Personas y trabajo con valor añadido

Hoy la compañía Caterpillar ha dado una sorpresa en la bolsa de Nueva York porque su balance trimestral ha superado lo previsto. Aunque sus ganancias netas han sido la tercera parte de lo que fueron en 2008 en este trimestre, sus acciones han dejado un margen de 72 centavos frente a los 22 esperados. La Agencia Reuters afirma que Caterpillar, fabricante de maquinaria para la construcción y la minería, se ha beneficiado del crecimiento del mercado chino, del mismo modo que le ha ocurrido a Coca-Cola, otra subida inesperada, apoyada en las ventas en India y China.

Se ha destacado también que en los beneficios de Caterpillar ha influido el reciente giro de la política fiscal y monetaria en China, junto con los más adecuados precios de las materias primas también ligados al incremento de las importaciones chinas. Ayer el diario Expansión reflejaba el mejoramiento del mercado de las materias primas, que se concreta en una caída del 5,9% cuando se esperaba del 10%. Como a Caterpillar, las mejores condiciones fiscales y monetarias han favorecido al sector del metal chino, que está mostrando un crecimiento considerado por algunos medios especializados como indicativo de cambio de tendencia. Así, pues, más que la subida de Caterpillar, parece que se celebra el afianzamiento de China como locomotora mundial de la recuperación.

China forma parte del APEC, el Foro de Cooperación Económica Asia-Pacífico, cuyos ministros de Comercio se han reunido hoy para acordar que las medidas que se tomen para favorecer la economía no sean proteccionistas. En lugar de ello, se ha pactado la conveniencia de continuar en la línea de favorecer la liberalización del comercio, como medio de reactivar la economía. Sin embargo, sobre la liberalización no hay acuerdo conjunto y no se espera antes de finales de 2010. El APEC está formado por 21 países del Pacífico, desde Estados Unidos a China, incluyendo a Singapur, Rusia, México, Perú y Chile. El Producto Interior Bruto de todos estos países suma más de la mitad del PIB mundial y su volumen de comercio representa casi el 44%. En esta reunión, el director general de Relaciones Económicas Internacionales de la Cancillería de Chile ha abogado por el optimismo, dadas las expectativas de recuperación mundial de la economía.

Estas referencias de los mercados mundiales tienen interés porque son nuestro entorno, aunque en nuestro terreno más próximo y cotidiano entendemos que el trabajo está en la base para hacer realidad nuestros proyectos.

Tenemos que trabajar más y mejor: es lo primero que se nos viene a la mente a la mayoría de las personas cuando nos damos cuenta de que las circunstancias exteriores no son buenas y también ahora que empiezan a aparecer posibles oportunidades.

Koldo Saratxaga nos hace ver que trabajar por trabajar, con mucha ocupación, no garantiza que se superen los retos y se alcancen las metas. Respecto a ello, menciona el poco valor añadido de las muchas ocupaciones y tareas que se asignan a las personas en las organizaciones empresariales jerárquicas (final del capítulo 6 en Un nuevo estilo de relaciones - Harreman-estilo berri bat).

Hoy hemos incluido en nuestra página la tesis doctoral de Ignacio Soret Los Santos, en la que el clima laboral de la cooperativa Irizar se toma como modelo de clima laboral idóneo, tanto individual como grupal. Nos ha interesado hoy especialmente esta valoración, más que por las condiciones laborales concretas, por el hecho de que crean un ámbito en el que se puede trabajar y se trabaja bien.

Las circunstancias actuales de las organizaciones nos llevan a valorar NER, el Nuevo Estilo de Relaciones, como una clave de competitividad también en cuanto al trabajo, individual y conjunto, puesto que facilita tanto su realización como su eficiencia.

El otro aspecto en el que nos han hecho pensar las noticias económicas hoy es en la necesidad del cambio organizacional, una necesidad que han de sentir los Consejos de Administración y los máximos ejecutivos.

La inteligencia para los negocios no se limita a saber operar en los mercados, a tomar decisiones relativas a las finanzas, sino que comprende también el saber dar todas las posibilidades a las personas de la organización.

Koldo Saratxaga ha acreditado su capacidad de tomar decisiones financieras y de mercados al máximo nivel; así lo ha puesto de relieve Christian Ketels, de The Economist Intelligence Unit, HBS, por su relación con el éxito de Irizar. Con esta capacidad financiera y este instinto para los mercados, lo que Koldo Saratxaga destaca es:

«Las personas son lo más importante, lo único importante»

«Para que una organización funcione hay que creer en las personas»

«Creer en las personas y sacar lo mejor de ellas» es el secreto

Puesto que aquellas personas que están más arriba y tienen más poder son quienes tienen la llave de muchas posibilidades para otras personas, resulta también eficaz y eficiente, además de razonable, la propuesta de Koldo Saratxaga con NER, el Nuevo Estilo de Relaciones (así la expresa hacia el final del capítulo 6 de su libro):

«Queremos y tenemos que lograr: por una parte, que quienes tienen los cargos de dirección, que quienes tienen empleados, obreros, departamentos a su cargo, empiecen a cambiar migrando hacia un modelo de autonomía de las personas, hacia un modelo en el que ellos están para servir, en lugar de para dar órdenes y controlar, al mismo tiempo que son controlados. Que se produzca este cambio en algunas de las personas con poder suele ser uno de los mayores inconvenientes que superar.

Lortu nahi dugu eta behar dugu: alde batetik, zuzendaritzako karguak dituztenek, enplegatuak, langileak, departamentuak menpean dituztenek, has daitezela aldatzen pertsonek burujabetasuna duten eredu baterantz, eurak zerbitzatzeko dauden eredu baterantz eta ez agintzeko eta kontrolatzeko, eta, aldi berean, kontrolatuak izateko. Boterea duten pertsona batzuengan aldaketa hori gertatzea gainditu beharreko oztoporik handienetako bat izaten da.»

La fotografía que ilustra esta página pertenece a la conferencia del Koldo Saratxaga en el IAT.

«La riqueza de trabajar en equipo está en que todos somos diferentes y cada uno aportamos algo diferente»

«La riqueza de trabajar en equipo está en que todos somos diferentes y cada uno aportamos algo diferente.»

Esta frase de Koldo Saratxaga aparece en un destacado en su entrevista en El Correo «En una empresa la culpa siempre la tiene el de arriba, el jefe».

Hoy empezamos la semana de trabajo y hemos traído esta idea de Koldo en la que podemos sentir su confianza en las personas como una fuente de bienestar. Es otra de las grandes novedades del modelo de gestión ideado por Koldo Saratxaga, de Un Nuevo Estilo de Relaciones.

Nos lleva a sentir confianza en lo que somos capaces de hacer y a utilizar las equivocaciones como medio de aprendizaje para mejorar y no sólo para no repetirlas, ni tampoco para preocuparnos excesivamente por ellas.

«En Irizar la palabra control está prohibida. Queremos conocer lo que pasa y compartirlo, no controlarlo. Solamente cometiendo errores aprendemos.»

Así responde Koldo cuando le preguntan sobre el control de personal en la entrevista «Hay que enseñar a los ejecutivos a compartir» en Cinco Días.

¿Qué te parece como clima de trabajo esta idea central de Koldo Saratxaga? Sirve para el trabajo, para aprovechar las vacaciones y para todo el tiempo que empleemos en tomar conciencia de las muchas posibilidades que tenemos. ¿Verdad que no se parece nada a los lugares corrientes donde somos un número, o la cobertura para un puesto de trabajo prediseñado, o donde toda forma diferente de considerar las cosas encuentra un «sí, pero...» que anula lo diferente, con el resultado de que la monotonía se instala en todo?

