Koldo Saratxaga: una referencia

Hoy hemos estado releyendo muchas páginas dedicadas a Koldo Saratxaga en blogs. Son incontables. Por un lado, nos hemos sentido agradecidos con los autores, porque sus reflexiones y sus sentimientos aportan vida a este retrato de Koldo, cada vez más extenso, y estimulan en nosotros también sentimientos y pensamientos. Por otro lado, nos hemos sentido especialmente afortunados por tener la gran suerte de estar entre todas estas cosas de Koldo compartiendo y disfrutando; aunque esto segundo es lo de menos, no podemos por menos tampoco que decirlo, porque es un sentimiento espontáneamente expansivo.

Pero, más allá de lo muy grato que nos ha resultado el paseo y de lo que hemos disfrutado, el final del mismo ha sido encontrarnos con la realidad de que Koldo Saratxaga es un referente para las organizaciones empresariales, con las ramificaciones que ello tiene de ser referente de personas y también de personas en una etapa tan importante de nuestras vidas como es la educación, durante la que podemos empezar la siembra del aprendizaje para toda la vida, como la propone Koldo desde la reciente entrevista en Cuadernos de Pedagogía.

De diferentes maneras, vemos expresado que Koldo es un referente, una referencia. Por ejemplo, a modo de tarjeta de presentación, es decir, de una forma sintética:

• «Referente y adalid de un nuevo modelo de relaciones entre la empresa y el trabajador», escribía recientemente Arturo García en Diario Vasco.

• «KOLDO SARATXAGA referente en gestión empresarial», leímos en el blog colectivo CC.OO. Global Salcai Utinsa S.A., al igual que en artículo de la Redacción de Diario Vasco: «Koldo Saratxaga, un referente en la gestión empresarial».

• «Un referente del mundo empresarial, Koldo Saratxaga», escribe a su vez la Redacción de Noticias de Gipuzkoa.

• «Koldo Saratxaga no podía dejar de ser referencia en el cambio», escribe Miquel Rodríguez en su blog Los sueños de la razón.

También se expone de forma más analítica este propiedad dada a Koldo Saratxaga:

• «Reconocido como emprendedor del año en España o empresario vasco del año (algo que fue insólito en su momento, al otorgarse el galardón al gerente de una cooperativa), Saratxaga se ha consolidado como una referencia, que ya recibía en su momento visitas in situ a la planta central de Irizar de ejecutivos de todo el mundo en busca de la fórmula de su éxito.» Opina Txema G. Crespo, en El País.

• «En el mundo cooperativo en particular, y en el sector empresarial del País Vasco en general, toda una referencia.» Escribe IC en El blog salmón.

Complementariamente, podemos leer que se presenta el libro de Koldo Saratxaga, Un nuevo estilo de relaciones para el cambio organizacional pendiente, como un libro de referencia:

• «Saratxaga es autor de un excelente libro, que se ha convertido en referencia, donde a partir de su experiencia empresarial promueve un nuevo modelo de organización basado en la participación activa y creativa de las personas en el desarrollo de la empresa.» Escribe Marcelo Lasagna en su blog El impacto de lo nuevo.

Valgan estos ejemplos que nos ha traído el azar en nuestras lecturas hoy. Nos hemos parado a pensar: ¿estaremos con las antenas bien orientadas y desplegadas para aprovechar al máximo a Koldo? Seguramente que no, aunque sólo sea por la razón de que las personas estamos siempre cambiando y creciendo. Sin embargo, lo importante que sentimos que hemos hecho es tener a Koldo como referencia.

Pese a este reconocimiento como referente que se da a Koldo desde hace tiempo, el entusiasmo y la ilusión de Koldo Saratxaga, su ética de saber que aquello que comparte, los proyectos basados en las personas, son un camino de futuro para las organizaciones, le han llevado a afirmar al presentar gbe-ner:

«Quienes estamos ahí llevamos décadas intentando de una manera muy humilde practicar un estilo organizacional diferente y queremos ser una referencia. Siempre ponemos a las personas por delante, porque en las organizaciones al uso no tienen mucha cabida. Es evidente que nos mueve una sensibilización social, que tiene que ver con la educación y con la sociedad. Nos han llevado a la empresa independiente como un lugar para ganar sólo dinero, pero creemos que debe ser un lugar eficiente y compartirlo con los que lo generan porque somos parte de la sociedad. Tenemos que ser generosos con la sociedad. Así, nace la idea de hacer algo muy plural y diferente en ideologías.»

Y hoy nos hemos encontrado en Gara la fotografía de este gran barco granelero que ves arriba en esta página, se llama Federal Margaree. Ha sido noticia porque ha atracado en Pasaia y tiene el máximo de eslora permitido para atracar allí. Viene de Canadá con trigo para una fábrica de Navarra. La foto la ha hecho Andoni Canellada. Nos ha parecido una buena imagen de la necesidad de cambio organizacional total. Para cruzar el océano, no podríamos utilizar ninguna de las embarcaciones que parecen tan pequeñas junto al Federal Margaree. O dicho de otra forma: si vamos cogiendo embarcaciones pequeñas, es decir, poniendo parches, no llegaremos muy lejos si lo que tenemos que hacer es una larga travesía, como la que generalmente se propone una organización. Sea cual sea el tamaño de la organización, si la travesía es tan larga como la que conduce al futuro, el barco tendrá la máxima potencia, la organización orientará todas sus energías a esta travesía. Así que las organizaciones muy pequeñas podrán sentirse muy grandes en planteamientos, y con todo motivo.

Ya que hemos estado virtualmente en Pasaia, no podemos volver de la visita sin hablar de la historia de una persona pasaitarra, una niña, Maitane Goñi, que también ha sido noticia estos días pasados en la prensa. Tiene 10 años, vive en Oiartzun y nació con una atrofia muscular espinal, parece que es el único caso en Euskadi. El tratamiento necesario para aminorar la enfermedad se lo dan en un hospital en París. A su familia le viene muy bien la ayuda económica de las personas que les puedan echar una mano. Hasta ahora cuenta con la de vecinos, algunas ayudas de instituciones, como el Ayuntamiento y la Diputación, los compañeros de la Ikastola Haurtzaro de Oiartzun. Podéis leer su historia en esta página de Diario Vasco, donde también encontraréis la forma de colaborar.

Mañana nos encontraremos aquí si nos visitas. ¿Qué nos deparará el día? No lo sabemos, pero seguro que mucho podremos poner de nuestra parte para que sea un buen día.

Creer en las personas

Bienvenido y bienvenida visitante. Esta página tiene como protagonista a Koldo Saratxaga, a todos en K2K emocionando, a su gran innovación organizacional, su siembra de futuro, y está orientada a las personas en el marco del entorno laboral y económico.

Esta página que estás viendo es un espacio dedicado a comunicar a Koldo Saratxaga, ésa es su meta: comunicar. La Red es un soporte magnífico de comunicación, incluso en este tiempo de crisis estamos viendo que crece el desarrollo de la comunicación en Internet.

Si todavía no sabes quién es Koldo Saratxaga, puedes leer su libro Un nuevo estilo de relaciones para el cambio organizacional pendiente. Es un libro que leerás muy fácilmente, porque Koldo se expresa con gran sencillez y claridad, y te conducirá al corazón de las importantes inquietudes que tenemos las personas. El mundo alrededor no nos facilita soñar y realizar sueños, sentir, creer en las personas, pero no renunciamos a ello, a querer hacer realidad los sueños, sea cual sea nuestra edad. Sin embargo, parece que no asociamos los sueños con el trabajo. ¿Sueños y trabajo? ¡Qué extraña combinación!, pensarás. Incluso, más que extraña, insólita o imposible, extravagante, de poco gusto. Pero fíjate en lo que nos hace pensar Koldo:

«En el fondo, el trabajo es una necesidad. La pregunta debería ser: '¿No sería mejor, ya que tengo que trabajar 8 horas, convertir ese espacio en un lugar de encuentro ilusionante? ¿Por qué el trabajo debe de ser una carga? Si hay personas, compañeros, ilusiones, proyectos en común... ¿Por qué no lo disfrutamos?»

