente del NER, un estilo que es sinónimo de innovación, y de repente el tema ha pasado a resultarnos especialmente difícil. Sin embargo, nada más abrir el libro El éxito fue la confianza hemos encontrado claves para compartir. Con el NER son todas las personas quienes innovan, tal como facilita este estilo: con el motor de la libertad y en un entorno de confianza. Nos lo dicen Koldo y Jabi en este buen libro. Vamos a leer estos párrafos que nos dicen cómo hacemos realidad en el NER la confianza; nos dicen que no hay fichaje ni control de notas de gastos de dietas:

«Debemos preguntarnos, por un lado, por qué las empresas tradicionales ponen tanto esfuerzo en controlar que las personas están presentes en sus puestos de trabajo y, sin embargo, parece que no importa tanto lo que aportan durante su presencia; y por otro lado, por qué a personas adultas y responsables no se les trata como tales y se les imponen sistemas de control más propios de quienes parece demuestran todo lo contrario. Por qué no somos capaces de innovar aportando un poco de libertad y confianza. Por qué dejamos muchas responsabilidades a muchas personas durante la jornada y no nos atrevemos a confiar en que sí cumplirán su horario. Es todo caso, por qué tratamos a todos por igual si lo justificamos en nombre de unos pocos irresponsables.

»La realidad es que, una vez suprimido el control de presencia, el tradicional “fichaje”, no se produce ningún desmadre, ninguna anarquía, ningún descontrol generalizado, sino que las personas asumen su responsabilidad y captan perfectamente el mensaje: lo importante no es su presencia sin más, sino su aportación al cien por ciento al proyecto, y empiezan a actuar en consecuencia.

»A modo de ejemplo, otra práctica habitual de control que solemos suprimir en todas las organizaciones es el de la firma de las notas de gastos (dietas, kilometrajes, comidas, etc.), tarea que se suele asignar a los “jefes” y en la que muchas veces se dedican un tiempo y un esfuerzo que sin duda serían dignos de mejores empeños.

»Tradicionalmente, se monta todo un sistema para evitar que un reducidísimo número de personas pueda “robar” a la empresa pasando gastos inadecuados. Para ello, se criminaliza al conjunto de la organización, en el supuesto de que su intención siempre será la de defraudar a la empresa, en lugar de confiar en la gran mayoría y tomar medidas contundentes cuando se detecte algún problema puntual y concreto.

»Al igual que sucede con el control de fichar, la supresión del control de firma de los gastos no ha supuesto en la práctica ningún problema de ningún tipo y lo que sí ha logrado esta medida es responsabilizar a cada cual de lo que hace en esta materia. Sólo son algunos ejemplos visibles y prácticos de clara confianza en todas las personas. ¿O acaso está demostrado que a más responsabilidad más honradez?»

«Los recursos se agotan; las personas, no» (Experiencia compartida · Esperientzia partekatua)

En un Nuevo Estilo de Relaciones, Harreman Estilo Berri Bat, las personas son lo primero, forman parte de lo importante. Además, se pretende que se sientan importantes, mejor dicho, que sientan que importan en el proyecto y que no es indiferente si se implican en él o si no lo hacen. Lo afirma Koldo tan claro como puedes leer a continuación:

«Cuanta más experiencia compartida tengan, más crearán. Los recursos se agotan; las personas, no. Si se cuenta con ellas, se sienten importantes y se implican en el trabajo.»

El NER logra contar con lo que todas las personas puedan aportar, como fruto de su experiencia y sus capacidades; es un estilo de dar libertad y oportunidades para conseguirlo. Y además con una perspectiva común, de compartir entre todos, lo que se traduce en beneficio para todos. Podemos verlo referido a la experiencia de Irizar en las siguientes ideas que podrían tomar como propias también las pymes, incluso las más pequeñas:

«Irizar persigue el que se compartan experiencias en equipos multidisciplinares que generen innovación y creatividad y que a su vez aporte nuevos conocimientos.