En estos meses de verano, cuando son más fáciles las reuniones familiares, seguramente muchos de nosotros estamos en contacto con niños y niñas de muy pocos años o meses que no vemos todos los días. Nos llaman más la atención porque son la novedad de la familia. ¿Qué observamos al fijarnos en ellos? Tal vez una de las cosas que más resalten es lo diferentes que son y lo que disfrutan juntos siendo tan diferentes.

Como insiste Koldo Saratxaga, no hay dos personas iguales. Abunda en esta cuestión al comienzo de su charla «El desarrollo y la capacidad de competir dependen cada vez más de las personas» (vídeo 2 en esta página). Nos dice cosas como éstas (son apuntes que hemos tomado del vídeo):

Para el tema de la responsabilidad voy a aprovechar para hablar de la campana de Gauss.

Cuando llego a un sitio siempre me hablan de los 10 ó 20 con los que no hay quien pueda, ¿por qué no me hablan de los demás?

Nos ponen en la cima de la pirámide y parece que nos obligan a juzgar. Estamos obligados a servir, no a juzgar. Entender que no hay dos personas iguales te ayuda a no juzgar a las personas. Si prescindimos del que nosotros pensamos que es irresponsable, automáticamente el penúltimo pasa a ser el último y así llegaríamos a quedarnos con uno.

Cuando dejes libertad, cuando ofrezcas oportunidades, verás lo que las personas pueden dar. El modelo imperante no ofrece oportunidades. El modelo que yo propongo sí, porque cuenta con lo que cada persona lleva dentro, porque se trata de sumar.

Con un muy breve paseo por la Red, nos damos cuenta de que los mensajes de Koldo se entienden muy bien y se asumen como ideas connaturales por parte de las personas. Por ejemplo, en el terreno en el que hoy se ha situado nuestra página de actualidad, nos encontramos que cuando Koldo afirma en su entrevista en El País «La empresa es una dictadura»:

«La empresa del futuro, que es la de la innovación, la creatividad y el conocimiento, exige que los trabajadores sean partícipes reales del proyecto y se sientan motivados»,

es escuchado en términos como los siguientes:

• Marcelo Lasagna en el impacto de lo nuevo: «Las PERSONAS son la clave de la InnovacióN.»

• Grupo Kaizen: «Una de las claves del éxito de la empresa que casualmente coincide con una serie de artículos nuestros relacionados con las células auto dirigidas.»

• Roberto Rodríguez González en bitacorarH: «Koldo, muchas gracias por demostrarnos a todos que sí es posible, que lo único que hace falta es ser flexible e innovador, ir un poco más allá de lo establecido, fomentar ambientes de libertad y confianza ... y que con todos esos drivers es muy poco probable que las cosas nos vayan mal.»

• Oriol Lloret en casi seguro: «Estimular, facilitar y responsabilizar a las personas, la clave de la innovación.»

Nos gustaría poner todos los comentarios que hemos leído, ya que esta idea de Koldo es materia de reflexión y comentario abundantes. Basten estos cuatro como muestra de que, poco a poco o radicalmente, comprendemos que el objetivo de hacer que todos seamos iguales supondría echar a perder esta riqueza de nuestra diversidad que Koldo Saratxaga nos está señalando.

Pero si Koldo reitera la idea de que no hay dos personas iguales, quizá sea para ayudarnos a interiorizarlo y porque no nos ha llegado a las tripas, aunque lo entendemos con el cerebro. En sus clases de máster, Koldo comparte también con sus alumnos esta experiencia:

«Entender el modelo Irizar no es difícil, el problema está en bajar de la mente a las entrañas, hay algo más que 60 cm, puede hacer falta más de una vida.»

Esta innovación apasionante tenemos ante nosotros, la de sentir que las diferencias entre las personas son una riqueza para las relaciones. No es difícil imaginar los frutos de este encuentro de sensibilidades como parte de los sueños sobre lo que podemos descubrir juntos, a lo que nos invita Koldo Saratxaga en ¿Sinfonía o jazz? (pág. 166):

«Lo que hacemos es acercarnos un poco a todas las personas y tratar de conocer cuáles son sus problemas fundamentales. Hay problemas de calidad, de servicio, de medios, sí, existen problemas… pero ¿cuáles son? Hacerte esta pregunta supone el comienzo de la comunicación con las personas, intentar arrancar qué es lo que cada uno ve, en dónde pueden existir lagunas, descubrir dónde se encuentran los problemas en su entorno más próximo e intentar ayudar precisamente allí poniendo los remedios posibles. Pero en el fondo se trata de que todo el mundo mire hacia delante, ilusionados con lo que están haciendo.»

«Ser personas sirve para todo»

¿Qué haces hoy domingo leyendo esta página? Una página que a primera vista trata sobre «trabajo», «organizaciones empresariales», «gestión», «liderazgo», etc. ¿Quién tiene ganas irrefrenables de trabajar un domingo o de conectarse al trabajo?

«Ser personas sirve para todo»: es la frase de Koldo Saratxaga que tal vez te haya venido a la memoria y que resume el contenido y el sentido de casi todo o todo lo que tiene que ver con Koldo Saratxaga. Puedes oírle en su charla Hacia un nuevo concepto de la organización empresarial.

¿Que te parece demasiado bonito? ¿Que seguro que hay truco porque el mundo de los ejecutivos no es así? Son objeciones muy comprensibles y razonables, a las que la respuesta es conocer a Koldo Saratxaga.

Si tú llegas a una organización empresarial con NER, el Nuevo Estilo de Relaciones, ves que allí se trabaja como haces tú. A simple vista, todo igual a tu organización. Sin embargo, es completamente diferente porque si eres parte de un proyecto basado en las personas, tú conoces por qué estás trabajando en algo en un momento determinado y a quién le va a servir y para qué.

Las personas tendemos a buscar porqués a las cosas, a veces por los caminos equivocados, porque pensamos que los porqués son productos de la lógica y que con «razonar» ya está resuelto todo. Pero no pasa mucho tiempo hasta que nos damos cuenta de que no es así y, como dice una frase muy conocida y reiterada en muy diferentes versiones, «el cuerpo viaja más deprisa que el alma». Esto es algo que todos habremos experimentado alguna vez: los acontecimientos nos toman por sorpresa y pasa un tiempo hasta que los asimilamos. Es una experiencia corriente.

Entre las grandes y novedosas aportaciones de Koldo Saratxaga a la organización empresarial está la de haberse construido sobre los cimientos de la realidad, en los que desempeñan un papel decisivo la paciencia y las tripas, algo que podríamos describir ahora —para memorizarlo, no porque necesite descripción, pues es claro— como el contar con el factor tiempo también con respecto a las personas dentro de la organización empresarial —y no sólo para la producción, el cliente, etc.— y con el factor decisivo de las emociones.

Sin querer casi, nos aparece en la mente el sistema jerárquico, el del «ordeno y mando». ¿Pudiéramos decir que el «ordeno y mando» es la ley del mínimo esfuerzo aplicada a la dirección? ¿O es, en cierto modo, la falta de sentido común? ¿O el resultado de un análisis superficial —aunque no por falta de inteligencia, sino por temor al resultado real—?

Escribe Koldo en Un nuevo estilo de relaciones - Harreman-estilo berri bat:

«Cuando las personas se sienten controladas, aportan lo mínimo imprescindible para salir airosas ante la necesidad de trabajar y ganarse un salario dignamente.

Pertsonek kontrolatuta daudela sentitzen dutenean, lan egiteko eta soldata duintasunez irabazteko beharretik onik ateratzeko, gutxienekoa egitera mugatzen dira.»