Aun leyendo a Koldo Saratxaga, aun creyendo en las personas, puede haber ocasiones o etapas en las que sea un reto enormemente difícil el trabajo en equipo, la confianza en las personas, el respeto, la humildad, la prudencia. Todos los días hay que ponerse en la pista de correr y saber que podemos encontrar obstáculos y caminos cerrados. ¿Nos vamos a desanimar? ¿Vamos a tirar la toalla, como se dice coloquialmente? Como propuesta, leyendo a Koldo encontramos su estilo para mantener y aumentar la ilusión: ser transparentes, hablar, comunicar:

«Sobre todo con transparencia con los trabajadores. Y sabiendo lo que está pasando en la empresa y así tomar decisiones entre todos, no sólo entre los dueños y ejecutivos. Y esto tiene que ver con la confianza. Si no hay confianza no hay proyecto común, ningún trabajador apuesta por la empresa, se limita a cumplir sus ocho horas y se va. Para que haya confianza se necesita comunicación y transparencia y así los trabajadores además de la fuerza pondrán su ilusión, su pasión y su cerebro en su labor diaria.»

Y pensemos igualmente en esto que nos dice Koldo en su charla en Bizkaia Creaktiva: que las personas con sus defectos —con lo que nosotros consideramos defectos y que consiste en que no se adaptan a lo que nosotros queremos que sean— son personas dignas de confianza, de afecto y capaces de grandes hazañas en un equipo de trabajo. Una pequeña debilidad en una persona puede convivir con una gran fortaleza. Pensemos en ello y apliquémoslo a la realidad de nuestras organizaciones empresariales.

Tenemos una deuda de gratitud con Koldo Saratxaga, con su enorme generosidad y su amor por las personas, su confianza, aspectos que destacaba Antonio Hernández Zubizarreta ante los micrófonos del programa Más que palabras, de Javier Vizcaíno y equipo. Una deuda tan grande como que tal vez de Koldo aprendemos desde cero a creer en las personas, es decir, que si no encontramos a Koldo, nos hubiera sido imposible cursar esta asignatura. Y no necesariamente por malas experiencias, sino porque en ninguna Universidad ni Escuela se aprende esa materia. Y ello con el mérito añadido por parte de Koldo de su generosidad. ¡Con lo a gusto y feliz que podía vivir sin complicaciones!

Casi siempre, por no decir siempre, que nos ponemos a escribir pensando en Koldo Saratxaga, nos decimos «¡qué suerte haber conocido a Koldo, qué ideas más positivas, más bonitas y de cuánto impulso, qué gran oportunidad... y cómo la queremos aprovechar!». Encontrar el aliciente y el saber hacer de NER, el Nuevo Estilo de Relaciones para ir adelante tiene el poder de despejar cualquier atisbo de desánimo o de desorientación. No dejamos de pensar, es posible que ni un solo día, que hemos encontrado una gran fortuna el día que encontramos a Koldo Saratxaga.

Hoy, en la actualidad para la economía, el trabajo y las personas, destacan tanto los pronósticos para el próximo 2010 como la invitación a cambiar nuestro modelo económico. Se augura un 2010 en España en el que se tocará fondo con la crisis y hasta 2011 no se verán atisbos reales de la recuperación, aunque será una recuperación mediocre. Como exponentes de estas opiniones, puedes leer declaraciones de estas tres personas: Ángel Laborda, director de coyuntura económica de la Fundación de Cajas de Ahorro-FUNCAS; Juan Roig, presidente de Mercadona y presidente de honor de la Asociación de Fabricantes y Distribuidores-AECOC; Gerardo Díaz Ferrán, presidente de la CEOE-Confederación Española de Organizaciones Empresariales.

Después de leer estos vaticinios nos parece como si las organizaciones empresariales fueran vehículos viejos que no aguantarán mucho más esta tormenta de meteritos en la que nos hemos metido de lleno con la crisis. Salir de la crisis indemnes o incluso fortalecidos y más grandes son sueños para muchas organizaciones y eslóganes de venta en discursos políticos.

La necesidad de cambio puede describirse a estas alturas de la crisis como una recomendación global. Si la recesión en España tendrá en 2010 características propias, puesto que se vaticina que será más dramática que en muchos otros países, en especial los de la Unión Europea, la necesidad de cambio en el modelo económico es un tema recurrente en todos los sectores y en todo el mundo. Sólo con hacer la búsqueda de noticias en Internet con esta materia, «cambio en el modelo económico», obtendrás una avalancha desde los cinco continentes.

Bienvenido y bienvenida visitante: tú eliges si quieres aceptar el reto de estar en el futuro, si lo aceptas poco a poco o de lleno y de una vez. Nosotros pensamos estar en el futuro y por el camino más apasionante y humano que vemos: un Nuevo Estilo de Relaciones entre las personas.

«Nuevas relaciones para crear una nueva sociedad, en manos de Koldo Saratxaga»

Nos ha gustado esta definición de gbe-nerque hemos leído en los enlaces Facebook de afinnova, firmada por Irene Edesa. Se la hemos tomado prestada como titular de nuestra página hoy. La joven asociación afinnova se presenta a sí misma como «fruto de la inquietud de poner en valor los conocimientos de un grupo de personas que compartimos un interés común: ganas de seguir aprendiendo juntos y desarrollar el papel del gestor de la innovación en las organizaciones». Tienen entre sus libros leídos y recomendados Un nuevo estilo de relaciones para el cambio organizacional pendiente, de Koldo Saratxaga, y en estos días han recogido la noticia de la presentación de gbe-ner. Nos ha gustado visitar de nuevo su web, donde hemos encontrado personas con pasión por aprender, una pasión y una ilusión que están en nuestra actualidad de estos días gracias a Koldo Saratxaga, con su entrevista en Cuadernos de Pedagogía.

Está casi todo por hacer en la relaciones y, al mismo tiempo, las personas tenemos un potencial incalculable para crear y desarrollar en este terreno. Es lo que se nos ha ocurrido hoy después de leer a Koldo:

«Soy un soñador nato de unas nuevas formas de relacionarnos, pero no estoy hablando de utopía, sino de realidades desarrolladas en muchas empresas. Nuestra propuesta va contra la cultura empresarial y organizativa establecida porque lo que proponemos es que la gente trabaje en equipo de verdad, que se comunique, tenga confianza, que sea generosa y acepte y participe en un proyecto común.»

La falta de participación y la pasividad son aspectos de la sociedad que Gaindegia, el Observatorio para el desarrollo socio-económico de Euskal Herria, pone de relieve en el análisis que Koldo Saratxaga realiza en su entrevista «Las empresas caerán como moscas porque tienen un modelo caduco», en Diario Vasco. Falta de participación y pasividad: dos lastres para el futuro, dos obstáculos cuya desaparición depende de las personas.

Además, Gaindegia elige como titular para archivar esta entrevista en su web esta otra idea de Koldo: «No estamos creando países para el futuro».