“Se sienten personas consideradas y no obreros que realizan una tarea. Participan de un modelo que ellos mismos han creado, además de sentir que generan empleo y riqueza en nuestro país y en los lugares donde estamos. También sienten que participan en la creación de su futuro que pueden proyectar junto a su propia familia, lo que les permite tomar decisiones importantes en la misma, sin depender de las decisiones de unos pocos que ostentan el poder y limitan la información”, afirma el líder del proyecto.»

Este planteamiento es otro cambio radical respecto a la práctica empresarial habitual. Así vamos avanzando más pasos en la dirección del cambio y de la relación a largo plazo que surgió en la página anterior, a propósito de los proveedores y los clientes. Queremos sumar personas que puedan apoyarse en el NER para lo que de verdad cada uno deseamos, y es ver cumplidos con éxito los proyectos, propósitos, metas, retos... del día y del largo plazo. Por nuestra parte, solo nos queda desear que estos proyectos sean de compartir y de comprobar con la experiencia propia que otras personas cuentan con nosotros, porque somos capaces de relacionarnos con la generosidad de aportar y permitir que otros aporten.

«En el Nuevo Estilo de Relaciones, lo que buscamos es que los proveedores se conviertan en nuestros aliados y, a la vez, nosotros seamos un buen aliado suyo» (Clientes y proveedores integrados · Bezero eta hornitzaile integratuak)

Egun on, amig=s, mientras preparamos imágenes y página sobre la presentación ayer de los dos nuevos libros editados por K2K emocionando, continuamos centrados en la vida del día a día, que también nos aporta experiencias fructíferas y como tales, satisfactorias.

Para cosechar frutos y satisfacciones, sabemos que hay que sembrar primero y cuidar a continuación la siembra; o más que cuidar, mimar, como a menudo dice Koldo, lo que nos da una idea de que estamos unidos al trabajo no solamente por el esfuerzo, sino también por la realización personal, en todos los sentidos, pues el mimo solo podemos aportarlo las personas.

Esto nos sirve para el tema de hoy, que es el componente 5 de un Nuevo Estilo de Relaciones, Harreman Estilo Berri Bat: clientes y proveedores integrados. ¿Qué puede decir hoy el NER sobre este tema a las organizaciones y especialmente a las que son pymes? Te va a sorprender, es algo muy sencillo, de sentido común: en este estilo de relaciones queremos contar con buenos proveedores. Y son buenos los que nos ayudan a sacar adelante el proyecto, en las buenas y en las malas circunstancias. Esto te sorprenderá, porque no es lo que se practica normalmente. Vamos a leerlo explicado por Jabi Salcedo, porque en estas pocas líneas refleja tanto el NER con los proveedores como la situación imperante que queremos cambiar mediante nuestro estilo:

«En el Nuevo Estilo de Relaciones, lo que buscamos es que los proveedores se conviertan en nuestros aliados y, a la vez, nosotros seamos un buen aliado suyo. En definitiva, se trata de integrar a nuestros proveedores en la gestión y convertirlos en la solución a nuestros problemas, no en parte de los problemas, como suele ser habitual. En una palabra, necesitamos proveedores integrados, compañeros de viaje.

»Se trata de un cambio cultural complejo, pues está muy interiorizado en la “gente de compras” que lo que se espera de ellos es que se peleen al máximo con los proveedores y les arranquen concesiones en precio, plazo o calidades dentro de una relación de constante lucha de intereses que no suele llevar a nada bueno.»

Quizá también pudiéramos aplicar esto a la relación con los clientes. ¿No te parece que en numerosas ocasiones, o por lo general, se ve en ellos simplemente cosecha? También hay muchos empresarios y empresarias, al igual que personas trabajando cerca del cliente, que consideran en primer plano la relación con el cliente, no la cosecha. ¿Sabemos pasar de las ideas a la práctica? Es la práctica, la realidad, lo que facilita el NER, que es una filosofía que consigue sacar lo mejor de las personas para que se traduzca en realidades positivas de cambio, relaciones y proyectos realizados.