Koldo Saratxaga ha asumido el riesgo de sumar a su modelo de gestión estos factores y nos ha enseñado cómo hacerlo, de una forma sencilla, asequible a todos, con sólo convertir los despachos en talleres o en huertas donde lo importante son las personas, las personas de dentro de la organización y las de fuera, los clientes. Si un Consejo de Administración o un cuadro ejecutivo se paran un momento a pensar en la cantidad de personas que hay trabajando su organización y en el rendimiento o la productividad que generan, en algún momento tendrán que pensar que tal vez la productividad es pobre comparada con lo que podría ser. Y que esto no puede ser sólo responsabilidad de las personas. Pensarán muchas más cosas según su experiencia particular.

Ayer nos decía un pequeño empresario que sostiene 52 puestos de trabajo, en diversas pequeñas organizaciones relacionadas con el sector servicios: «el cliente lo que quiere es cariño». Le escuchábamos con la sensación de no perder el tiempo, de estar escuchando una experiencia que hemos oído y visto en Koldo, aunque con el motor del movimiento que Koldo Saratxaga pone a todo: «emocionando» para dar respuestas nuevas, con pasión.

Comunicación y compromiso

Hoy en Busturia (Bizkaia) se está desarrollando la XVI Exposición Monográfica del Euskal Artzain Txakurra-Perro Pastor Vasco, organizada por la Bizkaiko Foru Aldundia-Diputación Foral de Bizkaia. Esta raza es la única autóctona de Euskal Herria para el pastoreo. Tiene dos variedades, según el color del pelo, que se conocen coloquialmente como rojillos —gorbeiakoa, el pastor vasco del Gorbea, el más antiguo y puro— y rubios —iletsua, el pastor vasco de lanas—.

Es una raza amenazada de extinción hoy en día, ya que los ejemplares registrados son unos quinientos y se considera convencionalmente que por debajo de los mil ejemplares una raza tiene riesgo de desaparición. Con las exposiciones monográficas se espera animar a criadores y propietarios a la cría de la raza.

Los amigos del Euskal Artzain Txakurra han creado un sitio web donde podemos ver muchas fotos, leer noticias y conocer los estándares de las dos variedades de la raza, es decir, las características específicas que tienen el auténtico gorbeiakoa-rojillo y el iletsua-rubio. La Federación Cinológica Internacional, FCI, aún no ha reconocido la raza, pero sí la Sociedad Canina de España, RSCE, que ha aprobado el estándar del Euskal Artzain Txakurra y lo incluye en su web. Euskal Abereak, la web sobre las razas vascas ganaderas, dedica igualmente un espacio al pastor.

Parece que las excelentes aptitudes, en realidad, el talento extraordinario de este perro para el pastoreo —de ovejas sobre todo, pero también de vacas y caballos— ha hecho que se le haya destinado casi en exclusiva a este ámbito. Sin embargo, también resulta buen perro de compañía, incluso en una vivienda urbana, especialmente la variedad rubia, como afirman quienes han tenido la experiencia. Según refleja el estándar de raza, el pastor vasco se distingue por su carácter fiel y sociable y su temperamento equilibrado y fiable, además de por el instinto de vinculación a su amo, por la estrecha unión que desarrolla con él, especialmente la variedad iletsua.

Desde Koldo Saratxaga también nos llega la sensibilidad hacia los animales, no sólo hacia la naturaleza vegetal. De modo que nuestra actualidad hoy tiene también el sentido de un homenaje a esta sensibilidad. En ¿Sinfonía o jazz? Koldo recuerda que en la época en que sus hijas eran pequeñas tenían en su casa perro y hasta tuvieron una cabra durante unos cuantos años, un animal que fue la mascota de los niños y niñas del barrio hasta que murió fortuitamente, para pena de todos ellos.

Cuando oímos hablar a Koldo de la naturaleza, de su huerto ecológico, sobre cuya tierra le gusta caminar descalzo algunas veces para —explica— sentir la energía de la tierra, nos damos cuenta de que su relación con la naturaleza no se limita a la contemplación meramente estética, sino que también está hecha de conocimiento, incluido el de algunas facetas menos positivas.

En su entrevista «Hay que enseñar a los ejecutivos a compartir», nos indica que un rebaño de ovejas tiene el potencial, por falta de inteligencia, de acabar consigo mismo. Lo mismo puede pasar con las organizaciones empresariales:

«A las personas, si no saben hacia dónde van, les puede ocurrir como a las ovejas, que se precipitan hacia el barranco. Así que intentamos, y lo conseguimos, crear un poco de ilusión, algo que nadie había hecho en los últimos años.

Lo que hicimos fue creer que las personas que estaban dentro tenían capacidad para sacar la empresa adelante. Aquella gente, que trabajaba en una compañía con 90 años de historia haciendo autocares, era la única con la que se podía seguir. Lo que ocurre es que estaban desorientados.»

La respuesta que demos a la sencilla cuestión de adónde vamos puede ser un buen termómetro del estado de la gestión en una organización empresarial.

En su artículo «La empresa participativa», publicado en TU lankide, comparte Koldo esta forma de actuar que bien nos puede servir de ejemplo:

«Personalmente suelo insistir mucho, le dedico la mayor parte de mi tiempo, en definir y compartir la visión de futuro. Es adecuada la frase que dice “si no sabes adónde vas, ningún camino te llevará allí”.»

Qué sencillo, ¿verdad? Pararnos a pensar y luego a hablar lo necesario para compartir las metas, de manera que todas las personas sepamos adónde vamos y así en cada momento podamos valorar si aquello que hacemos individualmente va al futuro que nos hemos propuesto crear entre todos y todas.

En la línea pastoril con la que hemos empezado hoy, casi podemos decir que la comunicación es el mejor pastor para sumar las energías de las personas en la misma dirección. Pero, a diferencia de las ovejas y a diferencia del estilo pastoril de la pirámide organizacional, NER, el Nuevo Estilo de Relaciones, pide a cada persona «el compromiso de su responsabilidad», porque las personas somos «responsables del éxito y del fracaso».

La fotografía que ilustra esta página pertenece a la página de inicio de la web Amigos del Euskal Artzain Txakurra

Transparencia del modelo Saratxaga: en la vanguardia del progreso económico y social

Varios medios y páginas web se hacen eco hoy de la noticia sobre el dispositivo GPS presentado por la Fundación Tecnología Social para facilitar a las personas ciegas recorrer el Camino de Santiago. El GPS, al que se ha nombrado «Cáptain», transmitirá la información disponible que se haya recopilado acerca de las características del terreno que comprende el Camino de Santiago. Además facilitará otros datos adicionales, como los relativos a alojamientos, etc. Las posibilidades de la tecnología GPS están siendo exploradas desde hace tiempo para su aplicación en servicio de la mayor integración social de las personas ciegas, al igual que de su mayor grado de autonomía en su vida cotidiana. Baste recordar como ejemplos los prototipos creados en la Universidad Politécnica de Valencia, en colaboración con diferentes organismos europeos, y el sistema de guía desarrollado por un estudiante de la Universidad de Alcalá.

A comienzos de este mes, en Málaga, ha transcurrido el Foro de Innovación y Tecnología EPC, una cita internacional donde se ha presentado el sustituto del código de barras, nuestro sistema universal de identificación, vigente en los últimos veinticinco años. El EPC, Electronic Product Code, es un chip que acompañará a todo producto destinado a comercializarse y se incorporará al mismo desde la fase de producción. Este chip contiene la información relativa a todo el proceso de fabricación y a la distribución, principalmente. Su lectura ya no se realizará mediante un lector láser como los códigos de barras, sino mediante Radiofrecuencia de Identificación (RFID). Una antena puede leer el chip a distancia y sin contacto visual ni físico con el objeto que lo porta. Hoy en día, estas antenas pueden leer doscientos chips por segundo.