Esta afirmación se encuentra en la respuesta de Koldo a la pregunta sobre cómo ve el futuro económico:

«Pues siempre pensamos a corto plazo, no estamos creando países para el futuro. No hay ningún movimiento ni de la sociedad ni de las instituciones para que el modelo económico cambie y evitar así otra crisis.»

Gaindegia destaca también del análisis de Koldo que: «La importancia de un cambio de modelo es definitiva para superar la actual situación socio-económica.»

El cambio es necesario, imprescindible si queremos estar en el mundo del futuro. Terminó la ventaja de los costes en la producción, su valor como clave de la competitividad. En consecuencia, ha perdido todo sentido y vigencia considerar la organización y a sus personas como meros entes productivos. El futuro de una organización no está en la fuerza bruta, ni en personas a las que se automatiza mediante el ordeno y mando. Así describe Koldo el camino de la competitividad en el futuro:

«Producir, produce cualquiera en cualquier lugar del mundo y más barato que aquí, con lo cual, producir, no es ninguna habilidad, lo que tenemos que hacer es producirlo mejor que los demás y eso no se consigue a base de riñón, sino de sentimientos e inteligencia.»

Trabajar en equipo de verdad, como indicaba Koldo en las palabras que hemos leído al principio, es un gran sueño, que tal vez empieza por aparcar el «divismo» y el pensar en lo personal —sin que ello quiera decir que no nos construyamos individualmente de forma que lleguemos a sentirnos plenamente realizados, o satisfechos u orgullosos de nosotros mismos, como lo queramos decir—. El camino será diferente del que impone el individualismo, porque en lugar de empezar desde la carrera por imponerse a los demás, el comienzo está en buscar el acuerdo y las metas comunes y a partir de ahí desarrollar la aportación de cada persona, en el marco de un proyecto común y buscando un éxito compartido, no individual. Como perspectiva, ¿no te parece que tiene mucho más aliciente y mayor riqueza el pasar a dar respuesta a los retos que nos plantea la sociedad, la empresa, las personas, que el pensar que simplemente hemos conseguido algo que nos habíamos propuesto a título particular?

Estas son las ideas que han ocupado nuestra página hoy, gracias a Gaindegia, a afinnova y, como siempre, a Koldo Saratxaga. Gracias.

«Tenemos que convencermos de que el aprendizaje se hace a lo largo de toda la vida, y no durante unos años de estudiante»

«Tenemos que convencermos de que el aprendizaje se hace a lo largo de toda la vida, y no durante unos años de estudiante.» Hoy abrimos nuestra página con esta declaración de Koldo Saratxaga a Cuadernos de Pedagogía, una revista especializada para profesionales de la educación y la formación que publica esta amplia entrevista, 6 páginas, en su último número. Se titula «No hay que caer en la idea de formar a los jóvenes para el trabajo, sino para ser personas».

Conseguir la mejor formación para desempeñar nuestro trabajo es una de las obligaciones que todas las personas asumimos entre las primeras relativas a nuestra actividad laboral. Las organizaciones empresariales suelen preocuparse también por la formación de sus personas. En el caso de las actividades más sencillas, quizá se limiten a la formación obligatoria en salud y seguridad laboral. Pero, como afirma Koldo desde estas páginas de Cuadernos de Pedagogía, las personas tenemos una vida más allá de las 8 horas de la jornada laboral y la ilusión por aprender no se termina en el trabajo, sino que puede abarcar nuestra vida. Eso sí, quizá haya que hacer un pequeño esfuerzo por salir de la rutina y del adormecimeinto de la creatividad.

Adquirir destrezas y conocimientos o desarrollar nuestras aptitudes en cualquier campo beneficia a lo que somos y hacemos. Nos facilita mayor libertad, mayor autonomía, nos libra de ser engañados fácilmente. Abre nuestra mente, nos permite conocer distintas maneras de opinar y de obrar, y por tanto nos sirve para relativizar, para valorar en más justa medida la realidad.

Un medio de aprendizaje continuo al alcance de todas las personas consiste en escuchar. Indica Koldo en esta entrevista que esto tampoco se enseña en las instituciones académicas, por lo general, donde hasta el mobiliario y su disposición están pensados para la incomunicación y el aislamiento: los alumnos en un aula sólo ven las espaldas de sus compañeros. Desde la etapa escolar hasta los posgrados, lo que más vemos de los compañeros es su espalda. Por ello, comprendemos a Koldo cuando dice que al terminar su educación, los alumnos «tienen dificultades para escuchar al otro».

Teníamos cerca de nosotros un vecino mayor, que era una de las «fuerzas vivas» del vecindario, y hace un tiempo estuvimos haciendo un curso durante bastantes meses todas las tardes, de modo que íbamos y veníamos con la carpeta a clase todos los días. Este vecino nos miraba con compasión rayana en lo despectivo, hasta que un día se atrevió a decirnos: «¡Tan mayores y estudiando!». Puede ser un reflejo de una forma de pensar no tan aislada, pues fácilmente encontraremos personas dispuestas a dar lecciones y no tanto a aprenderlas. El hecho de no saber escuchar, que subraya Koldo, supone un riesgo de aislamiento mental y emocional en el que podemos caer si no nos preocupamos de evitarlo. Afirmaba Albert Einstein que «la mente es como un paracaídas: sólo sirve si se abre».

La ilusión por aprender y descubrir cosas nuevas que nos ayuden a mejorar es un valor que podemos y debemos mantener. Será el único medio del que dispongamos para acceder al conocimiento cuando tengamos que trabajar en terrenos poco conocidos.

El conocimiento derivado del aprendizaje nos ayudará también a distinguir entre palabras sin validez y palabras que responden a realidades. Por ejemplo, un caso lo describe Koldo en el párrafo que citamos a continuación: aquellos gestores y ejecutivos que hablan de emociones, pero la realidad tras sus palabras se resume en procesos y procedimientos:

«El sistema jerárquico piramidal vigente procede de 1913 y tiene su origen en la organización militar, y seguimos igual. La mayoría de los ejecutivos quieren herramientas, incluso cuando quieren hablar o tratar de las emociones de las personas quieren procesos y procedimientos.

Por eso, desde hace décadas soy antiprocesos y antiprocedimientos, porque estas herramientas matan siempre la creatividad de las personas. Debemos dejar espacios de libertad que motiven la creatividad innata de las personas.»

Hoy, como ves, nuestra página ha discurrido por los derroteros de una conversación sencilla. La meta es facilitar una reflexión personal por tu parte, bienvenido y bienvenida visitante. Muchos autores han escrito sobre el conocimiento. Existen muchas obras humanas que rinden homenaje al saber. Sin embargo, el libro de tu vida sólo te tiene a ti como autor, como autora. Tú lo escribes y para ello eliges lo que te parece más adecuado y lo subordinas a tu proyecto. De esto se trata con nuestra página hoy, de servir de enlace con tu reflexión personal o de recuerdo sobre lo positiva que puede ser.

«El líder es el que deja hacer, deja soñar, marca caminos, es alguien aceptado y querido por los demás»

Hoy tenemos una conversación con Koldo Saratxaga para compartir. En teoría, el título anuncia «entrevista», pero nada más leer la respuesta a la primera pregunta hemos intuido que al entrevistador o «se le habrán caído los palos del sombrajo» —es decir, las preguntas que llevase preparadas—, o ya conocía a Koldo y ha tenido el talento de desenvolverse in situ para sostener una «conversación» en el terreno rompedor y vanguardista de Koldo.