¡Hasta el viernes! Te deseamos muy buen día.

«Si realmente entendemos que el mayor valor de las personas está en su capacidad creativa, comprenderemos que todo lo que evita que la misma fluya es un grave error» (Ofrecer oportunidades, no control, cometer errores • Abaguneak eskaintzea, kontrolik eza, hutsegiteak egitea)

Egun on, amigos de esta página, y gracias por acompañarnos en el lunes de una semana especial en K2K emocionando.

Es una semana especial porque mañana celebramos que dos nuevos libros editados por K2K empiezan a andar entre sus futuros lectores; ¡ojalá te encuentres entre ellos!

El acto de presentación será en Bilbao, en la sede del Colegio de Abogados, a las 6 de la tarde, como dice el cartel. Aún estás a tiempo de confirmar tu asistencia para que podamos llevarte el libro de regalo. O regalo añadido, si pensamos que ya es todo un regalo el asistir a un programa con este «cartel»: Xabier Lapitz, Jonan Fernandez, Atzio Orexa, Nagore Ordorika y Koldo Saratxaga, personas que pueden decir mucho de personas y de cambiar, dos realidades apasionantes.

Pero vamos a nuestro tema de hoy, que es el componente 4 de un Nuevo Estilo de Relaciones, Harreman Estilo Berri Bat: ofrecer oportunidades, no control, cometer errores.

Con esta premisa, nos hemos dedicado a buscar un error, y lo más grande posible, desde la perspectiva del NER. Lo hemos encontrado aquí:

«Si realmente entendemos que el mayor valor de las personas está en su capacidad creativa, comprenderemos que todo lo que evita que la misma fluya es un grave error.»

Es una descripción de uno de los planteamientos y actuaciones jerárquicos que el NER propone cambiar y para empezar con el cambio, como ahí dice Koldo, hay que entender la capacidad creativa de las personas y valorarla como lo primero en nuestras relaciones organizacionales. Para lograr el propósito, podemos sumar esta otra idea:

«Todas las personas la tenemos. Unas más que otras. Es algo innato. Es un error impedir que las personas tengan sus espacios de libertad para sacar todo lo que tienen.»

¡Otra vez viene a nuestra página la libertad! Las semillas del Nuevo Estilo de Relaciones han ido dejando en esta página durante mayo y para el mundo organizacional: unión, un horizonte más allá de la economía y libertad. La libertad apareció hace dos páginas y empezó por lo que siempre decimos, la libertad de los demás, para que sean como son, diversos y diferentes a nosotros, y que nos olvidemos de pretender que las reglas del juego coincidan con lo que queremos y somos. A cambio, proponemos consenso de la diversidad, para empezar.

Gracias a la libertad, encontramos más conocimiento para evitar el error de no valorar la capacidad creativa de las personas:

«La mayoría de los empresarios y los ejecutivos no han superado el estar cómodos sin controlar y sin saber de antemano lo que hay que hacer y lo que se está haciendo. Están en el mundo de lo urgente: controlar, producir, mano de obra, low cost... y no han llegado a visualizar lo importante. Lo triste es que algunos no van a tener posibilidad de darse cuenta, tras la situación actual.»

Y más ideas para cerrar nuestra página. Además de libertad, se refieren directamente a la crisis actual, que se ha convertido en una circunstancia decisiva para la vida de muchas personas y familias. Entre estas personas hay quienes se han sumado al 15-M, un movimiento donde muchas pancartas llevan la palabra «personas»:

«Hay que ser generosos, y cuidar y mimar a las personas. Hay que dar libertades, esas cosas, en fin, que no se hacen. No vale decir: “Ahora, como tengo crisis, voy a crear equipos”. ¿Tú vas a crear equipos, confianza? ¿Tú, que cuando vienen cuatro días malos lo primero que has hecho es empezar a echar gente a la calle? Antes de eso hay que hacer piña y músculo. Lo fundamental es la visión de futuro.»

¿A qué esperamos para cambiar y hacerlo realidad? Aurrera!