Esta mayor información que el EPC y la RFID nos proporcionarán va a tener consecuencias positivas, como la ampliación de las posibilidades de trazabilidad; también otras consecuencias relativas a la calidad, como dificultar las falsificaciones de productos; otras de orden logístico, como no tener que mover mercancías para leer el código de barras; y hasta en el diseño del packaging, porque dejan de existir las restricciones derivadas de tener que situar el código de barras visible o accesible.

Tanto el dispositivo GPS para personas ciegas como el EPC son avances importantes porque ponen al alcance de las personas una mayor cantidad de información pertinente y cierta; en ambos casos, gracias a un medio de transmisión tecnológico.

Hemos querido compartir estos dos ejemplos hoy como evidencias de que a nuestro alrededor la realidad de las cosas y las personas nos indica que la transparencia —el compartir más información necesaria y verdadera— es un motor de desarrollo y bienestar.

La transparencia forma parte del modelo Saratxaga y, como todo él, es una innovación en la vanguardia del rumbo que siguen actualmente los mejores esfuerzos por el desarrollo humano. Es un motor de eficiencia y crecimiento para las organizaciones.

Koldo Saratxaga ha creado un medio para que la transparencia sea una realidad cotidiana en el mundo de la empresa, no un concepto volátil o una palabra de adorno. En NER, el Nuevo Estilo de Relaciones, la transparencia se incorpora al proyecto empresarial y, a la vez que favorece el clima laboral porque facilita las relaciones, sirve al éxito de las metas que son la razón de existir de toda organización.

Pensando en todo esto, nos hemos dado cuenta de que en casi todas las sesiones del Foro de Experiencias Saratxaga se ha hablado de transparencia, tanto por parte de las personas de organizaciones con Un Nuevo Estilo de Relaciones como por parte de Koldo Saratxaga, que habló sobre transparencia desde la sesión de presentación de la actual edición del foro:

«El cambio pasa por organizaciones donde fluyan las capacidades de las personas, para ello es necesario un PROYECTO COMÚN a todas las personas que integramos la organización. Se trata de un FUTURO COMPARTIDO, donde todos sintamos el orgullo de pertenencia. Todas las personas aportemos nuestro granito de arena y el éxito sea un éxito compartido.

Esto requiere de un contexto en el que la TRANSPARENCIA en todos los ámbitos de la organización es vital, que junto con la escucha y la comunicación, generará la CONFIANZA necesaria para la consecución del proyecto común.»

No debe ser casualidad que las organizaciones que deciden afrontar el futuro con Un Nuevo Estilo de Relaciones coincidan en valorar en un primer plano la transparencia. Si nos paramos a pensar en ello, nos damos cuenta de que la transparencia es un camino imprescindible para conocer a las personas, que son las que sacan adelante los proyectos, y para que las personas conozcan qué proyectos tienen que sacar adelante.

En su charla en Bizkaia Creaktiva, Koldo nos llevaba a pensar en la falta de sentido común que supone decir a alguien que tiene que encestar un balón sin que sepa dónde esta la cesta en cuestión. «Tú, tira»: son las máximas palabras de los directivos que no saben o no pueden o no quieren abrir la vía de la transparencia y la comunicación. No es fácil y, seamos o no directivos, es probable que lo hayamos experimentado en nuestra vida de todos los días.

Ayer incluíamos en nuestra página la severa valoración de José Luis Lizcano, director de la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA), sobre la incapacidad de los Consejos de Administración y cuadros ejecutivos para haber identificado lo que —en sus palabras— «se nos venía encima». Hoy también lo recordamos para insistir en el «nunca es tarde» que enfatiza Koldo Saratxaga. Y también para compartir nuestro proyecto en “K2K Emocionando” con cuantas personas lo deseen: NER, el Nuevo Estilo de Relaciones como alternativa de bienestar, desarrollo y garantía de futuro.

Empleo y desempleo

En último término, todas las personas deseamos ser felices o disfrutar de bienestar y que también lo disfruten las personas a nuestro alrededor. Así lo desea también en cuanto a la esfera de su actuación el Ministerio de Trabajo e Inmigración del Gobierno de España, como parece indicar la estadística que elabora desde hace unos años (2000) con el título «Encuesta de Calidad de Vida en el Trabajo (ECVT)». Los resultados de la ECVT de 2008 se han publicado a comienzos de este mes y la encuesta indica que hay muchas personas satisfechas con su trabajo, alrededor del 73%. Este grado de positividad desciende algo en cuanto a la satisfacción con las relaciones entre directivos y trabajadores, el 59%, y sube al 72% respecto a las relaciones entre compañeros.

Es posible que estas cifras nos llamen la atención y nos inviten a pensar que en cuestión de trabajo no estamos muy por la labor de ser sinceros en encuestas, dado que el panorama que nos rodea no cuadra a primera vista con estas cifras. O bien, podemos pensar que las personas tenemos una capacidad notable de ser felices, por encima de circunstancias adversas.

Ayer, Bancaja y el Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas (IVIE) presentaban otra encuesta: «Análisis de la sobrecualifiación y la flexibilidad laboral», en la que indicaban que el Estado español es el que presenta el índice más elevado de sobrecualificación dentro de los Estados de la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico): el 33% de los jóvenes está sobrecualificado para el puesto que desempeña. Otro dato de interés es que el 25% de los jóvenes permanecen en ese puesto o empleo cinco años después de haber accedido al mismo.

Otra encuesta reciente respecto a la organización del trabajo es la de Randstat, que indica que el 49% de los trabajadores en el conjunto del Estado español hace horas extras habitualmente y el 33% de vez en cuando. Sin embargo, la jornada laboral máxima española promedio es de 9 horas, frente a las 12 de Hungría y las 13 de Dinamarca, Italia, Irlanda y Reino Unido.

En materia de empleo, las organizaciones empresariales en el conjunto del Estado español no lo han hecho bien, como ha quedado al descubierto en la presente situación. Esto es lo que indica Federico Durán, socio director del Departamento Laboral de Garrigues:

«El ajuste en la economía española se está produciendo fundamentalmente en términos de empleo, y sin embargo en otras economías, también con dificultades económicas o en recesión, el ajuste es fundamentalmente a través del empleo y no se destruye tanto como en nuestro país. España no tiene más remedio que ganar en productividad y recuperar algo de competitividad. Y no tiene, por ahora, otra manera de hacerlo que destruyendo empleo.»

Y el director de la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA), José Luis Lizcano, ha evaluado en duros términos la gestión general de los Consejos de Administración y de la Dirección de las organizaciones empresariales:

«Desde el punto de vista empresarial, han fallado cosas importantes, empezando por el gobierno de las organizaciones. No ha habido un control riguroso de las operaciones, ni de los riesgos asociados. Los consejos de administración no han sido capaces de entender lo que se les venía encima. Se han tomado decisiones sin saber a veces muy bien sobre qué se decidía. En el ámbito empresarial, y con carácter general, para bien o para mal, la dirección es la máxima responsable de lo que pasa. Si van las cosas bien es que la dirección ha hecho las cosas bien. Y si las cosas van mal, justo es que asuma la mayor responsabilidad del fracaso. El gobierno, el control y la dirección de las empresas requieren una revisión importante y un examen a conciencia.»

Este pobre nivel en el que se encuentran las organizaciones, por su debilidad a la hora de crear empleo y un trabajo consistente para las personas, es uno de los talones de Aquiles que Koldo señala en su conocida entrevista «En Euskadi sobran ingenieros y faltan líderes». A la pregunta sobre qué le llamaba la atención en el conjunto de las organizaciones, respondía:

«Quizá el hecho de que habiendo avanzado mucho en retos como la internacionalización o los procesos de producción, prácticamente no se ha progresado nada en el modelo de gestión.»