Zorionak a Francisco Luna por esta entrevista que se publica con el título «No hay que caer en la idea de formar a los jóvenes para el trabajo, sino para ser personas». Y no olvidemos las buenas fotos que nos llegan con ella, que también apreciamos y aquí incluimos una de las tres publicadas. Así que: zorionak, Joseba, el fotógrafo. Zorionak a los dos y a quien ha publicado esta entrevista: Cuadernos de Pedagogía, una revista líder para los pedagogos, profesores y educadores desde el ámbito universitario hasta la educación preescolar.

Ayer hablábamos de que necesitamos levantar la vista de la parcela concreta en la que trabajamos y tener una cierta perspectiva sobre toda la organización. Así, por ejemplo, nos sería posible trabajar en nuestra parcela con un sentido de compromiso respecto a todas las demás personas, a la organización en su conjunto. Pensábamos en ello con relación a la capacitación laboral. Sin embargo, ¿crees que sería posible que en una Escuela o una Facultad o un Instituto se impartiese una asignatura de perspectivas sobre cada organización o tipo de organizacion? ¿O se idearía más bien un aprendizaje de capacidades, como la empatía, y de valores, como la cooperación?

Las capacidades y los valores pueden aplicarse en todas las situaciones, tanto profesionales como personales o familiares. Nos conducen a los sentimientos y a las emociones porque nos llevan a la experiencia personal con las tripas, con el cerebro. Suman riqueza a lo que somos y lo que somos es lo que nos acompaña siempre, mientras que, por ejemplo, lo que sabemos se queda anticuado.

Pensando en ello, en las personas, es como nos hemos encontrado con esta conversación con Koldo Saratxaga.

Hay muchas ideas que destacar, tanto en el sentido objetivo, informativo, como en nuestro caso particular de quienes hacemos esta página. Cuando tú leas esta conversación sacarás tus propias conclusiones e igualmente podrías escribir esta página indicando las ideas principales de Koldo en esta entrevista.

No obstante, lo que quisiéramos destacar es un sentimiento que Koldo incluye en su definición del líder: «es alguien aceptado y querido por los demás».

«Innovar es un sentimiento, algo vivo»

Ayer estábamos dando vueltas a la tan traída y llevada innovación y pensando en la perspectiva más reciente que nos ofrece Koldo Saratxaga sobre este tema. Como tenemos identificado a Koldo como un punto de aprendizaje, nos gusta leerle y escucharle, además de conocer perspectivas de otras personas sobre lo que dice.

El signo de la vida es el movimiento, lo expresaron ya los filósofos griegos, y lo comprobamos de muchas formas, por ejemplo, en la naturaleza: algunos animales simulan con su inmovilidad la falta de vida, la utilizan como mecanismo de defensa y protección ante los depredadores.

Sabemos que algo se mueve porque se desplaza con respecto a un punto que tomamos como referencia. El movimiento no necesariamente es siempre hacia adelante, de progreso, puede ser hacia atrás —involución— o puede ser un movimiento circular —el destino es el mismo punto de partida— o puede ocurrir que no haya movimiento porque fuerzas con igual intensidad impulsan el movimiento en direcciones opuestas, etc.

Innovar es una necesidad siempre para seguir adelante con la trayectoria de la organización, pero en momentos como los actuales es una necesidad urgente, que reclama todo el ingenio. En esta línea, hemos leído el comentario que Josep Julián Vila intercambia en su blog con Javier Rodríguez Albuquerque.

«Lo que yo propongo es algo similar a lo que dice Koldo Saratxaga (a quien sé que sigues), lo que no podemos hacer son las cosas de ahora con los mapas mentales de antes. De cajón, vamos. Lo que pasa es que, como dices, está difícil la cosa y es por eso que estoy buscando una academia o la goma de borrar que usa M.»

La idea a la que se refiere Josep Julián ha sido expuesta por Koldo en varias ocasiones a lo largo de los últimos meses. Por ejemplo, en su conferencia en Nazaret Zentroa (puedes ver aquí el vídeo). Y hace muy pocos días la ha reiterado en su entrevista con Arturo García en Diario Vasco:

«Lo que no queremos es más de lo mismo porque más de lo mismo es igual a lo mismo. Queremos algo diferente.»

No es fácil escapar de los esquemas mentales, como indica Josep Julián, y como también expresa, es casi necesario contar con un agente externo para conseguirlo.

Si un aspecto de la vida de una organización no se ha superado o solucionado durante un tiempo lo suficientemente extenso como para que ese aspecto se haya convertido en un obstáculo que reclama atención, tal vez ello nos invite a preguntarnos si el fallo está en ese aspecto solamente o en cuántos más, comenzando por la capacidad de percepción y de reacción.

La necesidad de cambio concierne a toda la organización y hacer recaer esa responsabilidad sobre una parte de la misma tal vez suponga un desperdicio de tiempo y energía. Una reproducción a pequeña escala de esta realidad podemos observarla cuando se envía a una persona a mejorar su formación y, al regresar, esa persona no puede aplicar nada de lo aprendido porque la organización sigue como estaba. Pero mejor leamos cómo lo expone Koldo en su libro Un nuevo estilo de relaciones:

«Hemos estado muchos años haciendo muchos cursillos, mucha formación, pero en su gran mayoría no sirven para nada ¿Por qué? Simplemente, porque nada cambia después de que alguien vaya a un cursillo si antes no ha cambiado la organización. Podemos enviar a un seminario de una semana a una persona que, aparte de otras cosas, la estadística y la realidad nos dicen que está agobiada con sus temas diarios. Una persona que se pasa todo el día con el balde sacando agua de la chalupa puede recibir algunas ideas interesantes para poner en práctica el lunes siguiente cuando se reincorpore después del cursillo, estoy de acuerdo. Pero llega con mucha ilusión y, al poco tiempo, se da cuenta de que a casi nadie le interesa lo que le han contado en el seminario, incluido su jefe. Están con lo urgente.

Vuelve a lo suyo y se da cuenta de que la chalupa tiene más agua que cuando se fue al cursillo, así que tiene que ponerse a sacar agua con el balde, sin parar y a un ritmo un poco más fuerte. Cuando llega el viernes, está más cansado que antes, pero, sobre todo, está indignado y decepcionado.

Si no cambia la organización, no es con teorías aisladas, con cursillos, como podemos salir de males estructurales endémicos.»

Con esta idea de la vida y de la organización adaptada al cambio, hemos prestado atención a lo que afirmaba Koldo hace muy pocos días, en la entrevista que han publicado Noticias de Álava, Deia y Noticias de Gipuzkoa, firmada por Juanvi Baeza:

«En vez de repetir tanto la palabra innovación lo que hay que hacer es pensar más. Hace falta que las organizaciones den oportunidades para que la capacidad innovativa y creativa surja de las personas, de los más jóvenes. Innovar es un sentimiento, algo vivo.»

Ya se nos ha adelantado un blogger, Aitor Alcelay, a destacar esta idea de Koldo Saratxaga:

«Desde mi punto de vista 100% correcta su punto de vista. Considera que las empresas no innovan. Se usa mucho esa palabra pero las organizaciones no están preparadas para afrontarla.

“Innovar es una dinámica, un sentimiento, algo vivo”

“La innovación es una consecuencia de las personas con sus capacidades innatas y creativas y emprendedoras que tengan la oportunidad de utilizarlas y de equivocarse”

“Las organizaciones deben de dar oportunidades para que esa capacidad innata surja, tengan nuevas experiencias y conocimientos”.»

Éstas son ideas que Koldo exponía a Diario Vasco, en la entrevista «Las empresas caerán como moscas porque tienen un modelo caduco», firmada por Cristina Gómez Torrego. Se realizó tras la conferencia «¿Son las personas libres en las organizaciones actuales?», en los cursos de verano de la UPV-EHU.