«Es fundamental dejar libertad a las personas. Sin libertad no te puedes ilusionar, ni crear... Cuando no eres libre no tienes nada que hacer» (Comunicación, libertad y responsabilidad • Komunikazioa, askatasuna eta ardura)

«En el modelo imperante, el piramidal, las personas no son libres.»

Así afirma Koldo y al leerlo, más de una persona pensará de forma espontánea que es evidente. Tan evidente y obvio como las preguntas que pueden surgir a continuación, por el mismo camino de la espontaneidad: ¿igual que lo pensamos somos capaces de afirmarlo, tal como hace Koldo Saratxaga? El conocimiento popular afirma que «defecto reconocido, defecto medio vencido» y en ocasiones es necesario cierto valor para reconocer una realidad, especialmente cuando nos afecta directamente. ¿Es porque «reconocer», con dimensión pública, tiene la fuerza de un compromiso?, ¿supone un conocimiento mayor, «re-conocer», y preferimos vivir en la ignorancia?

Dejamos aquí las preguntas, para que sirvan como sencilla introducción a nuestro tema hoy, que es el componente 3 del Nuevo Estilo de Relaciones: comunicación, libertad y responsabilidad. Y en cuanto a las posibles respuestas, nos orientamos a la que puede aportarnos el NER, por el motivo que ya conoces: esta página se dedica lunes, miércoles y viernes, por deseo de todo el equipo K2K emocionando, a compartir un Nuevo Estilo de Relaciones, Harreman Estilo Berri Bat.

¿Para qué queremos y nos sirven comunicación, libertad y responsabilidad en el NER? Mira qué respuesta, tan breve y sencilla como capaz de inspirar las mejores energías:

«Es fundamental dejar libertad a las personas. Sin libertad no te puedes ilusionar, ni crear... Cuando no eres libre no tienes nada que hacer.

Hay dos palabras clave: personas y proyecto. Personas que se ilusionan con un proyecto. No personas que se juntan sin más, sino personas que comparten un proyecto común. Si es común es porque se ha comunicado, se ha compartido, lo pelean, se ilusionan con él, de lo malo consiguen hacer lo bueno.»

Aquí lo tienes, por un proyecto común existe el NER, cada uno de sus componentes:

«Si es común es porque se ha comunicado, se ha compartido» = comunicación

Las personas «se ilusionan con él» = porque tienen libertad

«lo pelean, de lo malo consiguen hacer lo bueno» = gracias al compromiso de su responsabilidad

Con este ánimo tan positivo y orientado a unir personas en ilusiones nos despedimos por el momento.

El próximo martes estás invitado, invitada, a conocer los dos nuevos libros que edita K2K emocionando: Experiencias ner 2011 y Sentimientos, pensamientos y realidades de Koldo Saratxaga.

«Todos tienen que ser dueños del proyecto, cuando va bien y cuando va mal» (Equipos autogestionados (caos organizado) • Talde autogestionatuak (kaos antolatua))

Si hoy hablamos de equipos autogestionados (caos organizado), estamos hablando de equipos y además de su situación en un proyecto (autogestionados) y del propio proyecto que los asume (caos organizado). «Autogestionados» significa que los equipos se autoorganizan para su funcionamiento y su relación con el conjunto del proyecto, para lo que cuentan con toda la información necesaria —según la transparencia que se practica en el Nuevo Estilo de Relaciones—.

El resultado es un caos, al contrario de una pirámide escalonada jerárquicamente, caos que queda bien reflejado en el organigrama dinámico de las organizaciones del ner.

Además de una alternativa al organigrama piramidal, los equipos son una forma de romper el ambiente enrarecido y de clausura que con frecuencia crea la división en departamentos, con todas las consecuencias negativas que acaban afectando al conjunto de la empresa o a facetas vitales de su vida. En el ner, habitualmente una persona trabaja en más de un equipo; esto, unido a su conocimiento de la información del conjunto del proyecto, facilita que cada persona pueda adoptar la más amplia perspectiva sobre su propio trabajo, al contrario de la perspectiva individualista o de la de un departamento cerrado y aislado.