Cuando falta lo elemental, que es crear trabajo, tal vez parezca un sueño inalcanzable esta propuesta de Koldo Saratxaga en su libro Un nuevo estilo de relaciones - Harreman-estilo berri bat (capítulo 4):

«Quienes son propietarios o ejecutivos, por sus responsabilidades, tienen la obligación moral de preocuparse por crear el estilo de relaciones adecuado que incremente el bienestar de las personas que se van incorporando a su organización. Se puede decir más alto, pero no más claro.

Ugazabek edo exekutiboek, beren erantzukizunengatik, beren organizazioen sartzen diren pertsonen ongizatea areagotzeko, harreman-estilo egokia sortzeaz arduratzeko obligazio morala dute. Esan daiteke ozenkiago, baina ez garbiago.»

Sin embargo, tenemos toda la ilusión de que las organizaciones cambien y se sumen a esta tendencia del bienestar, no sólo en cuanto a condiciones materiales y emocionales de trabajo, sino también por la eficacia y la eficiencia por el trabajo realizado, como exponía David, de Grip-on Tools, al compartir en el Foro de Experiencias Saratxaga la experiencia de cambio organizacional que están llevando a cabo en Grip-On Tools: «Hay un mejor ambiente que tiene que ver con la satisfacción del deber cumplido».

Dice Koldo Saratxaga en ¿Sinfonía o jazz? que para saber si las personas estaban a gusto en Irizar no tenía más que verles la cara y mirarles a los ojos, por más que en Irizar también hacen encuestas. Como siempre, volvemos a las tripas, a las entrañas, a las emociones, o como tú prefieras nombrarlo, porque ahí tenemos la respuesta de si el trabajo que hacemos nos satisface y si la organización en la que estamos es como habíamos deseado que fuera nuestro lugar de trabajo.

Koldo anima a los jóvenes a insistir en buscar un buen lugar para trabajar y a quitarse de encima el conformismo. Así lo expresa en Un nuevo estilo de relaciones - Harreman-estilo berri bat —y aunque no seamos jóvenes en busca del primer empleo, seguramente nos animará leer estas palabras de Koldo—:

«Su pregunta más frecuente es:

“¿Cómo sabremos dónde encontrar el lugar que nos dé las oportunidades que mencionas y por las que merece la pena trabajar?”

Y yo suelo responderles:

“Sabiendo lo que queréis, es más fácil que lo encontréis que cuando simplemente vais a la búsqueda de un trabajo y un dinero a cambio. En un principio, sois vosotros y vosotras los que tenéis que distinguir el lugar donde os pueden ofrecer ese proyecto que compartir.”

No me canso de repetirles que deben ser muy selectivos a la hora de elegir el lugar de trabajo y que, en todo caso, no deben ser el dinero ni el nombre de la organización el primer criterio.

Sarri galdera hau egiten dute:

“Nola jakingo dugu non aurkituko dugun zuk aipatzen dituzun eta lan egitea merezi duten abaguneak eskainiko dizkigun tokia?”

Eta nik erantzun ohi diet:

“Zer nahi duzuen jakinda, errazago aurkituko duzue, lan baten eta trukean diru baten bila joanda baino. Printzipioz zeuok bereizi behar duzue partekatzeko proiektu hori eskainiko dizuen lekua.”
Ez naiz aspertzen haiei errepikatzen oso selektiboak izan behar dutela lantokia aukeratzeko garaian eta, nolanahi ere, ez duela izan behar dirua eta organizazioaren izena lehen irizpidea.»

Libros para soñar y sentir: ¿Sinfonía o jazz? y Un nuevo estilo de relaciones - Harreman-estilo berri bat

Libros para sentir y soñar es como podemos describir los libros de Koldo Saratxaga: ¿Sinfonía o jazz? y Un nuevo estilo de relaciones - Harreman-estilo berri bat.

Son libros de los que no nos separaríamos en caso de tener que hacer una limpia en las estanterías. Nos gusta tenerlos a mano porque nos llena releerlos de vez en cuando. Nos hacen pensar en otra forma diferente de hacer las cosas y también de ver a las personas a nuestro alrededor y hasta a nosotros mismos.

Los libros de Koldo Saratxaga nos ponen en contacto con un mundo de oportunidades y posibilidades:

«Hay personas que son muy capaces de aprender herramientas y de ponerlas en marcha, herramientas que están en el mercado; para eso son muy hábiles. Y hay otras que también están al día de las nuevas posibilidades pero que llevan en las entrañas una manera diferente de querer hacer las cosas y de cómo conseguir lo mismo por caminos de colaboración y de saber y querer compartir.» (¿Sinfonía o jazz? pág. 222)

Pensar en otra forma de hacer las cosas y darnos tiempo y espacio para saber qué tenemos en las entrañas, ¿no es también una forma de soñar? Soñar como adultos, no como niños, porque tenemos la posibilidad de hacer realidad los sueños, de conectar con la realidad nuevas ideas y emociones.

No cerramos un libro de Koldo Saratxaga diciendo «qué bonito», como ante una obra de arte de la que somos público, sino que lo cerramos con las ganas de ser protagonistas de un proyecto con este Nuevo Estilo de Relaciones:

«Es una filosofía de vida, un nuevo estilo de relaciones. Y esto se puede aplicar a las ONG, al Athletic o al portal de tu casa. Hay que cambiar el estilo de relacionarse, de comunicarnos, la manera de compartir. Lo he aplicado en la empresa pero sirve para todo», declara Koldo a Baietz.

Una muestra incontestable de todo este efecto que provoca Koldo Saratxaga la tenemos a nuestro alcance muy sencillamente, con sólo leer y escuchar a todas las personas que hablan y escriben de Koldo como un innovador y que comparten las ideas que encuentran en él.

Al final de la semana pasada, una persona del gobierno central hablaba de tener esperanza porque —venía a decir— aunque las circunstancias no están yendo a mejor, tampoco están yendo a peor. Después de conocer la realidad de Koldo Saratxaga, nos sorprendían aquellas declaraciones porque la realidad es que siempre tenemos esperanza. La esperanza nos la da lo que somos capaces de hacer unidos y cuando queremos conseguir las cosas. Para unirse unas personas no necesitan otra cosa más que querer unirse, ¿no te parece?

«Todo es posible si realmente queremos», leemos en la ponencia Hacemos algo diferente, presentada por Koldo en el II Congreso de Hispacoop.

Lo que puede faltarnos cerca son las oportunidades, porque los mercados se hunden o por cualquier otra circunstancia, pero eso no es motivo de no tener esperanza, sino de ir a encontrar las oportunidades donde las haya. Seguramente que tú habrás pensado lo mismo si conoces a Koldo Saratxaga y si has leído ayer nuestra página, que terminaba así:

«Es momento de salir y encontrar nuevas oportunidades en un mercado mundial lleno de ellas para quienes tienen organizaciones motivadas capaces de afrontar nuevos retos».

Las creaciones de la comodidad

Tú que nos lees tal vez seas una de tantas personas que han empezado a experimentar la sensación de que, en realidad, no tienen una «empresa» o que no trabajan en una «empresa». Hasta ahora, la apariencia y todos los requisitos legales indicaban que sí, además de que se ganaba dinero y había trabajo para varias personas, incluso para muchas personas.

«Venimos de catorce años de viento a favor y nos hemos “acomodado” a una velocidad que ha tenido mucho de ficticio.»