Las organizaciones empresariales necesitan siempre ir adelante si no quieren comenzar el proceso de su desaparición. Necesitan innovar, comenzando por lo mínimo, que es actualizarse en formación respecto a su actividad, en conocimiento de su mercado, etc. Pero además deben innovar para «entusiasmar a su cliente» —en palabras que tomamos de Koldo—.

Pero ¿y las personas? ¿y los jóvenes que tienen hoy ante sí el gran reto de conseguir un empleo? ¿Cuánto abarca su idea de la innovación? ¿Se refiere a la parcela concreta en la que se han formado para desempeñar un trabajo o disponen de una visión tan amplia como lo es la vida de una organización, desde que se patea el mercado en busca del cliente con el que conectará la empresa para servirle hasta que se le dispensa una atención post-venta? ¿Se orientan a escoger en función de sus gustos o piensan en ser polivalentes y en comprometerse con la organización por entero, además de con su cometido concreto?

¿Cuántos jóvenes hoy en día están capacitados para desempeñar un trabajo mientras que su formación es nula en el campo relacional? Jóvenes y menos jóvenes, son personas anquilosadas con respecto a su relación con el conjunto de la organización porque —ya que hemos hablado del reino animal— son como polluelos en el nido, que se alimentan si les llevan el alimento, de lo contrario, mueren de hambre; es decir, no conectan con el cliente ni les atrae hacerlo. Quizá, no han tenido la oportunidad de aprenderlo y asocian «relación con el cliente» con la labor del comercial al uso.

Además, ¿cómo vamos a estar unidos a la organización si no comprendemos el lenguaje de los demás miembros de la misma? No ya saber hacer todo, sino comprenderlo en el nivel suficiente como para después pensar en compartir un idioma a la hora de hablar de metas y del esfuerzo por conseguirlas entre todos.

Sin embargo, para conseguir lo anterior no solamente sería necesario el compromiso de las personas y una formación integral, sino también, por parte de las organizaciones, ofrecer oportunidades, transparencia informativa, permitir una formación a través de la experiencia con el margen de error que ello implica... Así que terminamos releyendo el párrafo de Koldo que hemos leído antes, sobre la relación entre las equivocaciones y la innovación:

«La innovación es una consecuencia de las personas con sus capacidades innatas creativas y emprendedoras que tengan la oportunidad de utilizarlas y de equivocarse. Por eso hace falta que las organizaciones den oportunidades para que esa capacidad innata surja, tengan nuevas experiencias y conocimientos. Innovar es una dinámica, un sentimiento, es algo vivo.»

Fotografía superior: Ilustración en la web Ciencia Online. http://www.cienciaonline.com/wp-content/uploads/2007/07/cuerda2.JPG

Fotografía inferior: Polluelos de flamencos agrupados, a las dos semanas de vida. Reportaje en la web de Apple. http://www.apple.com/es/pro/profiles/crimsonwing/index2.html

Cambio de cultura: compromiso con el empleo

«Vivimos en una cultura de golfos que la sociedad alimenta»: es uno de los titulares elegidos por la revista Dato Álava para la entrevista con Koldo Saratxaga que publicó hace unos meses.

Al igual que Koldo Saratxaga, muchas otras personas con perspectiva sobre la vida económica nos hablan reiteradamente del papel decisivo de la codicia humana como causa de esta crisis. En esta semana, por ejemplo, lo hacía John Roberts, que ocupa la cátedra John H. Scully de la Graduate School of Economics de la Universidad de Stanford. Ha recibido el premio IESE-Fundación BBVA de Economía para la Gestión por haber unido en su trayectoria la economía académica y la gestión empresarial. Con este motivo hemos podido leer entrevistas como la que publicaba Cinco Días, realizada por Marcos Ezquerra. Así hablaba John Roberts de la afición al dinero que tanto campo ha encontrado en los años anteriores:

«Pregunta - ¿Podrán evitarse crisis como estas en el futuro?

John Roberts - En absoluto. No me cabe duda de que volveremos a ver recesiones como esta en los próximos veinte años. No aprendemos. Todos sabíamos que había una burbuja, pero nadie la paró. Todos quieren bailar mientras la música sigue sonando.»

La ambición puede perjudicar a terceros, como ocurre en el caso de algunos propietarios de organizaciones empresariales, de los que alguna noticia se está dando en el contexto de esta crisis, pero también hay casos en otros ámbitos de la vida social. Es decir, la ambición puede catalogarse como una «enfermedad» que afecta a la sociedad, con la paradoja, por otro lado, de que se considera «listo» a quien sabe acumular capital, lo que también afirmaba John Roberts:

«Pregunta - ¿No se puede crear una regulación que impida esos excesos?

John Roberts - Se puede evitar que se den hipotecas sin control, pero la gente es demasiado lista cuando se trata de ganar dinero. Encontraremos otra forma de fastidiarlo.»

Como los recursos son limitados, está claro que no todas las personas pueden aspirar a enriquecerse en el mismo máximo grado. Por este motivo se habla tanto de reparto equitativo de los recursos a nivel global. Ello nos permite comprender que atemperar la codicia debe formar parte del cambio cultural que necesitamos, una necesidad que la crisis está señalando, independientemente de que se desee o no darle respuesta.

Se repetirán crisis como éstas, afirma John Roberts. No podremos poner puertas al campo, pero sí conseguir en nuestro entorno inmediato un desarrollo económico que favorezca al máximo posible de personas, que sea resultado de la ética.

Hoy la web de El Economista publica un artículo firmado por Inma Pardo que compara las acciones para frenar el desempleo llevadas a cabo en diversos países de la Unión Europea. Se titula «Fórmulas de éxito para frenar el paro».

En España, son elementos importantes de la estrategia ante el desempleo la subvención del mismo, así como la formación. Esto se realizó también en la crisis precedente de comienzo de los años 90, de tal manera que salió de ella la generación mejor formada. ¿Es temerario preguntarnos si todo lo que esta generación tiene de formada lo tiene de desempleada o empleada con ínfima calidad? Tal vez, en lugar de temerario, sea necesario, hoy, cuando el paro entre los menores de 25 años es casi del 90% en determinadas áreas del Estado español y la media en el Estado roza el 40%, según datos conocidos este mes de octubre.

No hace mucho hemos recordado en esta página algunas secuelas laborales de aquella crisis de los 90 en las personas, por ejemplo, el caso en Japón de los «refugiados del cibercafé», que son por lo general titulados universitarios que han perdido la oportunidad de encontrar un empleo mínimamente digno y con su salario no pueden permitirse otra alternativa que pasar la noche en el sillón de un cibercafé.

Hay muchas razones para asumir por parte de las organizaciones empresariales un cambio organizacional que les lleve a ser proyectos basados en las personas. Combatir el desempleo es una de ellas, aunque expresarlo así tal vez sea exponer el lado negativo de este logro, puesto que tiene el lado positivo mucho mayor de que personas unidas en un proyecto consiguen no sólo no estar en las cifras del desempleo, sino generar más riqueza y empleo para ellas y su entorno.

Ayer, diversos medios daban noticia de los buenos resultados de Ipar Kutxa, una de las organizaciones basadas en las personas que han constituido gbe-ner, como recordaban finanzas.com y El Mundo. Uno de los aspectos que se han destacado de esta nueva asociación empresarial sin ánimo de lucro es su compromiso con el empleo.