Los equipos autoorganizados o autogestionados generan no solamente un caos, sino también una forma de organización, porque todos comparten el reto del proyecto común. La unión como organización es posible gracias al reto común y también al liderazgo del coordinador del proyecto, de los demás miembros del equipo de pilotaje y de los líderes de equipos.

Siempre que hablamos de lo común, del proyecto, de equipos, hablamos de personas, y viceversa, siempre que hablamos de personas, hablamos de proyecto. Dicho de otra forma, ni lo común es el «rodillo» para convertir a las personas en títeres, ni lo individual es la ponzoña que deshace el proyecto; así lo facilita desde el primer momento el Nuevo Estilo de Relaciones, que da su razón de ser a esta página.

«Todos tienen que ser dueños del proyecto, cuando va bien y cuando va mal, para que el lugar de trabajo no sea un lugar en el que entro, salgo y estoy 8 horas como una marioneta.

»El I+D que impera es el industrial, el del producto o el del servicio. Pero el producto o el servicio no son más que una consecuencia de que todas las personas de esa organización, y no unas pocas personas, son capaces de que ese producto sea un éxito. Por eso hay que ver cómo innovamos en la organización, cómo innovamos al aportar todos al proyecto, no sólo cómo innovan los técnicos o los ingenieros.

»[En el ner]Tratamos de conseguir que la innovación empresarial sea no hablar de “mi” ni de “lo mío”, sino de “nosotros” y de lo “nuestro”.»

De empresa a proyecto basado en las personas (Pertsonengan oinarritutako proiektua)

Cada cierto tiempo aflora en los medios la noticia-reportaje de las mejores empresas en las que trabajar. Si nos fijamos, en todos los casos existe el rasgo que consiste en acortar distancias entre jefes y empleados; para mostrar que esto es así, se ponen de ejemplo actividades como los desayunos, una moda muy actual, entre algunos empleados y un alto ejecutivo, incluso director general.

Cada persona tendrá su opinión de ello y desde la perspectiva que nos permite tomar el Nuevo Estilo de Relaciones, y como en este estilo no existe esta división entre jefes y empleados, no hay necesidad de realizar planteamiento alguno sobre la base de estas castas o clases laborales. Más aún, no existe la noción de empresa, establecida como lugar donde se crean y prestan productos y/o servicios.

Por otro lado, existe la misma «materia prima» tanto en las llamadas empresas como en las organizaciones, aunque esta «materia prima» recibe una consideración radicalmente distinta en unas y otras. Mientras que las empresas estándar no demuestran conciencia de que están formadas por personas, pues las juzgan por su valor instrumental, como mano de obra, y no como seres que piensan, sienten, tienen capacidades, conocimientos, experiencias, aptitudes, etc., en el Nuevo Estilo de Relaciones las personas son personas, con sus brazos para trabajar, pero también con cerebro, estómago, corazón…

¿Cómo se transforma una empresa en un proyecto basado en sus personas? Aquí tenemos una clara respuesta:

«Hay que ver si somos capaces de ilusionarnos con lo que nos une, preguntarnos si realmente compartimos las decisiones, el futuro, los retos... Si no compartimos todo eso no podemos hablar de un proyecto.»

Con esta cita que es el núcleo de la página de hoy, ves que seguimos en la línea de las dos páginas anteriores: una organización es la unión de unas personas con un horizonte que va más allá de la economía o, si se quiere, con una nueva forma de entender la economía, el trabajo, la empresa, en la que cabe compartir poder —pues poder es la capacidad de tomar decisiones— y además la ilusión, los planes de futuro y todas las demás cosas por las que somos personas, un «yo» y un «tú».

Hablando de todo esto, ¿has leído el documento sobre Desarrollo Humano Sostenible que ner group presentó en la «Ponencia sobre la reforma del Impuesto sobre Sociedades» constituida por las Juntas Generales de Gipuzkoa? Es una buena reflexión y propuesta para pensar en las personas y en emprender proyectos.