(Koldo Saratxaga, La situación económica actual. Gestión 2-17. 24 de noviembre de 2008)

Tenemos a nuestro alcance el poder disfrutar del beneficio que nos proporciona la experiencia de Koldo Saratxaga, única en dirección y liderazgo, y de su inteligencia y claridad para analizar las situaciones. Esto que nos dice Koldo lo comprendemos como real y cierto nada más abrir las páginas de un periódico. Un ejemplo de hoy, si bien es un ejemplo que leemos todos los días, aunque con distintos nombres, desde hace meses:

«Los problemas que atraviesa la planta zaragozana de Opel están perjudicando de manera notable al sector, ya que muchas de las empresas aragonesas dependen en gran medida de los pedidos que les realizan desde Figueruelas, pedidos que han descendido de forma drástica ahogando a las empresas del sector.»

(ABC, 14 de julio de 2009)

En el caso anterior, la necesidad de una gran organización ha generado una actividad que se empezó a desarrollar en diversas fábricas. Bastantes entre las mismas están viendo ahora que son más fábricas que organizaciones empresariales. Son los barcos parados en alta mar, de los que nos habla Koldo en sus charlas.

Esto es grave para las personas afectadas de forma directa e inmediata, pero también para toda la sociedad, para nuestra economía. En su charla en la Fundación Amalur de Llodio, Koldo Saratxaga insistía en que nuestra economía necesita industria para generar riqueza, para despegar y consolidarse, y no tanto servicios. Así lo hemos leído también en un editorial de Cinco días el pasado sábado:

«El problema para España está en la ausencia de unas manufacturas pujantes. La dificultad está en haber basado su economía durante muchos años, o al amenos su crecimiento diferencial, en la actividad inmobiliaria, que genera una especie de mercado de autoconsumo con muy poco recorrido productivo y que engorda hasta niveles insostenibles la deuda del sector privado, con consecuencias muy negativas sobre la inversión en los años venideros. Los datos acerca de la demanda de bienes de equipo conocidos ayer revelan sintéticamente esta circunstancia, que se traduce en un retraso temporal notable de la recuperación respecto a las economías industriales puras.»

(Editorial: «España debe pedalear más que los demás». Cinco Días 10 de julio de 2009)

Estos dos aspectos destacados por Koldo Saratxaga en su diagnóstico de la situación actual —la creación y el desarrollo de una actividad económica a la sombra de una demanda localizada y la influencia de la industria en las economías— forman parte también de unas reflexiones recientes en torno a productividad y competitividad, escritas por un estudioso de economía aplicada, Rafael Myro:

«La entrada de mano de obra susceptible de contratación a un salario bajo multiplica los negocios pequeños de baja productividad y reducida inversión (empresas de trabajo temporal, talleres, tiendas), y amplía las tareas auxiliares, complementarias y periféricas desarrolladas en el seno de las grandes empresas, sobre todo de los sectores de construcción, comercio, hostelería y transporte (más amplios horarios comerciales, más camareros en bares y restaurantes, más transportistas, mensajeros...).

Estas tareas no sólo no merman la eficiencia y competitividad de tales empresas sino que la incrementan, porque multiplican la gama de servicios que ofrecen al consumidor.

Pero cuando la demanda nacional se hunde, como en el momento actual, todo este empleo de baja productividad creado en la fase del boom desaparece, sin que ello afecte de forma proporcional a la producción, con el resultado de que el empleo cae mucho más drásticamente que la producción, registrándose entonces aumentos rápidos y significativos en la productividad del trabajo. Es lo que está ocurriendo en los últimos meses.»

(Rafael Myro Sánchez, «El puzle de la productividad y la competitividad». El País 5 de julio de 2009)

En definitiva, la forma de actuar que se ha dado en gran parte de las organizaciones empresariales, del sector de la industria y de cualquier otro, puede asimilarse a esta descripción que hace Koldo Saratxaga acerca de los departamentos de compras:

«Me encuentro, a menudo, con departamentos de compras absolutamente trasnochados. Es decir, con el típico jefe o director, con unos para todo, o todos para lo mismo, o divididos por familias de compra o tareas concretas, normalmente agobiados y sin tiempo para pensar en algo que implique novedad.»

(Koldo Saratxaga, Un nuevo estilo de relaciones para el cambio organizacional pendiente, Capítulo 6)

«Con unos para todo, o todos para lo mismo» y «normalmente agobiados y sin tiempo para pensar en algo que implique novedad»: dos riesgos o dos realidades que reconoceremos como reflejo preciso incluso de nuestra actividad cotidiana.

¿Qué hubiera ocurrido si las organizaciones empresariales que han desaparecido o están en riesgo de desaparecer hubieran asumido lo importante —lo que les iba a garantizar su futuro— junto con lo urgente —satisfacer la demanda de su cliente—? Tal vez no hubieran desaparecido porque habrían encontrado otros mercados, habrían desarrollado una polivalencia para afrontar más demandas de más clientes, habrían organizado mejor sus recursos, habrían innovado desde su impulso inicial para conseguir tener un motor propio en lugar de permanecer empujados por otro, etc.

Esto es lo que hubieran hecho si hubieran tenido la fortuna de encontrar a Koldo Saratxaga. Esto y otras cosas que entre todas las personas de la organización hubieran ideado y conseguido.

Pero este panorama no está completo sin el optimismo que caracteriza a Koldo, por lo que compartimos su invitación a encontrar nuestro futuro:

«Como nunca es tarde y no dudo que el futuro sólo será de los que tengan capacidad de riesgo, mi consejo es que es necesario este momento para salir de lo urgente y ponerse a visualizar el futuro. Es momento de salir y encontrar nuevas oportunidades en un mercado mundial lleno de ellas para quienes tienen organizaciones motivadas capaces de afrontar nuevos retos.»

(Koldo Saratxaga, La situación económica actual. Gestión 2-17. 24 de noviembre de 2008)

URLS

ABC «La industria del metal ha perdido 8.000 empleos en menos de dos años» http://www.abc.es/20090714/nacional-aragon/industria-metal-perdido-empleos-200907140929.html

«España debe pedalear más que los demás» Editorial de Cinco Días http://www.cincodias.com/articulo/opinion/Espana-debe-pedalear/20090710cdscdiopi_3/cdsopi/

Koldo Saratxaga «La situación económica actual» Gestión 2-17 http://www.gestion2-17.com/NoticiaBusqueda?prev=6&news=6EC5D08C-B3B3-4518-B7A9-0DBC48926E92

Rafael Myro Sánchez «El puzle de la productividad y la competitividad» El País http://www.elpais.com/articulo/semana/puzle/productividad/competitividad/elpepueconeg/20090705elpneglse_10/Tes

Oportunidades, paciencia, visión de futuro

Hoy hemos estado viendo el despacho de Koldo Saratxaga. A la izquierda está la fotografía de parte del mismo.

¿Qué hacemos en medio de la naturaleza? ¿Eso no queda para los fines de semana?

Pues ya ves que no. En lugar de encerrarse entre las cuatro paredes de un despacho, Koldo pasa sus jornadas de trabajo rodeado de personas, en medio de la huerta de las personas.

La fotografía pertenece al huerto ecológico de Koldo Saratxaga. Lo que vemos es buena tierra y un sembrado que crece. Hemos llegado a un espacio al aire libre donde hay vida, como puedes advertir en el color verde de las plantas.

Esta fotografía condensa las ideas de Koldo Saratxaga acerca de lo que convencionalmente se conoce como dirección de personas. Unas ideas que sorprenden radicalmente a cuantos las oyen y les empujan a compartirlas, tal como leemos por todos lados, en tantas personas que escriben, tanto por razones profesionales como personales, acerca de Koldo Saratxaga y resumen y destacan las ideas que le oyen. —Por nuestra parte, también tenemos la ilusión de compartir lo que dicen estas personas acerca de Koldo y poco a poco lo vamos incluyendo en nuestra web—.