EuskoSare lo subrayaba extensamente en su crónica de la presentación en sociedad de gbe-ner y transmitía parte de la exposición que realizó alguno de los directivos que protagonizaron dicho acto:

«Otros comentarios desde la mesa presidencial han recordado que el paro destruye personas, familias, pueblos y naciones. El paro nos hace más egoístas ampliando aún más las diferencias entre los que tienen y carecen de este bien social. Que en este mundo fragmentado mueren niños de hambre, sed y enfermedades desconocidas desde hace décadas para nuestros hijos y nietos. No se puede insistir en la crisis financiero-económica y olvidar las más profundas crisis de valores, sociales, culturales, etc. La revolución social será económica (eficiente) o no será; la revolución económica será social o no será.»

Y nuevamente, Juanjo Basterra concluye así un artículo a propósito de la huelga de hambre de dos personas por su empleo —publicado en Gara y en la web de kaosenlared.org—:

«Lo cierto es que en estas decisiones el modelo empresarial tiene mucho que ver. Esta semana se ha presentado la asociación GBE-NER, que agrupa a diez empresas y 1.300 trabajadores. En ellas, según manifestó a GARA, Koldo Saratxaga, no se ha despedido a nadie, a pesar de la crisis. Es otra forma de hacer.»

La ilustración de esta página, con este grupo de mujeres en un centro de orientación laboral y empleo, acompañada de las frases sobre la relación entre el empleo y la integración social, está tomada de la web de la Cruz Roja http://cruzrojamadrid.org/que_hacemos/empleo/

Tiempo para las personas

Hoy termina la jornada laboral semanal para muchas personas, incluidos los millones de personas que ahora tienen el trabajo de buscar trabajo.

Tenemos entonces la oportunidad de disfrutar del necesario descanso. Todos los seres vivos necesitamos reponer fuerzas. A la izquierda tienes la fotografía de un ave descansando. Su autora es una niña finlandesa y está tomada en el lago Saimaa, el mayor de Finlandia. La ha presentado al concurso de fotografía del Museo de Historia Natural del Reino Unido.

Cambiar de actividad es una forma de descansar, como todos conocemos por experiencia. Pero lo que quizá nos reconforte más, nos haga reaccionar y descansar más es el tiempo que dedicamos a otras personas, la familia, los amigos, los colegas, o los vecinos, o los compañeros en alguna actividad, etc. Una de las cosas que más nos ayudan a crecer son las personas y las relaciones y la comunicación con las mismas.

Ayer, por ejemplo, leíamos lo que decía Pablo Pineda, el joven ganador de la Concha de Plata al Mejor Actor, aquejado de síndrome de Down. Respondía a las preguntas de los lectores en un foro virtual organizado por un periódico. Ante la primera pregunta, Pablo Pineda confirmaba que, en efecto, padece síndrome de Down y que su madre le había ayudado a hacerle frente hablándole mucho, de todo tipo de temas. Afirmaba este joven malagueño que «el hablar estimula el desarrollo del intelecto. Lo peor que puede haber son los silencios y los gestos, porque nos acostumbramos al mínimo esfuerzo».

La comunicación puede ser un esfuerzo, como dice Pablo Pineda, cuando no se siente facilidad o inclinación. Sin embargo, aunque no sepamos cómo comunicarnos, todas las personas queremos hacerlo y hacerlo bien, de forma que al menos nos entiendan. También en este aspecto, tenemos la ocasión de comprender qué es «la siembra» aplicada a la comunicación en la organización empresarial. La propia experiencia nos lleva a saber que es necesario contar con el factor tiempo, tal como nos explica Koldo Saratxaga desde su experiencia y en palabras que entendemos bien:

«La comunicación no es un tema que se aprende en un cursillo, ¿cómo se consigue?, sencillamente sentándonos más a la mesa. A medida que vas entrando y sintiéndote cómodo en el proyecto empiezas a decir. Tal vez hoy no hablas, mañana hablas un poco, y dentro de tres años estás entusiasmada porque te sientes parte, actor del proyecto, parte del éxito y tu comunicación aumenta.»

También necesitamos el factor tiempo para conseguir la humildad que tanto favorece las relaciones, un valor al que nos hemos referido estos días pasados, con respecto al liderazgo. Es significativo que la primera frase que conocemos de Koldo Saratxaga, tras presentarse gbe-ner en sociedad, guarde relación con la humildad. Así hablaba a Juanjo Basterra, de Gara:

«Quienes estamos ahí [en GBE-NER] llevamos décadas intentando de una manera muy humilde practicar un estilo organizacional diferente y queremos ser una referencia.»

La humildad no acaba de resultar simpática, en general. No se considera un valor real, sino parecida al apocamiento más allá de la prudencia. Sin embargo, la humildad, tal como la hemos visto en el contexto de este Nuevo Estilo de Relaciones, NER, reside en la inteligencia y el pragmatismo de tener en cuenta que cada persona tiene una aportación que hacer al proyecto común. Además, en el plano de las relaciones, la humildad se traduce en un reconocimiento a cada persona, un reconocimiento que no es un regalo, sino realismo, como real es la aportación que ofrecemos cada uno y cada una.

Lo contrario es no confiar en que las personas van a poner de su parte para que el proyecto común salga adelante; entonces, en lugar de confianza, hay control. Dado que el modelo imperante está asentado en el control y la jerarquía, y tiene casi un siglo, prescindir de esquemas arraigados no se obra de la noche a la mañana, de manera que también esto influye a la hora de contar con el factor tiempo.

Hoy apelamos a tu experiencia para acreditar el valor de la comunicación, la humildad y la siembra necesaria —el tiempo— para que ambas den resultados.

La experiencia es un medio de acreditar el conocimiento, junto con el argumento de autoridad. En el ámbito académico, se recurre a menudo a la autoridad de científicos y estudiosos para dar por probada una afirmación, una realidad. Pero también con frecuencia el ámbito académico va por detrás de la realidad, la estudia, no siempre la investigación nos brinda un Newton, o un Fleming o una Marie Curie, sino que se constituye en auxiliar de nuestro mundo. De manera que te invitamos a participar en este sueño de las relaciones y a hacer experiencias que sirvan como materia de estudio a los investigadores y estudiosos deseosos de plantear la innovación en el ámbito de la empresa.

Y te deseamos un feliz descanso. Nosotros estaremos de nuevo aquí mañana, porque encontraremos tiempo para el descanso y para acudir a esta cita.

El líder que confía en las personas (2): no control - kontrolik eza

Bienvenido y bienvenida a esta página. Hoy el protagonista es el «no control - kontrolik eza», tal como lo comparte Koldo Saratxaga en su libro Un nuevo estilo de relaciones - Harreman-estilo berri bat.

Seguimos, pues, en el tema comenzado ayer, que igualmente es un tema de actualidad en las páginas de economía, ya que también ayer se divulgaba el dato de que el 42% de las personas en las organizaciones empresariales suspenden a sus jefes, según la encuesta de Otto Walter presentada por APD Zona Norte, ayer en Bilbao y Pamplona y hoy en San Sebastián. Aunque presentada aquí, la encuesta se ha realizado en el ámbito de todo el territorio español.

La necesidad de mejorar la función directiva es uno de los retos que tienen ante sí las organizaciones empresariales. Encuestas como éstas lo recuerdan y también nos hacen ver la función directiva en la realidad cotidiana: comunicación con las personas, trato, etc. No hay recetas mágicas, ni hay formación que imbuya de poderes directivos o de liderazgo de éxito, sino que el secreto está en cada persona. Nuestra página hoy está pensada para acompañar la reflexión particular sobre algunos aspectos de la organización de las personas.

En nuestra página de ayer eran protagonistas las energías de las personas porque son las protagonistas del éxito o del fracaso de una organización.

La energía de las personas se pone en marcha desde el interior, con la decisión de querer aportar al proyecto común. Todo empieza por querer y por decir «sí» al proyecto común, un «sí» inicial que se actualizará con «síes» sucesivos ante cada aportación que el proyecto requiera de nosotros. Y así esto es lo que hacen Koldo Saratxaga y su equipo en K2K emocionando cuando llegan a una organización para realizar el cambio organizacional a un Nuevo Estilo de Relaciones: Se celebra una asamblea con todos los miembros de la organización para pedir el sí o el no de cada uno.

El líder de la organización, el directivo, el ejecutivo puede ser una persona que confíe en sí misma por excelencia, en su criterio para elegir el método más apropiado, que puede haber aprendido de un consultor o consultora de empresas, en un curso, etc. Suele tratar de ahormar el comportamiento de todas las personas a esa pauta y a su criterio como referencia última de la actividad de la empresa.

Esto es lo más corriente y, sin embargo, nos muestra que todo empieza por la confianza en las personas. El líder, directivo o ejecutivo que no confían en las personas de la organización confían en cambio en otras personas: el consultor, el consejo, etc. Como ejemplo de todo ello, tenemos cerca en esta página la experiencia de Alfredo Sáenz que hemos leído esta semana. En el reflotamiento de Banesto —narrado por Alfredo Sáenz en el libro Homo Valens—, leímos que en un principio lo que hicieron Sáenz y su equipo fue aplicar soluciones financieras de diseño, que tanto él como sus ejecutivos conocían a la perfección. Estas soluciones desde la teoría y el papel no sólo no funcionaron, sino que distrajeron su atención de la realidad nada menos que durante 9 meses. Alfredo Sáenz y los demás miembros de su equipo llegaron finalmente al terreno de la realidad —esto es lo que nos interesaba destacar el martes, cuando leíamos esta experiencia—. En él identificaron que la cuestión estaba en las personas, entendiendo que la vida del banco pendía de las sucursales, hasta de la última de ellas, y por ahí se canalizó el concepto de la importancia de las personas.

La opción del líder, el directivo o el ejecutivo en línea con un Nuevo Estilo de Relaciones se orienta a:

• Ceder al cliente la posición de referencia última de la actividad de la organización.

• Ceder el protagonismo en la organización a las personas de la misma.

Como podrás leer en el fragmento de «no control - kontrolik eza» de Un nuevo estilo de relaciones - Harreman-estilo berri bat que compartimos hoy, la propuesta de Koldo Saratxaga es lograr a partir de la realidad los mejores medios para el desarrollo de la actividad, y no a la inversa, aplicar recetas a priori. Antes de pasar a la acción, son necesarias horas de comunicación y escucha, relata Koldo en estas páginas. Forma parte de la adquisición del conocimiento de la realidad.

Aunque la empresa sea un ente jerarquizado y aunque la responsabilidad se haga recaer sobre un cuadro ejecutivo, la existencia de una organización empresarial es el resultado de lo que hace cada una de sus personas.

Que un ejecutivo sea responsable no quiere decir que esté en su mano hacer todo aquello de lo que es responsable. El máximo ejecutivo tiene el mayor poder dentro de la organización y la máxima responsabilidad, pero no tiene poder alguno sobre la libertad de las personas si ellas no se lo dan. A esto se refería Koldo en su clase en la Universidad de Mondragón, cuando decía que a él no le había gestionado nadie nunca, ni cuando era pequeño.

El líder no sólo permite que las energías de las personas fluyan, sino que sabe sacar de ellas lo mejor de ellas mismas. El camino es muy sencillo: creer en las personas, actuar con el convencimiento de que todas las personas tienen algo que aportar y proporcionarles todas las facilidades para que lo aporten.

¿Cuántos niveles de jerarquía tiene que haber? ¿Cuánto aparato ejecutivo necesita una organización? Si lees las páginas de Koldo que te proponemos hoy, verás que los encargados no son necesarios. Los mandos intermedios son, pues, prescindibles. Si lees su libro, verás que la función de conducir las organizaciones tiene un equipo de pilotaje cuya actividad abarca a toda la organización y después nada más aparte de los líderes de los equipos, una función en la que rota un alto porcentaje de las personas que componen la organización.

Fotografía http://www.clinicdata.com.ar/wp-content/uploads/2009/02/grupo-personas-chica.gif

El líder que confía en las personas (1)

Aquí estamos un día más, desde esta ventana abierta, aún recibiendo ecos de la presentación de gbe-ner desde distintos puntos informativos, como el que hoy compartimos: portal de Economía Solidaria, una web dedicada a la divulgación y la acción en cuestiones como las finanzas éticas, el mercado social, el consumo responsable y el comercio justo, entre otras.

Economía Solidaria ofrece la entrevista de Juanjo Basterra a Koldo Saratxaga, publicada en el diario Gara el pasado sábado: «Creer en las personas es esencial ante el modelo actual imperante».

Hoy, como todos los días, nos hemos dado nuestra caminata por la Red. Son noticia en materia de trabajo datos como estos dos: «Los emprendedores 'pinchan' en la burocracia. El papeleo de las Administraciones provoca que sólo el 14% de los que quieren poner en marcha un negocio llegue hasta el final» (Cinco Días); y «El 60% de las familias españolas tiene dificultades para llegar a fin de mes» (Cinco Días). No nos han sido indiferentes estas historias anónimas relacionadas directamente con las personas y con los resultados de sus esfuerzos y sentimientos. De eso es, en definitiva, de lo que nos hablan ambas noticias.

Todo nos ha llevado hoy a querer compartir en esta página un rasgo del estilo de trabajar que estamos aprendiendo enmarcada en algo tan apasionante como es el trabajo en equipo. ¿Recuerdas las prácticas que aparecían en los libros de texto de tu etapa escolar? Más o menos en esa línea va la propuesta, ya que hay que reconocer que, aunque se habla mucho del trabajo en equipo, las buenas palabras naufragan antes de llegar a la realidad, y a la hora de la verdad el trabajo en equipo puede ser una realidad exótica. Si no hay equipos en tu organización o en tus relaciones, al menos puedes abrir la puerta mental a este esquema que te proponemos.

Nuestra propuesta es actuar con conciencia y confianza en el valor de las personas a tu alrededor.

Te invitamos a pensar que los integrantes del equipo —o las personas con las que te relacionas— son personas perfectamente capaces de hacer su aportación a las metas del equipo y no necesitan que nadie les trate con superioridad, les «dé lecciones», les hable como si conociera lo que saben, dando por sentado que sabe más que ellos, etc. Todas estas actitudes son corrientes, no hay que documentarlas en especímenes encontrados en alguna organización aislada.

Así nos muestra Koldo Saratxaga en su libro cómo se confía en las personas a la hora de trabajar. Lo ejemplifica con la experiencia de su encuentro con tres estudiantes:

«Como es habitual, y más con su edad, les parecía que tenía que ser complicado y no acababan de ver eso de que las personas saben cuál es su trabajo en el equipo y no necesitan jefes que las controlen y les digan lo que tienen que hacer, sino que, como son responsables, lo hacen. Entonces se me ocurrió hacerles la siguiente propuesta.

“Imaginad que vosotros tres estáis trabajando en Irizar desde hace unos meses y os llamo para haceros el siguiente planteamiento: ‘Mirad, estoy pensando que dediquéis, los tres como equipo, una gran parte de vuestro tiempo durante más o menos un año, a buscar por el mundo oportunidades de compra, de nuevos proveedores, de una familia de productos de la que hoy compramos, por valor de unos diez millones de euros. ¿Vosotros cuánto creéis que podréis mejorar sobre la situación actual?’”.