Koldo nos insiste en que tomemos ejemplo de la huerta para comprender que hay que dejar que todo fluya, en lugar de ir a cosechar, y que es preciso tener visión de largo plazo (en su charla en Bizkaia Creaktiva).

En la reciente sesión del Foro de Experiencias Saratxaga, Jorge Darpont, Coordinador del Proyecto Ingemat, comparte su estilo para dejar que las capacidades de las personas fluyan, un estilo resultado de las emociones y la inteligencia. Aquellas personas que se vean en un puesto de responsabilidad, con deseos sinceros de no ser «el jefe», probablemente considerarán toda esta forma de actuar que comparte Jorge Darpont como una innovación de alcance en la gerencia de Ingemat, aplicable a toda otra organización empresarial. A nosotros nos ha recordado esta descripción del líder que hace Koldo Saratxaga en una entrevista publicada por TU lankide:

«Un líder coherente, con autoridad, que disfrute de estar al servicio del proyecto y de quienes lo componen, que tiene claro que recoger, recolectar, primero y siempre, supone sembrar, plantar, esperar,… es decir, unir energías en una misma dirección.»

Y en la misma entrevista declara Koldo: «Las personas desarrollamos mejor nuestras capacidades creativas e innovativas cuando sumamos inteligencia racional e inteligencia emocional». La clave está en las personas, insiste Koldo Saratxaga. Nosotros también insistimos en escucharle y en querer hacerlo realidad.

Además, estas ideas insisten en ser protagonistas de nuestra actualidad en la web, provenientes de la realidad de Koldo. ¿Por qué? Sólo una razón: fíjate en el despacho de Koldo, en esa huerta verde, llena de vida y de cuidados para que la vida prospere. Sentimos comodidad, no presión, ni estrés, ni control. Poco a poco surgen los frutos, el éxito, a los que siguen más frutos y más éxito. Sin embargo, lo importante siguen siendo las personas.

La clave está en las personas, en comprender todo lo que vale una persona y el potencial que puede desarrollar en un entorno de oportunidades y de confiarle responsabilidades.

«Las personas no son un recurso, sino lo más rico que tiene nuestro universo. Las personas son lo más importante, lo único importante. Todo lo demás con lo que cuenta una organización queda obsoleto, mientras que las personas, con el tiempo, y si disponen de oportunidades, son más ricas cada vez, en todo. Tenemos que crear proyectos basados en las personas.»

Esto dice Koldo en su charla sobre su concepto innovador y apasionante de la organización empresarial.

¿Cómo ha surgido el título hoy de nuestra página de actualidad? La respuesta está en la citada entrevista de TU lankide y en la relación de lo que allí expone Koldo Saratxaga con la actualidad empresarial, laboral y económica.

«El modelo más positivo es aquel en el que una empresa se adelanta a los acontecimientos y da el primer paso. Es el caso de Irizar»

«Quienes hemos escuchado a Koldo sabemos que cuando habla lo hace desde la pasión y el más puro convencimiento. No son palabras bonitas, sino también hechos reales.»

Lo escribe la consultora Pilar Jericó y lo hemos releído hoy, al pensar en la cantidad enorme de paciencia, horas, dedicación, pensamiento, conversación, escucha, etc. que invierte Koldo Saratxaga en las personas y en los proyectos que son las organizaciones empresariales.

Fruto de toda esta entrega de Koldo Saratxaga en Irizar ha sido la internacionalización de esta cooperativa de Ormaiztegi. Al llegar Koldo, Irizar realizaba modestos y poco exitosos esfuerzos por entrar en otros países.

Los pasos de Irizar en los mercados internacionales son siempre una noticia de resonancia en los medios. Así lo destacaba la agencia Europa Press al difundir la noticia de la inversión de 25 millones de euros en Irizar Maroc:

«La internacionalización es un factor “clave” de la “espectacular” evolución de Irizar que continúa como “líder absoluto” en España, uno de los mercados más competitivos de Europa, y se sitúa entre los tres principales fabricantes de autocares de lujo de la Unión Europea.»

También en el ámbito académico la internacionalización que ha dado lugar a la creación de Irizar Group es uno de los éxitos de Irizar más estudiados desde hace años hasta el presente. Estas investigaciones dan a conocer qué es lo que hace Irizar en el exterior, en sus plantas de Marruecos, Brasil, México, India, China y Sudáfrica. Así lo leemos, por ejemplo, en la tesis de Oskar Villarreal (Universidad del País Vasco-Euskal Herriko Unibertsitatea), y, para el caso de México, en el proyecto de grado en Ingeniería Industrial realizado por Jorge Alberto Olavarrieta de la Torre (Universidad Iberoamericana, México). En ambos casos se ponen de relieve el éxito y la innovación de las decisiones financieras y de producción tomadas por Koldo Saratxaga y su Equipo de Pilotaje, o por Koldo Saratxaga.

Un profesor de Mondragon Unibertsitatea, Jose Mari Luzarraga, ha estudiado cómo la internacionalización de Irizar se ha compatibilizado con la creación de empleo en casa, es decir, con no deslocalizar la producción. Pone en relación todo ello con la visión de futuro que caracteriza a Koldo Saratxaga —y que ayer estaba en nuestra página de actualidad—. Jose Mari Luzarraga ha dedicado tres años a estudiar diversas implantaciones de cooperativas del Grupo Mondragon en el exterior y defendió su tesis doctoral en 2008. Cuando llevaba dos años viendo en India y en China cómo funcionaban estos proyectos, valoraba así a Irizar, en una entrevista que publicaba Deia:

«El modelo más positivo es aquel en el que una empresa se adelanta a los acontecimientos y da el primer paso. Es el caso, por ejemplo, de Irizar. Un buen ejemplo de cómo se puede internacionalizar la producción incrementando, a su vez, la fuerza laboral en casa. Hay que crear empresas globales con el corazón en Euskadi. De esta forma, no se destruirán puestos de trabajo aquí, y, a su vez, permitirá a las empresas vender sus productos en mercados muy apetecibles, y que aumente también su productividad.»

En una entrevista monográfica sobre la internacionalización de Irizar, publicada en Cinco días, Koldo Saratxaga comparte algunos detalles de esta aventura que no podemos por menos que calificar de apasionante. Para muestra, esta contribución de Irizar al desarrollo de la tecnología de autocares en India:

«La próxima semana presentaremos en la India la mejor tecnología de carrozaje de autobuses en ese país. Hemos tenido 40 trabajadores de nuestra planta india en Ormaeztegui empapándose de tecnología. Y ya hemos intuído que hay un importante nicho de negocio. No vamos a fabricar en la India, donde los salarios son bastante inferiores a los de España, para luego traer el producto a Europa. Hemos estado cuatro años sembrando y mentalizando a nuestros socios para vender allí y ahora veremos los frutos por ser los primeros del mundo en estar en ese mercado. En cuatro años se ha pasado de la carrocería de madera a conseguir un autobús que está circulando por Europa.»

«Koldo Saratxaga afirma que aquello que concentró realmente su atención fue liberar el tremendo potencial de las personas»

De Koldo Saratxaga se admira a menudo su visión de futuro. El futuro está siempre en las charlas y conferencias de Koldo, al igual que en su labor actual de conducir organizaciones. En el I Foro Humano Europeo, hace unos meses, decía con pasión:

«La empresa del futuro, en la que prime la innovación, la creatividad y el conocimiento, exige que los trabajadores sean partícipes reales del proyecto y se sientan motivados. Es precisa la visión a largo plazo. Es un proyecto de personas con visión de futuro y el futuro asusta.»

Ahora mismo, numerosos ejecutivos y políticos proponen soluciones para los problemas del momento. Pero, con su visión de futuro, Koldo Saratxaga nos invita a un cambio cultural. Puedes oírle en Ideiazoka (2009). O también, por ejemplo, puedes leer su entrevista en Expansión Internacional (1997), donde explica acerca de la reingeniería de procesos en Irizar, comenzada en septiembre de 1994:

«La implantación de este modelo de gestión termina en septiembre de este año (1997), pero el verdadero cambio cultural en la empresa puede llevar entre cuatro y cinco años.»

Y en su conferencia al celebrarse los 25 años del IVAP (Instituto Vasco de Administración Pública), motivaba así quienes le escuchaban:

«Vamos hacia una contracultura y todo lo que sea cambiar culturas de siglos es un tema bastante complicado pero apasionante y necesario.»

Hoy, la prensa reseña el cambio organizacional en General Motors y hemos encontrado que muchos de los elementos adoptados para su nuevo funcionamiento por esta compañía —de la que han dependido tanta riqueza y empleo en Estados Unidos— coinciden con propuestas de Koldo Saratxaga, comenzando por la idea base para crear la actual GM:

«La idea, en suma, es cambiar la cultura que dominó [en General Motors] durante las últimas décadas. Para ello, eliminará en un 35% los puestos ejecutivos, para simplificar y agilizar la toma de decisiones.»

El actual Director General/CEO de GM, Fritz Henderson, declara:

«El consumidor será el centro de todo. Si esto no lo hacemos bien, el resto no funcionará.»

Y añade Henderson:

«“Podemos movernos rápido y con decisión”. Ahora, el reto será trasladar esta intensidad al día a día de la compañía. “Se abre una nueva etapa y todo el mundo debe estar preparado para el cambio”.»

Es decir, cambio cultural, organización orientada al cliente, una estructura organizativa sencilla para que el día a día funcione ágilmente... ¿Cómo hará esto General Motors?

Así es como lo hace Koldo Saratxaga:

«La persona que lideró todo el proceso [de cambio organizacional en Irizar], Koldo Saratxaga, afirma que aquello que concentró realmente su atención fue liberar el tremendo potencial de las personas y que al final prácticamente esas mismas personas que asistían impotentes al derrumbe de la empresa han sido las que la han llevado a la cima.»

Son palabras de Marià Moreno, periodista, escritora y ensayista argentina, y Mauricio Oppenheimer, Catedrático Asociado de Marketing en la Universidad ORT de Uruguay, asentada en Montevideo, en su libro: Marketing para seres humanos. Una esperanza ética (citamos por la 2ª edición, Editorial Díaz de Santos, Madrid, 2007, pág. 182. Primera edición: Editorial Sudamericana, Montevideo, 2006).

«En el aburrimiento no hay creatividad»

Bienvenido y bienvenida - Ongi etorri, a nuestra página de actualidad, en la que eres protagonista porque está hecha para ti y compartimos contigo Un Nuevo Estilo de Relaciones: una revolución que cambia a las organizaciones empresariales y hace que sean proyectos basados en TODAS LAS PERSONAS —con mayúsculas, como afirma Koldo Saratxaga—.

Bien dice Aitor, de SAREIN, que Un Nuevo Estilo de Relaciones es «el Estilo (que no modelo) de Koldo». Lo escribe al comentar la sesión del Foro de Experiencias Saratxaga en la que Jorge Darpont, Ernesto Olaortua y Txus Velez compartieron cómo les está yendo en Ingemat con el nuevo rumbo que han tomado apoyados por Koldo y su equipo en K2K Emocionando.

• El modelo Saratxaga es un «modelo de gestión» según la terminología académica, específicamente, donde se le identifica como un patrón que puede llevarse a la práctica en todo tipo de organizaciones y en cada una de estas realizaciones individuales presenta las características propias que le dan las personas de cada organización.

• Si escuchamos a directivos de organizaciones empresariales, les vemos inclinados a utilizar el término «sistema de gestión» porque ven las ideas de Koldo aplicadas en la realidad y ven además que este conjunto de ideas une a las personas y al mismo tiempo unifica su actividad y la orienta como un todo al cliente. De ahí que predomine la percepción de Un Nuevo Estilo de Relaciones como «sistema» o principio organizativo total.

• Y si nos preguntan a todos en nuestra experiencia de venir a trabajar cada día en un entorno con Un Nuevo Estilo de Relaciones, estaremos de acuerdo con Aitor en que no venimos a trabajar a un modelo ni a un sistema, sino a un Estilo, a una forma de hacer que sale de las tripas, no por imitación, ni por normas, ni por imposición.

Muy claro nos han dejado también este último aspecto los tres representantes de Ingemat y así lo leemos en palabras de Borja Lastra:

«No hay modelos, no hay recetas, no hay ejemplos que replicar… y ello lejos de significar que estamos huérfanos de referencias significa que el futuro está en nuestras manos. Todo está por construir, a nuestra medida. En cada momento según interpretemos.»

Hoy al empezar nuestra jornada de trabajo —este tramo de horas del día con el que aspiramos a entusiasmar a nuestro cliente a la vez que evolucionar nosotros—, nos han venido a la mente la ilusión, la motivación y las ganas que están compartiendo Ingemat, Icaza y Grip-on Tools en el Foro de Experiencias Saratxaga.

Por ejemplo, en Ingemat:

«Txus añadió que la relación entre la gente ha mejorado, se asemeja a una “cuadrilla de amigos”. Concepto que me gusto muchísimo porque en toda cuadrilla, por lo menos en la mía, siempre hay algún que otro roce pero, cuando hay que apechugar, somos como una piña.

La derivada es que todas las personas se encuentran más motivadas e ilusionadas con el trabajo que desarrollan. Los compañeros arrastran más que el jefe, ¿verdad?»

En Icaza, esto dice Jose, el coordinador del proyecto:

«Llevan 5 meses de implantación y falta que el sistema vaya rodando, que vaya calando en toda la organización pero los primeros pasos han sido muy positivos.

Se aprecia más ilusión, el proyecto está ganando en atractivo para las personas.»

Y Cristina, coordinadora del proyecto de Grip-on Tools, comparte estos resultados:

«Entre los logros hasta la fecha destacó un incremento del margen neto del 20% aunque, para ella, lo más importante han sido los objetivos cualitativos que tienen que ver con: una visión a futuro positiva, ha crecido la confianza, el compromiso, el disfrute, la alegría. Hay más sentido de pertenencia y se nota una vibración de energía más positiva.»

Como último ejemplo, unas ideas de Koldo al comienzo de esta segunda edición del Foro de Experiencias Saratxaga, así resumidas por María Eugenia García de Andoin:

«Se debe potenciar la INCERTIDUMBRE como motor de creatividad. No el miedo ya que el miedo nos bloquea. Tratar de provocar una tensión de logro, que nos ilusione y a su vez nos automotive.

En definitiva, para que el proyecto prospere lo debemos tener INTERIORIZADO, nos sintamos cómodos, ilusionados, genere un deseo interno que nos mueva a la acción. Como dice Koldo “Las ideas salen de las tripas”.»

El deseo de compartir con hechos el proyecto, la ilusión, la motivación son fuentes de bienestar y también de creatividad: «En el aburrimiento no hay creatividad», destaca Koldo en su ponencia en el Encuentro de Directivos organizado por CEDE.

Aunque solemos relacionar la ilusión con una expresión de puertas afuera, Koldo insiste en relacionar la ilusión con las tripas, para interiorizarla. Esto nos viene bien y mantiene nuestro compromiso con el proyecto, nos inmuniza, en cierta manera, ante las circunstancias que puedan afectarnos negativamente. La ilusión nos facilita el esfuerzo por conseguir el éxito que nos hemos propuesto. Ésta es la buena conclusión adonde nos lleva hoy escuchar a Koldo Saratxaga.