Recuerdo que el que estaba frente a mí, de pelo rizado y con sus pendientes, con una gran agilidad mental, dijo sin titubear: “Un treinta por ciento”. Yo miro a los otros dos y les digo: “¿Qué? ¿Vosotros estáis de acuerdo?”. Se miraron entre ellos, miraron al primero y dijeron: “Sí, sí, de acuerdo”.

“Bien, ahora vamos a ver otro escenario. Estáis en Irizar, yo os llamo a los tres y os planteo lo siguiente: ‘He pensado que a partir de ahora vais a dedicar la mayor parte de vuestro tiempo, durante más o menos un año, a la búsqueda de nuevos proveedores por el mundo de unas determinadas familias de productos, con un importe aproximado de diez millones. Quiero que logréis una mejora del treinta por ciento. ¿De acuerdo? Pues en marcha, ya podéis empezar cuanto antes’”.

A continuación les pregunté: “Ahora, en cuanto salgáis de aquí y crucéis la puerta: ¿qué vais a decir?”. Inmediatamente, el mismo del pelo rizado, me contesta: “Este h… ¿qué se cree?”. Entonces se volvieron a mirarse entre ellos, movieron la cabeza de arriba abajo y me miraron, sin más comentario. Tuve la sensación de que se fueron satisfechos.»

En suma: escuchar, dejar hacer, pensar que las persona son las que mejor saben hacer su trabajo. Esto permite que las personas se vayan sintiendo dueñas del proyecto, lo sientan como algo propio y, en consecuencia, le aporten todas las energías que aportarían a algo propio.

Todo ello se encuentra también en consonancia con el planteamiento que guía la meta de no despedir a nadie, algo que se ha destacado estos días pasados con respecto a gbe-ner. Afirma Koldo que cuando una empresa despide a una persona o a varias, todos los demás quedan tocados, porque saben que otro día pueden ser ellos los despedidos: «A algunos los echarás, pero los demás quedan tocados, porque no saben cuándo les va a tocar a ellos. Y si el día de mañana las cosas vuelven a ir bien, estarán marcados porque no saben cuándo volverán a sacar otra vez el hacha.»

Lo mismo aplica al trabajo cotidiano: si a una persona se le cortan las alas del esfuerzo, de la creatividad y de la superación con un «darle lecciones» o dar por descontado que no sabe o no vale o no quiere, esa persona dejará a un lado sus capacidades y posibilidades, y se limitará a hacer lo que le «ordenen y manden» para no tener problemas.

Este ejemplo de liderazgo que nos da Koldo Saratxaga es difícil de seguir y de encontrar, pero no imposible. Desde este punto, nos explicamos que haya quien considere elevado el nivel de liderazgo de este estilo que llamamos NER, el Nuevo Estilo de Relaciones, tan elevado que piense que sólo está al alcance de Koldo Saratxaga, prácticamente.

Nosotros no pensamos así, sino que queremos poner en juego todas las energías para hacer intervenir en nuestras relaciones esta confianza y esta humildad. Contamos con la gran fortuna del ejemplo directo de Koldo Saratxaga, estas ideas no son un ente ideal o ficticio, todo lo contrario.

Sin embargo, ¿somos capaces de ser humildes? Si pensamos que la humildad es la verdad, en el sentido de atenernos a la realidad, pensaremos también que la humildad es la inteligencia verdadera, pues nos conduce a certezas.

Parafraseando la conocida afirmación «Mientras hay vida, hay esperanza», diríamos que «Donde hay personas y se unen, hay esperanza». Ésta es nuestra respuesta hoy a los retos difíciles que vamos encontrando.

Y aunque las palabras remiten a valores que parecen abstractos: confianza, humildad, unión, estamos también hablando de realidades tangibles como economía, progreso, civilización, humanidad, personas.

«La llave es: Creer en las personas»

Hemos dedicado a gbe-ner Elkartea nuestra página en los cinco días precedentes, hasta acompañar toda la presentación en Sociedad de este ilusionante proyecto de futuro. Si pinchas sobre la imagen podrás ver el dosier de prensa completo en formato pdf (7,4 MB).

Y hoy, en busca de poder aportarte algo, bienvenido y bienvenida visitante, hemos estado oteando el horizonte y dando nuestro buen paseo por la Red con estas miras. No te vamos a contar nada que no sepas, porque ésta es la primera conclusión del paseo: que todas las personas, con nuestra experiencia, sentido común y capacidad de análisis, somos capaces de determinar lo que va bien y lo que va mal. La cuestión está en pasar a la acción, en corregir lo que está mal y emprender acciones que den resultados positivos, ahí ya es más difícil acertar.

Sin ir muy lejos, en Navarra nos hemos encontrado una pyme que cierra y deja a 35 personas sin trabajo, casi todos hombres y cabezas de familia. Esta pyme del sector industrial trabajaba para dos grandes clientes que han reducido drásticamente sus pedidos. Además, la empresa ha acumulado una deuda tributaria a la que no puede hacer frente.

Otra gran empresa en Barcelona ha solicitado un ERE porque prevé pérdidas para 2010, aun cuando cerrará 2009 con un beneficio un 12% superior al de 2008. Para evitar, pues, entrar en pérdidas solicita aligerar su plantilla en casi el 10%.

Al margen de estas noticias, hemos leído el capítulo que Alfredo Sáenz escribe en el libro Homo Valens —un volumen coordinado por Javier Uriz que incluye también otras importantes experiencias de cambio organizacional; por orden alfabético: Carlos Álvarez (Fremap), Miguel Canalejo (Alcatel), Antonio Cancelo (Eroski), Sixto Jiménez (Viscofán), Victoriano Reinoso y Juan José González López (Unión Fenosa), Koldo Saratxaga (Irizar Group), Juan Soto (Hewlett Packard), Pedro Luis Uriarte (BBV)—. Alfredo Sáenz explica que al llegar a Banesto para reflotar la entidad, él y su selecto equipo de asesores financieros tardaron 9 meses en darse cuenta de que todas las impecables soluciones financieras y económicas que tan bien habían estudiado y dominaban no servían para nada, pues el problema era de cultura organizacional, de personas. Indica Alfredo Sáenz que el primer paso del cambio se enfocó a la gestión de impagados y al control del gasto, porque no podían dedicarse a todo a la vez, necesitaban resultados rápidos, liquidez y sanear aspectos que continuarían minando la entidad por más iniciativas positivas que pudieran ponerse en marcha.

Organizaciones saneadas y centradas en el cliente: parece ser el mensaje continuo desde la actualidad económica para hacer que prosigan su actividad las organizaciones empresariales. Lo que también hemos visto en las páginas de actualidad son consejos en sobreabundancia.

Escribe Koldo en su libro Un nuevo estilo de relaciones: «Si existieran recetas infalibles y dispusiera de ellas, creedme que dedicaría mi vidaa repartirlas gratuitamente, pues nada me haría más feliz».

Sin embargo, hay algo que apenas encontramos en la realidad económica que hoy hemos estado repasando: el valor de las personas. Y esto es lo que sí indica Koldo Saratxaga:

«Y lo que yo indico como elemento clave, en definitiva, como la llave, es: Creer en las personas, dejar que se adueñen del proyecto, que se ilusionen con él y con su evolución, que siempre será de éxito, y ya decidirán si es necesario cambiar procesos, productos o compañeros de viaje.»